【正文】 文 化 已 經(jīng) 變 化 6 1 8 0 % 集 成 ： 大 多 數(shù) 衡 量 指 標(biāo) 有 很 大 改進(jìn) 。 項(xiàng)目的目標(biāo)如何確定 ? 界定項(xiàng)目范圍的幾種角度 ? 項(xiàng)目涉及的系統(tǒng)：研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)經(jīng)、采購(gòu)、管理、人力資源 ? 涉及的流程： A、 B流程 ? 項(xiàng)目要解決的問(wèn)題：如不涉及市場(chǎng)管理問(wèn)題 項(xiàng)目的范圍如何確定 發(fā)起階段交付件 ? SOW ? 開(kāi)工包材料 怎樣確定活動(dòng)和計(jì)劃 項(xiàng)目組的構(gòu)成 階段里程碑：項(xiàng)目開(kāi)工 二、流程項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理 ?項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí) ?發(fā)起階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?關(guān)注階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?發(fā)明階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?推行階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ? 現(xiàn)狀分析，通過(guò)對(duì)假設(shè)的驗(yàn)證，明確流程的重整內(nèi)容； ? 引導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)狀問(wèn)題點(diǎn)的認(rèn)同； ? 啟動(dòng)和實(shí)踐變革管理； 關(guān)注階段核心工作 信息內(nèi)容 工具客 戶 需 求訪 談 、 問(wèn) 卷 調(diào) 查 、 指 標(biāo) 測(cè) 評(píng) 、 客 戶 投 訴收 集 等領(lǐng) 導(dǎo) 層 的 期 望 訪談當(dāng) 前 的 問(wèn) 題現(xiàn) 狀 定 義 及 評(píng) 估 、 投 訴 收 集 、 流 程 跟蹤 、 審 計(jì) 報(bào) 告 等假設(shè) 引 導(dǎo) 會(huì) 、 現(xiàn) 狀 分 析 會(huì)標(biāo)桿 知 識(shí) 庫(kù) 、 行 業(yè) 協(xié) 會(huì) 、 業(yè) 界 最 佳 企 業(yè) 實(shí) 踐關(guān)注階段使用的工具 起點(diǎn) : 終點(diǎn) :目標(biāo) ( 功能范圍 ):輸入 :供 應(yīng) 商 ( 流程） :輸出 :客戶 ( 流程 ) : 活動(dòng) :I / T 使 能 器 : 組 織 使 能 器 :流 程 使 能 器 :定義現(xiàn)狀流程 為何特殊采購(gòu)物料不能及時(shí)入庫(kù) I T其他流程貨 期 不 足合 同 不 規(guī) 范 選 型 不 當(dāng)市場(chǎng)簽單商務(wù)處理特 殊 采 購(gòu) 范圍 不 明 確采 購(gòu) 需 求 滯 后編 碼 申 請(qǐng)時(shí)間長(zhǎng)計(jì) 劃 不 準(zhǔn)預(yù) 測(cè) 性 差缺 乏 市 場(chǎng) 需 求 信 息生產(chǎn) 采購(gòu)急 單 多采 購(gòu) 期 不 足首 次 認(rèn) 證 時(shí) 間 長(zhǎng)組織審 批 環(huán) 節(jié) 多 等 待 時(shí) 間 長(zhǎng)涉 及 部 門(mén) 多責(zé) 任 不 明 確部 門(mén) 壁 壘 厚溝通困難本 位 主 義 嚴(yán) 重?zé)o統(tǒng)一責(zé)任 部 門(mén) 無(wú) 統(tǒng) 一 標(biāo) 準(zhǔn)設(shè) 備 廠 家型 號(hào) 太 雜設(shè) 備 選 型海 外 項(xiàng) 目 采購(gòu)問(wèn)題無(wú)編碼量大 種類多業(yè)務(wù)人員人 手 不 足 專 業(yè) 知 識(shí) 不 夠工 作 疏 忽責(zé) 任 心 不 強(qiáng)信 息 不 共 享信 息 渠 道 不 暢M R P I I 未 延 伸 到 辦 事 處A S M S 系 統(tǒng) 信 息 不 全 不 準(zhǔn)平 臺(tái) 不 統(tǒng) 一信 息 傳 遞 不 及 時(shí)信 息 傳 遞 不 規(guī) 范魚(yú)骨圖舉例 ? 項(xiàng)目組評(píng)審 ? 公司最高層評(píng)審 ? 公司高層評(píng)審 順序不可逆??！ 關(guān)注階段評(píng)審會(huì)溝通程序 二、流程項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理 ?項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí) ?發(fā)起階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?關(guān)注階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?發(fā)明階段運(yùn)作實(shí)務(wù) ?推行階段運(yùn)作實(shí)務(wù) 發(fā)明階段交付件 ? 流程文件、模板、操作指導(dǎo)書(shū) ? 組織重整方案 ? KPI文檔 未 來(lái) 設(shè) 計(jì)思路 現(xiàn)狀分析業(yè)務(wù)策略客 戶 需 求假設(shè)設(shè)計(jì)未來(lái)流程 設(shè) 計(jì) 流 程 所 要 達(dá) 到 的 目標(biāo) ， 以 及 你 將 怎 樣 去 做 。 流程管理關(guān)鍵成功要素 確定能力、資格符合要求的流程負(fù)責(zé)人 1 流程中的人員應(yīng)受過(guò)培訓(xùn)，以使其有資格勝任工作 2 流程的工作質(zhì)量應(yīng)與該環(huán)節(jié)操作者的績(jī)效考評(píng)相結(jié)合 3 建立完善的流程運(yùn)作支持文檔，包括規(guī)定、操作方法、標(biāo)準(zhǔn)等，明確流程 每個(gè)環(huán)節(jié)的操作 4 監(jiān)督并保證業(yè)務(wù)流程的貫徹實(shí)施 5 定期測(cè)量、監(jiān)控和跟蹤流程運(yùn)作的績(jī)效是否符合要求 6 持續(xù)地對(duì)流程的合理性、可行性及有效性進(jìn)行評(píng)估，提出修改和完善的建議 7 ? 