【正文】 9XXXX在績效管理實施中的誤區(qū)（ 1/5）實施誤區(qū) 建議u 績效計劃中關鍵績效指標（ KPI）的重要性大于工作目標（ GS）；KPI比 GS難完成。 績效結果主要用于獎金發(fā)放，與其他人力資源管理制度的結合有限，績效激勵效果有限 績效管理辦法中明確規(guī)定績效考核結果需要對員工本人溝通252。 缺乏嚴謹?shù)脑u判標準使得考核結果的正態(tài)分布出現(xiàn) “輪流坐莊 ”的現(xiàn)象 優(yōu)點7XXXX績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三： 績效考核與評估需要正確和及時的溝通績效考核與評估現(xiàn)狀解決方案252。 部分管理者沒有把績效監(jiān)控和指導當作日常管理工作的重要組成部分 缺乏對績效期望值的事先溝通和輔導252。 指標共?，F(xiàn)象普遍 試點分公司已經將指標分解到業(yè)務崗位，形成較為完整的指標體系績效指標設定現(xiàn)狀解決方案252。 績效管理體系的診斷216。 其它管理制度的問題q 績效管理優(yōu)化方案5XXXX績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：績效指標落實到部門，但尚未分解落實到基層崗位252。 設計指標分解原則，輔導部門經理 /中心主任將部門 /中心指標分解落實到崗位252。 基層崗位的指標個數(shù)繁多，不能突出考核重點 優(yōu)點 部分管理者會進行不定期的績效監(jiān)控和指導行為，但并沒有把它規(guī)范化、長期化，更沒有把績效指導當作績效激勵的重要手段 設計績效評估流程，規(guī)范評估標準和績效結果的溝通行為252。 對于員工的績效結果缺乏明確的溝通管理工具，導致員工不理解考核過程和結果，挫傷員工積極性，影響績效管理效果 優(yōu)點8XXXX績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四： 績效結果的應用方式有待多樣化績效考核結果應用現(xiàn)狀解決方案252。 與績效結果相結合的激勵措施有限，對塑造績效導向的企業(yè)文化的作用有限u 關鍵績效指標的結果是客觀的，工作目標的結果是主觀的。u 根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長期發(fā)展的角度對綜合部門設置相應的 KPI和工作目標，以確保各個部門的 KPI和工作目標完成的難易程度是相當?shù)摹?0XXXX在績效管理實施中的誤區(qū)（ 2/5）實施誤區(qū) 建議u 人力資源部推行的績效管理辦法是人力資源部的。u 由部門經理 /直屬單位主任親自完成績效指標的設定，并將設置中的問題歸納總結與人力資源部 /顧問溝通。u 績效管理是一項戰(zhàn)略項目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標的管理體系，是每一位公司管理層和員工的職責所在，不是人力資源部的工作。以后組織結構或崗位設置調整了，還得重新設置指標，現(xiàn)在設置指標是在做無謂的工作。組織結構和崗位設置的調整可以安排為下一步的工作。變化和調整是持續(xù)的，不是一次調整到位之后就可以保持不變的。u 溝通本次績效管理優(yōu)化項目的主要目標：績效指標的優(yōu)化、績效指導溝通的加強；向各級員工推介績效管理的優(yōu)化方案；修正大家的期望。13薪酬管理績效管理能力模型培訓管理招聘淘汰職業(yè)發(fā)展。為什么一定要讓一部分人得 “中等 ”？u 正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分布是一個群體的正常狀態(tài)，請參看后頁的圖示。 績效管理體系的診斷216。 三類人員薪酬標準低，激勵作用有限 部分生產單位人員流失率較高，影響了相關單位的工作質量、效率和穩(wěn)定性人員儲備薪酬回報 薪酬結構市場化232。 績效目標明晰化232。公司戰(zhàn)略公司績效指標部門關鍵績效指標員工績效計劃關鍵績效指標 工作目標 能力發(fā)展計劃部門和員工個人績效計劃的反饋企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的落實23績效管理體系又是促進企業(yè)實現(xiàn)經營業(yè)績目標的工具績效管理績效管理公司公司 戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結構組織結構崗位職責崗位職責處室職責處室職責部門職責部門職責公司年度公司年度KPI處室季度處室季度KPI部門年度部門年度KPI部門季度部門季度KPI崗位崗位 KPI作業(yè)程序作業(yè)程序核心業(yè)務核心業(yè)務流程流程系統(tǒng)流程系統(tǒng)流程通過規(guī)范化的績效目標設定、溝通、績效監(jiān)控與反饋，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進員工工作方法、能力和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。 