1-可口可樂的經(jīng)營戰(zhàn)略(2)-展示頁
2025-01-14 00:11本頁面
【正文】 市場的 48%,其品牌價值已超過 700億美元 ,是世界第一品牌 .百事可樂公司簡介l 百事可樂公司 ”1919 年誕生于美國紐約，在第二次世界大戰(zhàn)之后迅速崛起。到 1996年通過百事的首席執(zhí)行官韋尼 貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂系統(tǒng)世界公司。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有 30億人口品嘗過百事可樂。兩大公司之間的競爭為什么沒有失去控制呢 ?原因是它們進(jìn)行競爭的目的不是要消滅對方，而是為了獲得優(yōu)勢和利潤。特許經(jīng)營制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規(guī)模。行業(yè)壟斷的根本原因l限制性的行業(yè)內(nèi)部競爭 l鎖定的購買者 l“ 秘密的配方 ”Coca Cola二、背景分析（一）關(guān)于可口可樂飲料行業(yè)的龍頭老大，已有 100年歷史專業(yè)化的濃縮液制造商 處于一個發(fā)展緩慢的行業(yè) ： 80年代初， 80年代初期，行業(yè)平均增長速度國內(nèi)是 3% ?？煽诳蓸返氖袌鰞r值從 1984年的 40億美元，1999年增加到的 165億美元，并占有全球軟飲料市 （二） 80、 90年代的掌門人Business Strategy,September/October 1999對在過去 100年時間里為工商企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的企業(yè)家、理論家做了一個簡單的描述。羅波特 .高茲耶達(dá)（ Roberto Goizueta， 19311997)，古巴籍美國人，自 80年代初期開始擔(dān)任可口可樂公司 CEO。Roberto Goizueta的困境他掌門以后，可樂公司首先面臨的挑戰(zhàn)就是如何解決獨(dú)立運(yùn)作的裝瓶商不友好的經(jīng)營行為（hostage）；其次面臨的是大型國際零售集團(tuán)的高比例折扣的要求，尤其裝瓶工廠在滿足連鎖商店需求方面缺乏靈活性。百事可樂公司實(shí)施了收購快餐連鎖店的計(jì)劃，而且百事公司還大力向體育產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，獲得一些更加盈利的銷售渠道。加快向快餐及自動飲水機(jī)事業(yè)的拓展。Roberto Goizueta 的回報In20years19771997,managementanpowerfuldesignAalignedsystem,hasthecostbottling,logisticstheandfocusesonprofitinvalueIt(1)world’sbrand。(2)effectivelicensingsignage。andanumbersolidinmarkets.（三）可口可樂的早期經(jīng)營模式軟飲料行業(yè)的價值鏈濃縮液制造 — 裝瓶 — 庫存 — 分銷 — 廣告促銷 — 零售 — 客 戶關(guān)系管理等環(huán)節(jié)可口可樂早期的價值活動定位濃縮液的制造商，商標(biāo)使用授權(quán)與廣告（每年 6億美元的廣告費(fèi)用）（三）可口可樂的早期經(jīng)營模式向區(qū)域性的企業(yè)提供獨(dú)家裝瓶許可和地區(qū)銷售許可權(quán)，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。合同中規(guī)定濃縮液的價格，以及授予裝瓶商地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營權(quán) 這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。 加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)：有的去國外參加培訓(xùn)，有的在國內(nèi)。2。3。4。Coca Cola三、行業(yè)變化和對可樂公司的挑戰(zhàn)（一） 70年代末以來競爭環(huán)境的變化飲料市場競爭加?。喊偈驴蓸贰⒎翘妓犸嬃?。它們要求裝瓶商提供：（ A） 較低廉的價格 ；（ B） 統(tǒng)一、便捷的全球服務(wù)；（ C） 大批量的及時供貨能力。續(xù)前：生活方式變化的直接沖擊由于商業(yè)發(fā)展和旅游事業(yè)的推動，飯店、機(jī)場、娛樂場所等日益成為擴(kuò)大銷售和賺取高利潤的特定場所，在這些場所尤其受到推崇的是自助消費(fèi)，而且與擺在貨架上的產(chǎn)品相比，人們往往忽視了價格，而更重視方便、實(shí)用和及時。（二）行業(yè)變化對早期業(yè)務(wù)模式的沖擊可口可樂的特許裝瓶商：（ A） 獨(dú)立經(jīng)營，具有不同的利潤水平和資本結(jié)構(gòu)，難以形成統(tǒng)一價格；（ B）長期獨(dú)占銷售權(quán)，不積極推動銷售規(guī)模的擴(kuò)張；（ C）缺乏資本，無法投資于新的裝瓶技術(shù)、交貨技能和方法。Coca Cola四、新的經(jīng)營模式(一 ) 可口可樂新的經(jīng)營模式擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍 顧客選擇成為價值鏈的管理者 價值獲得3 、對銷售渠道進(jìn)行重組 戰(zhàn)略控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展 范圍界定5。從追求市場份額轉(zhuǎn)變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價值。把 “飲料 ”消費(fèi)者的概念，變?yōu)?“飲品”消費(fèi)者的概念，決定什么液體流入人們口中。價值鏈管理者 Focus on value growth不局限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從出售濃縮液向裝瓶、零售等高附加值的領(lǐng)域擴(kuò)展Coke enhanced earnings predictability through its improved ability to manage the value chain, from syrup to distribution, through an improved position in the high margin vending and cooler segment, and through the generation of the resources needed to support a global superbrand.對銷售渠道進(jìn)行重組以消費(fèi)者為中心，從滿足消費(fèi)者的需求出發(fā)，改造與裝瓶商的關(guān)系，加強(qiáng)對裝
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