【正文】 成果可衡量性 強，則工作目標完成效果評價的總權重 較低，反之亦然，但這一類權重一般不 超過 30％ 一 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標 權重高 一 受約人影響直接且顯著的指標及工作目 標權重高 一 綜合性強的指標權重高 一 權重分配在同級別、同類型崗位之間應 具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性， 因此具有一定的浮動范圍 設計指導原則 確定各類關鍵業(yè)績指標中具體 指標的權重 確定三大類關鍵業(yè)績指標與工 作目標完成效果評價之間的權 重 確定步驟 48 權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明 下 降 上 升 持平 效益類 營運類 組織類 工作目標設定 上級 下級 正職 副職 行政 黨務 生產(chǎn)經(jīng) 營型 職能性 * * 財務與計劃部門除外 49 關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策 設定通則 ? 負有損益責任的正副職經(jīng) 理的效益類指標權重大 ? 越往基層營運類指標權重逐 漸增大 ? 在每類指標中分主要及次要 兩級。 一 + 職責 具體目標 業(yè)績驅動因素分解 關鍵業(yè)績指標（舉例） 35 業(yè)務關鍵成功因素是選擇關鍵業(yè)績指標的出發(fā)點 確定關鍵成功因素 ? 確定戰(zhàn)略業(yè)務單元 /戰(zhàn)略 單元的關鍵成功因素 ? 根據(jù)關鍵成功因素的重 要性對其進行排序 ? 設定目標 使關鍵成功因素與關鍵業(yè)績指 標相匹配 ? 確定每個關鍵成功因素對應 的關鍵業(yè)績指標 ? 確保完整性 ? 避免重復 確保適用性 ? 從上至下保持 一致 ?模塊化 ? 控制與衡量一致 ? 從上到下可獲得數(shù)據(jù) 舉例 ? 成為市場規(guī)模的領導者 ? 成為低成本營運者 ? 提供優(yōu)質一流服務 ? 提供優(yōu)質產(chǎn)品 ?每個產(chǎn)品均形成一 定 的市場份額 /銷售額 ? 成本占收入的比例 ? 雇傭交易商 ? 客戶對服務的滿意度 指數(shù) ? 客戶對產(chǎn)品的滿意度 指數(shù) ? 數(shù)量增長率 ? 每個地區(qū)的銷售額 ? 每種產(chǎn)品的銷售額（或在可獲得數(shù)據(jù)的情況下，市場份額是多少 ? 每個地區(qū)、每種產(chǎn)品渠道的銷售 成本 /收入 ? 次級交易商的銷售所占的比例 ? 反應時間 ? ? ? 產(chǎn)品質量 ? 安裝時間 ? 機器正常運行的時間 36 關鍵業(yè)績指標的選擇原則 選擇原則 ? 效益類指標以投資資本回報率、自由現(xiàn)金 流和利潤總額為核心。其中定量指標部分包括效益類指標、營 運類指標和組織類指標。 ? 協(xié)調預算概算過程，確定 財務目標及運行計劃，以 最低成本保證經(jīng)營中的資 金供給并使資金使用效益 最大化 ? 協(xié)高管理地區(qū)分公司海外 分公司及國外中糧參與投 資的關聯(lián)企業(yè)。 明確了解組織結構及部門工作使命 182。 對業(yè)績考核對象進行工作分析并明確崗位職責 182。 ? 管理律師事務，確保專業(yè)、 高效的法律服務以保護公 司合法利益 ? 通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動 實現(xiàn)各業(yè)務種類價值最大化 總裁 人力資源部 區(qū)域與關聯(lián) 公司管理部 行政部 黨群工作部 財務部 戰(zhàn)略發(fā)展部 審計部 法律部 中國食品 鵬利國際 中糧糧油進 出口公司 中糧貿(mào)易 發(fā)展公司 ? 以及時、高質量的信息， 積極的溝通和周到的服 務全面支持公司決策層 高效的運作，建設公司 形象 ? 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標， 協(xié)調和審定經(jīng)營計劃及重大 投資計劃，以確保公司日常 的正常運營及新業(yè)務發(fā)展 ? 負責黨、團及工會的日常工作 ? 對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進行 監(jiān)控，確保經(jīng)營合法及信息 真實，以維護公司利益 10 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內(nèi)容 11 在建立業(yè)績管理體系前應首先決定的問題 ? 業(yè)績考核的形式 對中高層管理人員簽署業(yè)績合同 其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具 體的業(yè)績考核依據(jù) ? 業(yè)績考核的工具 盡可能使用可量化的關鍵業(yè)績指標 職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化的工作效果 12 業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員 簽署范圍 低 高 高層管理人員至業(yè)務群體總裁層 中層管理人員至業(yè)務單元層 中高基層管理人員至工廠級 所有管理人員至車間主任級 所有員工 簽署范圍的決定因素 ? 對公司業(yè)務發(fā)展的把握：按 照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向 ? 對人員的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才 ? 損益責任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結果有重大影響的管理人員。定性類指標包括與 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等，如工作 目標完成效果等 ? 是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對 所有操作過程的反映 ? 是由高層領導決定并被考核者認同的 關鍵業(yè)績指標的描述 關鍵業(yè)績指標的價值 ? 