【正文】 華彩某客戶目標(biāo)管理與績效考核流程示例圖 總經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 技術(shù)部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理 營銷部經(jīng)理 辦公室主任 高壓車間 負(fù)責(zé)人 季胺鹽 負(fù)責(zé)人 脂肪胺車 間負(fù)責(zé)人 叔胺車間 負(fù)責(zé)人 。 分層考核 。 在制定崗位業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)該采取財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方式，對被考評人進(jìn)行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效。 重點考慮公司將來的方向問題、功能問題和人員配置問題的協(xié)調(diào)性，強化總部的管理與計劃職能，做好規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理工作 職位 說明書 ? 職位說明書是有效人力資源管理的基礎(chǔ)，國驊集團可以應(yīng)用在招聘、考核、培訓(xùn)、晉升和薪酬等各方面。 部門接口與 工作關(guān)系設(shè)計 ? 對國驊集團業(yè)務(wù)流程上下游部門間的工作接口進(jìn)行界定。 ?企業(yè)制度分析， 包括企業(yè)管理制度、運作模式、激勵機制、人際關(guān)系等 ?組織架構(gòu)與崗位設(shè)置分析 ?現(xiàn)有管理體系與執(zhí)行力體系的主要問題 ?目標(biāo)管理與考核診斷 ?一對一深入訪談 ?焦點討論會 ?集體訪談 ?問卷調(diào)查 ?三色筆法 ?文案分析 ?標(biāo)桿研究 工作成果 ?《 國驊集團組織與執(zhí)行力診斷報告 》 在本次華彩和 國驊集團 合作過程中，應(yīng)避免以下問題出現(xiàn) : 企業(yè)在咨詢過程中 常見問題 咨詢中常見問題 產(chǎn)生原因分析 ?咨詢公司和企業(yè)對項目目標(biāo)和過程理解偏差，導(dǎo)致合作破裂 ?咨詢成了咨詢公司一邊的事，企業(yè)在咨詢過程中旁觀 ?咨詢公司未能掌握企業(yè)真實資料，咨詢項目出現(xiàn)偏差 ?咨詢項目無法按規(guī)定時間完成 ?咨詢成果無法轉(zhuǎn)化，企業(yè)運作不起來咨詢方案 ? …… ?在項目啟動前，咨詢公司與企業(yè)沒有就項目目標(biāo)和過程達(dá)成顯性一致，缺少對期望值的管理 ?在咨詢項目啟動后，沒有進(jìn)行全員動員，在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成一致，導(dǎo)致企業(yè)員工不支持 ?企業(yè)沒有成立內(nèi)部的咨詢團隊，沒有參與咨詢方案的設(shè)計，對方案內(nèi)涵不理解 ?項目運作缺少詳細(xì)的規(guī)劃指導(dǎo)，包括項目內(nèi)容、時間、責(zé)任、檢核點等，對項目缺少管理 解決方案： 項目規(guī)劃 內(nèi)容說明 工作目標(biāo) 工作方法 工作成果 《 國驊集團組織架構(gòu)與崗位設(shè)置分析報告 》 （ PPT版） 《 國驊集團關(guān)鍵職位說明書 》 （ WORD版） ?組織架構(gòu)與崗位設(shè)置 、 工作分析是人力資源管理的基石 ， 是招聘與與選拔 、 培訓(xùn) 、 績效考核 、 薪酬管理 、 員工職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ) ， 華彩咨詢將與國驊集團職能小組一起開展工作分析； ?基于流程梳理 ， 華彩咨詢將與國驊集團職能小組一起對現(xiàn)行部門責(zé)任與核心崗位進(jìn)行分析； ?華彩咨詢將與決委會和職能小組一起 ， 以國驊集團人才戰(zhàn)略為指導(dǎo) ， 系統(tǒng)編制國驊集團組織核心崗位職務(wù)說明書 ， 并指導(dǎo)職能小組完善編制國驊集團所有崗位職務(wù)說明書； ?組織以國驊集團決策委員會成員對方案進(jìn)行研討 ， 提出調(diào)整建議 參與方案設(shè)計 、 接收報告 、 提供意見 、 協(xié)助溝通 。 7，只有形式上的培訓(xùn)沒有用，忘了改造人的思想與心態(tài)。 3，制度本身不合理，缺乏針對性、可行性。 2，為了優(yōu)化整個組織的執(zhí)行力，還要優(yōu)化組織架構(gòu)，重新設(shè)計集團總部，各個分子公司，包括各項目辦的責(zé)權(quán)體系，定崗定編，以及崗位職責(zé)描述。集團總注冊資本達(dá) 2億元（人民幣），擁有固定資產(chǎn)，流動資金 21億元（人民幣），高素質(zhì)從業(yè)人員千余名。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 華彩咨詢機構(gòu) 機密 工作重點 : ?項目啟動 ?管理現(xiàn)狀診斷 ?戰(zhàn)略 ,遠(yuǎn)景分析 ?團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析 ?組織結(jié)構(gòu)與功能討論 ?組織績效問題研討 ?