是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定 ,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果 ,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式?？冃ПO(jiān)控與指導績效考核與評估績效結果應用績效指標設定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標部門目標與行動計劃30目錄q XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告q 績效管理優(yōu)化方案q 績效管理理念q 績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q 績效管理體系優(yōu)化方案216。 績效結果應用q 績效管理體系的持續(xù)改進31目錄q XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告q 績效管理優(yōu)化方案q 績效管理理念q 績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q 績效管理體系優(yōu)化方案216。 績效結果應用q 績效管理體系的持續(xù)改進32績效指標設定的流程圖總經理和分管領導考核人人力資源部討論確定戰(zhàn)略舉措共同確定各部門的績效指標，并填寫部門經理的“ 員工績效考核評分表 ”與被考核人一對一溝通績效指標根據(jù)部門指標，逐級設置下屬崗位的績效指標，填寫 “ 員工績效考核評分表 ”注 :1. 本流程中提到的設定績效指標都包括了 KPI和 GS的設定、目標值以及各指標之間的權重分配；2. 部門的績效指標等同于部門負責人的績效指標；將表格交人力資源部備查開始結束公司戰(zhàn)略及年度經營業(yè)績指標部門經理的 “員工績效考核評分表 ”員工的 “ 員工績效考核評分表 ”33集團下達的經營績效指標和公司戰(zhàn)略舉措自上而下分解為部門和崗位的關鍵績效指標，而工作目標由部門和崗位的重要工作內容形成績效指標設計的主要思路是將集團下達的經營績效指標結合省公司自身的戰(zhàn)略舉措以自上而下的原則分解成為各個部門和崗位的關鍵績效指標；而部門的重要工作和崗位的重要工作構成部門和崗位的工作目標。 被考核者：各部門 /中心的員工，并且是直接下級252。關鍵業(yè)績指標 線性扣分1. 2. 3. 4. 5. 60分 100分 線性加分 120分挑戰(zhàn)值 爭創(chuàng)值目標值關鍵業(yè)績指標 線性扣分1. 2. 3. 80分 100分挑戰(zhàn)值目標值集團下達的指標XXXX各部門 /中心 /崗位的指標37在對部門和崗位的工作目標進行打分時改用五檔固定值評分的方法進行評估，具體檔位數(shù)值及其含義如下：GS得分強制固定為 60分、 80分、 100分、 120分和 140分 5檔，不同檔位之間不存在中間分數(shù)（如 70分， 95分等）工作目標的評分標準采用五檔固定值的方法GS 得分 具體含義60 遠低于工作目標的期望，影響部門或他人績效80 未完成或部分未完成工作目標100 完成工作目標，達到主管領導的預期或要求120 工作目標完成情況高于期望140 工作目標完成情況高于期望，且對部門或他人的績效也產生支持幫助作用38關鍵績效指標和工作目標的比重設置1. KPI與工作目標各自所占的比重：q 市場部、網(wǎng)絡部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計劃和直屬單位的 KPI比重占 70％； GS占 30％（直屬單位內部三級經理的 KPI占 60%， GS占 40%；基層員工 KPI占 50%； GS占 50%）q 其他各個部門的 KPI比重占 40%；工作目標占 60%（承擔內部客戶滿意度指標）2. 各項指標的權重設置原則：q 每一項指標的權重一般不要小于 5％，以 5％遞增，最高不超過 30％的權重；q 崗位 KPI與 GS的數(shù)量各不超過 5個；績效指標 得分 權重關鍵績效指標 KPI 1 xx % ? 70％（市場、網(wǎng)絡、客服、設計、發(fā)展計劃和直屬單位）? 40％（其他部門）KPI 2 xx %