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的 經(jīng)營操作的情況 ? 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取 行動 ? 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客 觀基礎 ? 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅 動力的經(jīng)營方面 26 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅動因素而設定的 找到業(yè)績最根本的驅動因素 ROIC 投資 資本 回報 率 稅后 息前 利潤 投資 資本 收入 成本 固定 資產(chǎn) 運營 成本 舉例 ? 定價 ? 分銷 ? 成本 ? 資產(chǎn) 將各種指 標轉化為 關鍵業(yè)績 指標用于 衡量財務 、運營等 各方面業(yè) 績 ? 為管理層最關心 的數(shù)據(jù) ? 反應業(yè)績變化的 驅動因素 ? 協(xié)助找出變革 行動 轉化成各 種因素 設計關鍵 業(yè)績指標 27 關鍵業(yè)績指標對驅動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要 業(yè) 績 指 標 關鍵業(yè)績指標 （ KPIs) ? 生產(chǎn)周期時間 ? 銷售收入 ? 單位成本 ? 廢品率 ? 勞動生產(chǎn)率 驅動因素 經(jīng) 濟 利 潤 （ EP) 長期加總 折現(xiàn) 現(xiàn)金 流量 值 投資者 判斷 股票 價格 應 用 公司各級用來 制定目標和衡 量業(yè)績 用于衡量各業(yè)務 單元的短期總體 效益 評估、比較戰(zhàn)略： 用于衡量 /權衡 長期性項目 對管理 層質量 的評估 28 業(yè)績合同組成部分二：關鍵業(yè)績指標類別 界定 考核目的 類別細分 舉例 效益類 營運類 組織類 ? 體現(xiàn)公司價 值創(chuàng)造的直 接財務指標 ? 實現(xiàn)公司價 值增長的重 要營運結果 與控制變量 ? 實現(xiàn)積極健 康的工作環(huán) 境與公司文 化的人員管 理指標 ? 全面衡量創(chuàng) 造股東價值 的能力 ? 利用最有效的 營運杠桿衡量 和確保戰(zhàn)略及 財務目標完成 能力 ? 衡量推動企 業(yè)價值觀建 立與人員組 織競爭力和 能力 ? 資產(chǎn)盈利效率 ? 現(xiàn)金獲利能力 ? 盈利水平 ? 成本控制 ? 收入管理 ? 資產(chǎn)投資 管理 ? 進度管理 ? 科研管理 ? 崗位設置與 聘用 ? 考核培訓與 培養(yǎng) ? 薪酬福利 ? 投資資本回報 率 ? 自由現(xiàn)金流 ? 利潤總額 /稅 息前利潤 ? 部門管理費用 ? 市場份額 ? 實際資本支出 與市場預算差 異 ? 產(chǎn)量計劃完成率 ? 科技進步貢獻率 ? 員工總數(shù) ? 培訓覆蓋率 ? 員工滿意度 29 衡量公司價值的標準演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心 衡量標準 衡量目的 銷售收入 企業(yè) 規(guī)模 利潤 盈利能力 投資資本回報率 ? 資產(chǎn)盈利效率 ? 以現(xiàn)金回報股東 的能力 由追求規(guī)模轉為追求效益 由追求效益轉為創(chuàng)造效益的效率 ? 考慮投資者投資的機會成本 ? 考慮投資者實際可支配的利潤 ? 考慮經(jīng)營活動的競爭力 30 投資資本回報率是最綜合的效益類指標 投資資本回 報率 百分比 稅后凈營業(yè)利潤 億元人民幣 投資資本 億元人民幣 凈營業(yè)利潤率 百分比 商品銷售收入 億元人民幣 投資資本周轉率 次 /年 毛利率 百分比 其它業(yè)務收入 百分比 投資收益 百分比 稅項 百分比 營運資本周轉率 次 /年 固定資產(chǎn)和投 資周轉 次 /年 體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率 體現(xiàn)的贏利能力 + + 營業(yè)和管理 費用 百分比 247。但根據(jù)職 位影響力及業(yè)務性質作出選擇 ? 營運類指標根據(jù)各業(yè)務單元的 核心任務而定 與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 突出戰(zhàn)略的核心驅動因素 由投資資本回報率樹推演而出， 分為生產(chǎn)類、成本費用類和投資控制類 ? 各類指標都必須額明確的計算方 法和數(shù)據(jù)來源 ? 盡可能使用財務報表中已存在項目 來設計關鍵業(yè)績指標 ? 受約人對業(yè)績指標具有較大影響力 業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標 效益類 ? 投資資本回報率（ ROIC)是最重要的效益類指標，因為它能綜合反映營運效益及投資效益 ? 息前稅利潤（ EBIT）， 利潤凈額與自由現(xiàn)金 流（ FCF） 都是需向資本市場披露的重要財務 數(shù)據(jù)，但與 ROIC相比，片面性較大，所以權重相對要低 營運類 ? 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點選擇指標與權重，可指標分為幾大類 銷售收入激策指標 成本費用控制指標 投資支出控制指標 流動資本控制指標 組織類 ? 員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認同 37 關鍵業(yè)績指標衡量經(jīng)營成果中的可影響部分 經(jīng)營成果 經(jīng)營決策及 其執(zhí)行 ? 銷售策略 ? 成本策略 ? 投資與資 產(chǎn)管理策略 市場條件 政府監(jiān)督 自然資源條件 ? 市場規(guī)模 ? 勞動力市場 價格 ? 價格管制 ? 關稅 ? 天然氣候 ? 土地資源 關鍵業(yè)績指標的 衡量領域 38 有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征 職責業(yè)績的體現(xiàn)力 ?