【正文】 回報(bào)的方案。變化路徑高績效組織路徑不能首先堅(jiān)持注重績效的企業(yè)路徑?Emerson?Pepsico?Sonoco?Sun Trust?VF?3M?GE?Hallmark?JohnsonJohnson?Many high performers” on the journey”?Most panies ?BP?FPL?Wallace命令和控制 參與和授權(quán)高低 中 績效管理手段綜上所述，組織診斷的第一階段是明確績效差距。高績效組織的績效和授權(quán)HPOs聚焦績效自上而下驅(qū)動(dòng)的組織績效驅(qū)動(dòng)權(quán)責(zé)分明的組織等級(jí)制 指揮 控制導(dǎo)向任命式組織行為驅(qū)動(dòng) 參與和授權(quán)型組織高低 中 績效管理手段命令和控制 參與和授權(quán)大多數(shù)大型公司總矩陣的左下方開始（績效不良、命令和控制型管理）。他們的目標(biāo)是確保其員工具備主人翁意識(shí)。 CEO定期與整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子交流，了解個(gè)人的發(fā)展需求和目標(biāo)，帶領(lǐng)員工評(píng)估。另外，高績效組織展示了他們卓越的過程管理技能，并使之具備充分的競爭優(yōu)勢(shì)。溝通和審批路徑非常簡單，部門之間可以彼此映照。當(dāng)他們是一家執(zhí)行力很強(qiáng)的組織時(shí)，往往并非是令人愉快的工作場(chǎng)所。182。182。 領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動(dòng)。這些公司在其各自行業(yè)有逾 20年的持續(xù)績優(yōu)表現(xiàn)。透過研究從這些高績效企業(yè)總結(jié)出 6個(gè)管理屬性，每一個(gè)都專注在執(zhí)行力上。 這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者期望非?？儍?yōu)的組織表現(xiàn)。 對(duì)戰(zhàn)略和愿景近于苛刻的審視。 激情、結(jié)果導(dǎo)向的環(huán)境。某個(gè)績優(yōu)組織的特性領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動(dòng)?所有主要領(lǐng)導(dǎo)共同關(guān)注高績效表現(xiàn)?苛求、強(qiáng)勢(shì)驅(qū)動(dòng)的 CEO們?有效的高層團(tuán)隊(duì)?深入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的能力?對(duì)簡單的堅(jiān)定信仰，具有衡量成功的清晰指標(biāo)（除財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外）?富有成效的 “害怕失敗 ”對(duì)戰(zhàn)略和愿景近于苛刻的審視?動(dòng)力強(qiáng)大，若非振奮人心的，就終結(jié)?始終追求行業(yè)領(lǐng)先?持續(xù)追求贏利和增長?核心業(yè)務(wù)的積極捍衛(wèi)者?理解行業(yè)產(chǎn)品、客戶需求、競爭者能做什么 — 以及他們可以做什么改變激情、結(jié)果導(dǎo)向的環(huán)境?嚴(yán)格的、包含懲罰機(jī)制的工作狀態(tài)， 24小時(shí)響應(yīng)機(jī)制?基于責(zé)任分配的實(shí)時(shí)跟蹤，尤其在高層?勇于從失敗中學(xué)習(xí)進(jìn)取?很好的工作場(chǎng)所但未必是愉悅的?績效不良需要轉(zhuǎn)崗?成員以作為成功組織一員而驕傲六條通用管理特性的后三條聚焦結(jié)構(gòu)、技能和系統(tǒng)：182。182。182。某個(gè)績優(yōu)組織的特性（續(xù)）簡單架構(gòu)與核心流程的結(jié)合?權(quán)利、責(zé)任和業(yè)績挑戰(zhàn)簡單直接的結(jié)合?不復(fù)雜的溝通和審批路徑— 線到線?相似的結(jié)構(gòu)單元和貫穿公司的關(guān)鍵管理流程?最低限度的關(guān)鍵員工評(píng)估?規(guī)律性的核心管理流程和溝通世界一流的技能?有很多優(yōu)秀表現(xiàn)，至少一項(xiàng)利于鞏固戰(zhàn)略的世界一流技能?在他們的領(lǐng)域內(nèi)致力于打造組織能力?公司主要管理流程被視為真正的競爭優(yōu)勢(shì)發(fā)達(dá)的人力資源系統(tǒng)以持續(xù)活力?CEO是首席人才官?清晰聚焦績效與激勵(lì) — 成功的長期財(cái)富建設(shè)方案似乎是關(guān)鍵?管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者清楚其 23層以下員工的重要貢獻(xiàn)?CEO領(lǐng)導(dǎo)年度的 “員工評(píng)審 ”– 在最關(guān)鍵或高需求工作中的表現(xiàn)最優(yōu)個(gè)人 /團(tuán)隊(duì)?“人員素質(zhì) ”是第一優(yōu)先問題其他研究發(fā)現(xiàn)： 所有 10家公司都在嘗試自治。這些組織的自治與其他一些公司嘗試的 “參與和授權(quán) ”有所不同。我們發(fā)現(xiàn)成功進(jìn)入矩陣右上角區(qū)域的高績效組織第一階段還是要先實(shí)現(xiàn)高績效，然后才開始采用授權(quán)管理。第二階段是找出組織問題以及阻礙改變的原因。182。 共同的價(jià)值觀。182。 人員。 日常事務(wù)處理的過程和程序。② 7S 架構(gòu)致勝法則 關(guān)鍵工作 設(shè)計(jì)手段組織結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格人員 戰(zhàn)略 技能共同價(jià)值觀愿景需要什么改變？ 如何促成改變？組織挑戰(zhàn) 措施 驅(qū)動(dòng)力績效差距在我們心里，組織績效事實(shí)上即 “致勝法則 ”，她將戰(zhàn)略、能力、共同價(jià)值觀整合起來實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)。182。對(duì)比新老致勝法則，可以識(shí)別和評(píng)估組織為考慮變革進(jìn)行的設(shè)想。它是從初步不滿到變革第一個(gè)實(shí)際步驟之間的重要橋梁 一個(gè)明確的目標(biāo)，代表著更好的事物，邏輯健全、情感上具有吸引力的事物組織績效提升慣性的 改變后 解凍 不連續(xù)的 外部沖擊?新的競爭者、經(jīng)濟(jì)?新技術(shù)?撤消管制規(guī)定 內(nèi)部變化?新方向?新的領(lǐng)導(dǎo)者主要的、透過人實(shí)現(xiàn)的改變戰(zhàn)略 能力共同的價(jià)值觀愿景新戰(zhàn)略 新的或更強(qiáng)的能力共同的價(jià)值觀愿景變化某些組織內(nèi)的關(guān)鍵人員因?yàn)榇_定新的戰(zhàn)略、能力和共同價(jià)值觀而影響組織的成敗。關(guān)鍵工作什么是必須做的是什么 ?? 