【正文】 的籌劃和謀略。 ?企業(yè)戰(zhàn)略的實質，就是幫助企業(yè)建立和保持持久的優(yōu)勢。） 計劃是 紙（ PAPER） 計劃（ PLAN） 與規(guī)劃（ PLANNING） 的區(qū)別 規(guī)劃是 過程（ PROCESS ） 定義愿景的真正意義 當人們將“愿景”與一個清楚的“現狀景象”（相對于“愿景” 的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產生一 種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。 目的 ?制定今后 12個月的工作實施計劃 第一年計劃 要點 ?明確定出今年的業(yè)務考核指標和 實施策略 ?根據今年的實施策略，定出行動 計劃的具體內容 ?責任到人 ?做出預算 想法 行動 轉換 計劃 三個核心關鍵問題需要解答 ?我們的事業(yè)是什么？ 我們的客戶是誰？ 客戶購買的是什么？ 客戶心目中，價值是什么？ ?我們的事業(yè)將是什么？ 市場潛力和市場趨勢 競爭對手情況 今天還有哪些客戶需求無法從現有產品和服務中獲得充分滿足？ ?我們的事業(yè)為什么是這樣？ 最終提出一個“大膽包天”的企業(yè)愿景！ 戰(zhàn)略的關注點 ? 宗旨 : 你選擇的市場及存在的價值 ? 使命 : 在宗旨所規(guī)劃的方向 , 必須完成 ? 的階段性任務 ? 愿景 : 宗旨或使命實現時的景象 ? 價值觀 : 建立共識及愿景的核心基礎 ? 目標 : 完成任務的少數關鍵點 戰(zhàn)略執(zhí)行與落地 什么是以戰(zhàn)略為核心的績效管理 以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，以戰(zhàn)略落地為歸宿點，通過分層次、分目標的組 織績效和個人績效管理體系為主要方式來保證戰(zhàn)略實現的管理模式。 ? 職責 ? 充分理解和接受董事會決策，負責公司年度經營目標的達成； ? 負責公司年度經營目標 KPI在各中心、分（子）公司的分解，通過經營團隊會議、專題分析和研討等形式指導目標完成； ? 負責集團范圍內的資源協調、業(yè)務指導和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目標達成； ? 在集團層面領導管理體系建設、變革管理和組織建設； ? 負責集團日常事務的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環(huán)。 MAT是 IPMT的秘書機構。 。 使 擴 展 團 隊 成員 參 與 進 來 。 及 時 決 策 和 對 角 色 明 確 定 義 是 必 須 的 。 工 作 任 務 在 職 能 部 門 內完 成 ， 由 職 能 經 理 協 調權 力 和 責 任 在 職 能 經 理項 目 經 理 角 色 是 協 調 人 ，組 成 員 是 職 能 部 門 的 聯 絡員 次 要 的 責 任 共 同 承 擔 ， 但權 力 仍 然 在 職 能 經 理 一 方參考 S t e v e n W h e e l w r i g h t a n d K i m C l a r k : 產 品 開 發(fā) 的 革 命 職 能 結 構 “ 輕 量 級 ” 團 隊 結 構D E V S V C M K T D E V S V C M K TFMFMFM FMFMFM職能經理（ FM ）工 作 層項 目 經 理 （ P)組 長 的 影 響 范 圍組員 ( M )MMPM主管 主管項 目 經 理 在 不 同 部 門中 發(fā) 揮 直 接 的 、 綜 合性 的 影 響 ， 組 員 完 全 代表 相 應 的 職 能 部 門 項 目 的 領 導 權 及 責 任 在項 目 經 理 及 組 員 一 方 ，但 仍 保 留 與 原 職 能 部 門的 關 系 “ 重量級 ” 團 隊 結 構D E V S V C M K TFM FMFMM M MPI R B建立重量級團隊是 CPD成功的關鍵 戰(zhàn)略落地中的 HR組織設計 戰(zhàn)略落地中的 HR組織設計 1 2 3 4 戰(zhàn)略的組織和文化落地 戰(zhàn)略中的關鍵人才發(fā)展 戰(zhàn)略績效管理的實施 戰(zhàn)略落地中的業(yè)務支持保障 戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門 戰(zhàn)略落地中的 流程、督辦和變革管理部門 1 2 3 4 以總辦為基礎建立執(zhí)行督辦管理機制 建立分層的督辦落地流程 建立公司級的流程管理部門 落地變革的 PO部門設計 變 革 指 導 委 員 會對 變 革 項 目 的 總 體 成 果 負 責批 準 新 變 革 項 目 的 啟 動 并 任 命 項 目 組 成 員全 面 理 解 業(yè) 務 遠 景 ， 代 表 公 司 作 出 變 革 方 面 的 重 要 業(yè) 務 決 策定 期 審 視 項 目 進 展 ， 授 權 PO 監(jiān) 控 、 指 導 項 目 的 運 作 ， 保 證 項 目 的 正 確 方 向對 項 目 擁 有 人 提 交 問 題 的 處 理 作 出 決 策 ， 識 別 變 革 推 行 對 現 有 業(yè) 務 的 影 響 和 沖擊 并 加 以 解 決 變 革 項 目 管 理辦 公 室規(guī) 劃 、 更 新 公 司 的 重整計劃協 調 、 推 動 跨 所 有 變 革 項 目 的 溝 通審 視 每 個 項 目 的 進 展 及 這 些 項 目 配 套 事 項 的 情 況識 別 變 革 暗 示 及 潛 在 的 風 險制 定 集 成 變 革 計 劃 ， 監(jiān) 視 項 目 的 成 功 實 施向 變 革 指 導 委 員 會 匯 報 并 給 出 建 議啟 動 所 有 的 變 革 項 目監(jiān) 控 項 目 結 束 時 達 到 業(yè) 務 結 果從 獲 得 的 經 驗 中 學 習 并 再 應 用教 練 、 指 導 項 目 經 理對 所 負 責 流 程 的 優(yōu) 化 負 責對 變 革 項 目 負 責 （ 達 到 預 期 的 業(yè) 務 結 果 ）確 保 風 險 和 變 化 被 解 決 以 減 少 變 革 對 當 前 流 程 執(zhí) 行 的 影 響P r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r s項 目 贊 助 人項目 1項目 3項目 2領導 BPR變革工作的管理結構 ? 表面上：一個簡單的戰(zhàn)略績效管理工具，體現了從戰(zhàn)略目的分解到具體策略、項目、評價指標的因果關系。你 是 最 好 的 內 科 醫(yī) 生 ， 如 何 救 治 ？請 想 想 孩 子 父 母 期 待 的 目 光 吧 ， 請 拿 出 方 案 。 。 。 這個定義正確嗎？ ? 輸出 ? 顧客 ? 價值 ? 輸入資源 ? 活動 ? 活動的相互作用 理解就餐需求 哈默對“非典”的拯救方案－－ BPR ? “一流三性”的核心思想（ BPR定義）： ? 建立流程型企業(yè)，通過對企業(yè)運作的 根本性（ Fundamental） 的思考，徹底性的（ Radical） 重整現有業(yè)務流程，獲得 劇烈性的（ Dramatic）收益改進 ? 關注流程，將流程從職能和任務的背后發(fā)現出來 ? “激進分子”下的管理猛藥－ BUSINESS PROCESS REENGINEERING 70%的失敗，我們需要強調 BPR的關鍵成功要素 ? 軟要素： ? 需求管理（客戶、高層動機的把握）； ? 變革管理（從行為到文化）、利益關系人（ STAKEHOLDER)管理； ? 硬要素： ? 技術和方法（ BPR運作流程、方法）； ? 標桿瞄準（ BENCHMARK，業(yè)界標桿，世界級的方法論 ) 地 方 銷 售代表1. 申請融資經 辦 人 員 信 用 部 商 務 部 估 價 員 文書1. 作記錄2. 申 請 單 送信用部1. 