組織執(zhí)行力問題研討 項目團隊 核心目標(biāo) 工作重點 : ?目前內(nèi)部執(zhí)行力診斷 ?現(xiàn)有職位體系的梳理，編寫關(guān)鍵崗位職位說明書 ?導(dǎo)入目標(biāo)管理與計劃檢核 ?績效框架討論 ?設(shè)計績效考核制度與考核表格 第一月 第二月 第三月 咨詢期（培訓(xùn)、實施輔導(dǎo)貫穿于全程） 工作重點 : ?崗位職責(zé)完善確認(rèn) ?目標(biāo)管理與考核制度推行計劃展開 ?項目結(jié)案管理 國驊集團整合項目全貌圖 國驊集團高管層 國驊集團職能工作組 華彩咨詢項目組 通過組織責(zé)任體系梳理 ,明確關(guān)鍵崗位的責(zé)權(quán)利等工作接口 2, 導(dǎo)入目標(biāo)管理、計劃檢核與績效考核制度 ,強化內(nèi)部執(zhí)行力 3，在組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上，強化團隊執(zhí)行力文化，強化組織的效率管理 組織優(yōu)化 執(zhí)行力建設(shè) 此次組織整合與執(zhí)行力建設(shè) ,華彩認(rèn)為國驊集團可以完成以下的幾個轉(zhuǎn)型 管理基于人治 ,法制與干部帶頭等因素 在管理活動責(zé)任不清，目標(biāo) 達(dá)成過程中推諉等現(xiàn)象 項目型，企業(yè)家?guī)ь^型的管理 具有高度執(zhí)行力和組織效率，高中基層環(huán)環(huán)相扣， 責(zé)任層層分解，目標(biāo)逐個展開的管理 通過組織架構(gòu)與部門權(quán)責(zé)、關(guān)鍵崗位的職責(zé)梳理，使每個員工 清楚地知道自己的權(quán)責(zé)利等工作接口，導(dǎo)入目標(biāo)管管理、計劃 與檢核系統(tǒng)、績效考核體系，使公司高中基層員工的執(zhí)行力體 系高度一致并不斷強化 將企業(yè)家思想與提法轉(zhuǎn)化為價值觀 ,將觀念突破基于理念創(chuàng)新 將法制的基礎(chǔ)立足于團隊文化 ,將榜樣作用轉(zhuǎn)化為行為規(guī)范 優(yōu)化 ,制度化 成為 團隊文化統(tǒng)一 , 行為規(guī)范化 目標(biāo)管理與檢核 強化執(zhí)行力 目錄 ? 項目背景和項目目標(biāo) ? 華彩咨詢對組織優(yōu)化與執(zhí)行力建設(shè)的認(rèn)識和思考 ? 項目主要實施流程、 咨詢工具與服務(wù)內(nèi)容 ? 階段一：診斷與分析 ? 階段二：組織架構(gòu)調(diào)整與責(zé)任體系梳理 ? 階段三：目標(biāo)管理與考核體系導(dǎo)入 ? 階段四：執(zhí)行力與效率強化 ? 階段五：項目結(jié)案與輔助實施 ? 配合管理變革整合的培訓(xùn)課程 ? 華彩咨詢的歷史 ,經(jīng)營思想和業(yè)績 .（ .....） 一、積極應(yīng)對行業(yè)發(fā)展的大背景 周期性 關(guān)聯(lián)性 地域性 政策敏感性 房地產(chǎn)業(yè)屬于固定資產(chǎn)投資的范疇，與宏觀經(jīng)濟一樣具有明顯的周期性 作為基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，具有高度的綜合性和關(guān)聯(lián)度，住宅產(chǎn)業(yè)帶動系數(shù)為 房地產(chǎn)市場的供求狀況主要受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平的影響，區(qū)域發(fā)展不平衡，級差收益明顯 政策對房地產(chǎn)業(yè)的影響主要體現(xiàn)在土地資源供應(yīng)、各項稅費、房地產(chǎn)流通政策和貨幣政策。 房地產(chǎn)市場競爭的關(guān)鍵在于產(chǎn)業(yè)價值鏈的資源整合能力 市場研究及 定位 土地 獲取 規(guī)劃及 設(shè)計 融資 建筑 市場 營銷 銷售 物業(yè) 管理 重要成功因素 具體分析 表示最重要 ?詳細(xì)的市場調(diào)研是正確的市場定位的基礎(chǔ) ?房產(chǎn)市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經(jīng)驗。 二 、 管理變革出效益 —— 打造國驊集團強勢組織與執(zhí)行力 華彩認(rèn)為，國驊正在按照以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，集物業(yè)管理、建筑裝飾、現(xiàn)代物流、市場管理服務(wù)、文化教育多種產(chǎn)業(yè)集團化發(fā)展的要求，一方面：對外努力提升形象，擴大影響，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和各項目的成功；另一方面：對內(nèi)積極開展培訓(xùn)，逐步打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，特別是目前公司正經(jīng)歷著由傳統(tǒng)管理向文化管理這一高級管理模式跨越的質(zhì)變過程。 3，同時，進(jìn)一步把崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核辦法與薪酬激勵體系進(jìn)行細(xì)化，結(jié)合目標(biāo)管理，工作日志，早晚會等措施，真正