直接對(duì)輸出客戶價(jià)值有影響的點(diǎn) 通常包括 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 生產(chǎn)產(chǎn)品 銷售產(chǎn)品? 必須掌握的新技能源自哪里 ?? 來自第一線（客戶端）在最近一家連鎖門店的研究中發(fā)現(xiàn)，愿景變化包括庫存便利的提升。行為對(duì)比分析通常能有助于更精確地說明為什么那些重要工作的責(zé)任人需要進(jìn)行改變。這些可以從另幾個(gè) S中獲得 – 結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、人員、風(fēng)格，它們整體被成為 “設(shè)計(jì)杠桿 ”。 明確匯報(bào)體系以及分工合作事宜。182。 風(fēng)格。結(jié)構(gòu) 。整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目投入4000萬美元， 2周的課程可以接納 750位學(xué)員，而且為外國籍經(jīng)理配備翻譯。，包括 QSC系統(tǒng)的 A到 F層級(jí)。不允許走捷徑。我們經(jīng)常希望透過修補(bǔ)組織架構(gòu)圖來解決組織問題。182。 誰 among the important players is able to perform is his/her part in providing the new skill?182。 人們是否有能力實(shí)現(xiàn)所有的改變？182。1. 承諾 – 關(guān)于支持? 首席營運(yùn)官的支持? 全職的領(lǐng)導(dǎo)者? Line accountability? 3年周期2. Create shared responsibility for progress? Three “skill teams,” each headed by a field “baron”? District entrepreneurship: each district manager to experiment with two to three initiatives and then share lessons3. Build a success model from below? Focus on one pilot area (14 stores )? Use fulltime task force of highpotential area managers (eight managers, 3to 9month tours )? “Trained “area managers return to home districts to lead pilot area process there4. Force awareness of realities? Quarterly workshops to assess progress on skills ? Close observation of pilot area (“ If we can’t make it work in one area, there’s no point in talking about pany wide programs” )5. Restructure field anization? Store staffing standards? AOM span of control, supports? New recruiting/selection? Link to pharmacy strategy/skill gapsCHANGE BOARD – CHAIN RETAILER EXAMPLETop management (6)Other Officers/“owners”Home office (15)Field (8)Area operations Managers (125)Store managers and assistants (3,200)Associates (30,000)CourageConvictionCommitmentIndividual abilityOrganization supports/obstacleCapability to achieve change objectivesStrategyDelivering instore convenience in support shared responsibility for progress3. Build a success model from below4. Force awareness of realities5. Restructure field anization為了回答： “變革如何發(fā)生？ ”， OP 設(shè)計(jì)了 “組織的三角轉(zhuǎn)化 ”結(jié)構(gòu)，總結(jié)管理層在推行改變時(shí)需要做的 3個(gè)基本工作。對(duì)任一維度的過分依賴將阻礙改變。5種績效變革路徑的概述A B C D E描述 結(jié)構(gòu)性的流程驅(qū)動(dòng)的解決問題 (順應(yīng)性 ) 授權(quán)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的變革價(jià)值驅(qū)動(dòng)的適應(yīng)性改善跨部門流程再造 自上而下 , 技能驅(qū)動(dòng)的生成 /改善變化側(cè)重舉例 TOP/AVA 突破性進(jìn)展 全面質(zhì)量管理 CPR 公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)正確的表現(xiàn) Step change needed quickly Entitled culture已準(zhǔn)備好改變， 靈活性的組織Approaching theoretical limits。?世界基準(zhǔn)?項(xiàng)目績效指標(biāo)框架?績效地圖?Performance contracts pro forma?最優(yōu)實(shí)踐案例?導(dǎo)向成功?總裁的時(shí)間利用手冊(cè)?分析工具包框架?分析解決問題的工作室?“數(shù)據(jù)圖標(biāo) ”視頻和工作簿?客戶宣傳影片?技能 /意愿 /診斷?持續(xù)改進(jìn)原則工作室?最優(yōu)實(shí)踐案例?核心流程設(shè)計(jì)?示范角色介紹?7S清單?溝通協(xié)調(diào)?團(tuán)隊(duì)工作定義?溝通管道檢查?利益相關(guān)者分析?溝通計(jì)劃?溝通研討會(huì)?最優(yōu)實(shí)踐案例可能的行為 /工具?技能建設(shè)方案的設(shè)計(jì)框架?Discrete training modules — management skills (MFS), leadership skills(LFS), building highperforming teams, project management guide, designing ongoing improvement?Discrete tools — RJDs, timeusage logs, changereadiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop