1-可口可樂的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(2)-wenkub
2023-01-27 00:11:35 本頁面
【正文】 B）長(zhǎng)期獨(dú)占銷售權(quán)，不積極推動(dòng)銷售規(guī)模的擴(kuò)張；（ C）缺乏資本，無法投資于新的裝瓶技術(shù)、交貨技能和方法。它們要求裝瓶商提供：（ A） 較低廉的價(jià)格 ；（ B） 統(tǒng)一、便捷的全球服務(wù)；（ C） 大批量的及時(shí)供貨能力。4。2。 濃縮液制造 — 裝瓶 — 庫存 — 分銷 — 廣告促銷 — 零售 — 客 戶關(guān)系管理等環(huán)節(jié)可口可樂早期的價(jià)值活動(dòng)定位濃縮液的制造商，商標(biāo)使用授權(quán)與廣告（每年 6億美元的廣告費(fèi)用）（三）可口可樂的早期經(jīng)營(yíng)模式向區(qū)域性的企業(yè)提供獨(dú)家裝瓶許可和地區(qū)銷售許可權(quán)，可樂公司在各個(gè)裝瓶廠幾乎不占任何股份。innumberandlicensingeffectivebrand。(1)valueprofitfocusesthebottling,thesystem,designAan1997,20years加快向快餐及自動(dòng)飲水機(jī)事業(yè)的拓展。Roberto Goizueta的困境他掌門以后，可樂公司首先面臨的挑戰(zhàn)就是如何解決獨(dú)立運(yùn)作的裝瓶商不友好的經(jīng)營(yíng)行為（hostage）；其次面臨的是大型國(guó)際零售集團(tuán)的高比例折扣的要求，尤其裝瓶工廠在滿足連鎖商店需求方面缺乏靈活性。（二） 80、 90年代的掌門人Business Strategy,September/October 1999對(duì)在過去 100年時(shí)間里為工商企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的企業(yè)家、理論家做了一個(gè)簡(jiǎn)單的描述。 80年代初期，行業(yè)平均增長(zhǎng)速度國(guó)內(nèi)是 3% 。特許經(jīng)營(yíng)制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規(guī)模。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有 30億人口品嘗過百事可樂。到 1996年通過百事的首席執(zhí)行官韋尼 Coca ColaCoca Cola一、 Industrial 科列威執(zhí)行的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，百事可樂公司形成了 8大組成部分：百事可樂北美公司，百事可樂國(guó)際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國(guó)際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科 行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)美國(guó)軟飲料行業(yè)內(nèi)部基本上只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者 (因?yàn)閮蓚€(gè)公司占 70%的市場(chǎng)占有率 )，但是這兩個(gè)品牌在顧客感受和印象上有一定的差異。每一個(gè)潛在進(jìn)入者在決定進(jìn)入之前都會(huì)仔細(xì)想想自己在單位產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成本上是否有可能超過這兩公司?？煽诳蓸饭緡?guó)內(nèi)增長(zhǎng) 5% ，國(guó)外增長(zhǎng) 7% 。高茲耶達(dá)榜上有名。第三，秒年里毫年 來自百事公司競(jìng)爭(zhēng)的壓力。這種做法使可樂公司取得了高于零售商店銷售 2倍的利潤(rùn)回報(bào)。betweenCokeextraordinaryhighlywhichlowestandindustry,investmentzoneschain.theadvertising。and(3)ofinternational 在當(dāng)時(shí)的情況下，每個(gè)裝瓶商都與可口可樂簽定 “特許協(xié)議合同 ”。（三）可口可樂的早期經(jīng)營(yíng)模式l 在沒有任何股份的情況下，可樂公司如何控制裝瓶企業(yè)呢？1。每一個(gè)崗位都有嚴(yán)格的規(guī)定，比如經(jīng)驗(yàn)、技能等。積極推進(jìn)本地化策略。人們的生活方式快速變化，旅游和方便對(duì)飲料的銷售方式提出了新的要求。這種生產(chǎn)和銷售體系逐漸成為大型占領(lǐng)大型超級(jí)市場(chǎng)和高利潤(rùn)銷售區(qū)域的障礙。擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍，重新界定產(chǎn)品市場(chǎng)定位。重組與裝瓶商的商業(yè)關(guān)系的具體做法（ 1）收購(gòu)裝瓶商的部分股權(quán)、回購(gòu)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液。在飯店、商店、機(jī)場(chǎng)、賓館等場(chǎng)所 Usingcapture進(jìn)軍海外市場(chǎng)l 進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)所面對(duì)的一個(gè)基本問題就是市場(chǎng)的不連續(xù)性問題。強(qiáng)大的骨干裝瓶商的網(wǎng)絡(luò)。relentlessvalueobjectivesItfactorsvaluemarketprofitpredictable,toevidencedthatbrand’sonmand（資產(chǎn)密集度 =資產(chǎn) /銷售額）解決方案；成立可口可樂裝瓶商控股公司，對(duì)收購(gòu)的裝瓶商實(shí)行控股，可口可樂持有 49% ，其余 51% 上市公開發(fā)行。ManagementOptimistic：相信明天會(huì)更好。（ 2）以消費(fèi)者為中心，把企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)建立在滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上。ofdramatic,Anythedesign.Coca Cola八、戰(zhàn)略分析（一） Why Coke Succeeded in the past這是一個(gè)應(yīng)用 80/20規(guī)則最完美的例子 .l 80/20 rulelTheButOnly），可樂公司自 80年代開始的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)調(diào)整和創(chuàng)新能夠說明這個(gè)問題。 ParetoruletheandcenturytheoutesHeretoof20%。20%of20%WhyatBusinesspaniesbrokeofdemonstratesbestrategyandofofsystempanytotherebygrowth.The new framework of business designThebusinessincustomercentric,productcentricexpansivenarrowlandscape。ratherperspectiveenvironment。important,4.strategicshareholderSelecti
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