錄 入 電 腦2. 審 查 信 用狀況3. 記 錄 評 審結果4. 送 商 務 部1. 輸 入 電 腦2. 研 討 條 約內容3. 條 約 貼 于申 請 單 上4. 送 估 價 員1. 寫 成 報 價信2. 送當 地銷售 代 表1. 輸 入 電 腦2. 試 算 利 率3. 利 率 表 和申 請 單 送文書? 業(yè)務范圍：向顧客提供有關 IBM電腦、軟件以及服務方面的融資 ? 問題： ? 處理一項客戶融資申請的時間需要一周，多時達二周 ? 大部分客戶無法等待，喪失了很多商機 IBM融資流程 新的融資流程－結束了文件旅行 總結：優(yōu)秀流程的作用 優(yōu)秀流程的作用 引導變革 共同目標 最大化價值鏈的作用 集成的供應鏈、研發(fā)、服務 滿足客戶快速、正確、便宜、容易的需求 打破部門墻、企業(yè)墻 客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（ KPI） 固化優(yōu)秀經驗 核心競爭力建設的基礎 案例：問題在哪里？ 康 奈 狄 克 州 南 部 ， 有 一 家 大 型 機 械 組 裝 廠 多 年 來 一 直 由 一 家 外 包 廠商 提 供 零 件 。外 包 廠 商 發(fā) 誓 說 ： “ 我 們 的 員 工 沒 有 做 任 何 改 變 ， 模 具 是 原 來 的 ，程 序 也 是 原 來 的 。零 件 表 面 有 粗 邊 。 不同的公司有不同的價值鏈和主流程 基 金 管 理現 金 管 理財 務 控 制短期融資長期融資預算管 理 會 計簿 記 和 G A衡 量 和 控 制策 略 和 運 作 計 劃政 策 和 公 共 關 系法 律 和 政 府 報 告公 司 基 礎 結 構人事計劃 人事管理 招聘調配 薪 酬 與 福 利 政 策技 能 和 資 格 管 理人 力 資 源管理 IT 業(yè) 務 價 值方案實現方案推行標準和規(guī)范I T 體系結構IT 技 術 評 估I T 運作I T 管理管理 IT 資 產 和 基 礎 設 施信 息 技 術研 發(fā) 活 動 供 應 鏈 運 作 銷售技 術 開 發(fā)標 準 和 規(guī) 范產 品 概 念產 品 開 發(fā)資 料 開 發(fā)測試可 靠 性 設 計產 品 工 程試 制 驗 證B O M產 品 發(fā) 布工 程 變 更 發(fā) 布 和 管理合 作 管 理倉庫運 輸 管 理裝 船 和 保 險分銷最 終 貨 物 倉庫 管 理提貨選 擇 供 應 商采 購 執(zhí) 行供 應 商 評 估和 管 理定價發(fā) 布 、 廣 告 和 推 銷銷 售 分 析 和 預 測分銷商 / 渠道管理銷 售 和 訂 單 錄 入客 戶 關 系 管 理銷 售 隊 伍 管 理工程勘測設 備 安 裝 與 維 護客 戶 問 題 管 理分派擔保網 上 問 題 反 饋備用件管理用戶培訓服 務 產 品 開 發(fā) 和 銷售服 務 產 品 定 價利 潤 售 后 服 務定 單 管 理制 造 工 程主 生 產 計 劃庫 存 控 制能 力 計 劃 和 分配計 劃 和 進 度 表定 單 發(fā) 放制 造 和 包 裝質 量 管 理預 防 維 護物 流 管 理材 料 處 理績效管理市 場 管 理了 解 市 場細 分 市 場制 定 戰(zhàn) 略 和 計劃調 整 計 劃制 定 技 術 和 產品 路 標 規(guī) 劃價值鏈分析舉例－一層架構 價值鏈分析步驟 描繪您所在組織的一層價值鏈模型，同時再任選一個領域描繪其價值鏈。定 期 測 評 流 程 運 作的 績 效 ， 使 流 程 獲得 持 續(xù) 優(yōu) 化 。它是可以隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段變化的。 ? 接口代表：協調達成績效的要求；決定與其他流程的關聯和界面；驅動主要的變革；與流程的顧客協商。 發(fā)起階段的核心任務－－每個小組確定一個優(yōu)化流程，邀請另組成員進行優(yōu)化 發(fā)起階段的完成