教練和羅納爾多 ? 對(duì)流程負(fù)責(zé)，對(duì)進(jìn)球流程負(fù)責(zé)； ? 關(guān)注崗位，對(duì)進(jìn)球負(fù)責(zé)。 10分鐘 練習(xí)： FTBOD模型－ Facilitated Transformation And BusinessOriented Designing IT 變革管理 變革管理 流程 項(xiàng)目管理 KPI管理 評(píng)估管理 啟動(dòng)階段 關(guān)注階段 發(fā)明階段 推行階段 流 程 決 定 組 織 而 非 組 織 決 定 流 程流 程 決 定 組 織 而 非 組 織 決 定 流 程直線制直線職能制矩 陣 制 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 從 流 程 指 標(biāo) 來(lái) 考 察 組 織 ， 就 直 接 反 應(yīng) 為 組 織 的 縱 向 結(jié) 構(gòu) 逐 漸 扁 平 化的 趨 勢(shì) ， 也 是 組 織 質(zhì) 量 在 流 程 指 標(biāo) 上 不 斷 改 善 和 提 高 的 過(guò) 程 。 ”問(wèn)題究竟在哪呢？ ??案例分析－知識(shí)管理的核心內(nèi)容 原 因 在 哪 ？原 因 在 哪 ？ 第 一 道 工 序 的 弗 瑞 德 發(fā) 現(xiàn) 了 問(wèn) 題 ， 長(zhǎng) 久 以 來(lái) 自 動(dòng) 用 銼 刀 磨 平 了 。流程定義 大師的定義 ? 邁克爾 .哈默： 業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或者多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶價(jià)值的輸出的活動(dòng)。? 注意力管理 （請(qǐng)比出一個(gè)“人”字） ? －關(guān)注上司，而不是客戶； ? －關(guān)注局部，而不是全局； ? －關(guān)注活動(dòng)，而不是輸出； 發(fā)展的背景 BPR的背景： 3C和企業(yè)膨脹導(dǎo)致關(guān)注的轉(zhuǎn)移 第三次管理革命 法國(guó)警車 一個(gè)不是游戲的游戲 游 戲 規(guī) 則 ： 1 ） 每 個(gè) 小 組 的 成 員 輪流 在 以 下 框 中 填 入 數(shù) 字 或 符 號(hào) ， 不 討 論 ； 2 ） 數(shù) 字 只 限 于 2 、 3 、 4 或 2 、 3 、 4 的 組 合 （ 如 23 ） ， 每 個(gè) 數(shù) 字 至 少 出 現(xiàn) 一 次 ； 3 ） 符 號(hào) 僅 限 于 ＋ 、 － 、 、 247。 各 功 能 部 門(mén) 的 核 心 P D T 成 員 負(fù) 責(zé) 代 表 他 們 的 擴(kuò) 展 組 成 員 。技 術(shù) 支 援制造研發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)財(cái)務(wù)P D T 經(jīng)理P D T 是 在 概 念 階 段 組 建 的 。 ? 團(tuán)隊(duì)組成 ? 總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)核心為總裁，下設(shè)執(zhí)行組和工作組；執(zhí)行組參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策，是總裁的日常參謀機(jī)構(gòu)，以會(huì)議形式開(kāi)展工作，相關(guān)決議知會(huì)董事會(huì)、工作組；工作組為業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)執(zhí)行組要求，和執(zhí)行組成員一起負(fù)責(zé)執(zhí)行的到位和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這 種由二者的差距所形成的張力，會(huì)讓人自然產(chǎn)生解決的 傾向，以消除差距。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)： ?企業(yè)應(yīng)該把未來(lái)的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。（德魯克） 戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？ ?在復(fù)雜的市場(chǎng)、政策環(huán)境下，對(duì)于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護(hù)； ? 戰(zhàn)略的管理過(guò)程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺(jué)的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價(jià)值在于以機(jī)制來(lái)“步步為營(yíng)”實(shí)現(xiàn)一個(gè)假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認(rèn)為假設(shè)是真實(shí)的） ? 我們未來(lái)的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思考； ? 戰(zhàn)略不是做一個(gè)漂亮的文本和一堆口號(hào)，戰(zhàn)略以落地為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)； ? 戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導(dǎo)者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實(shí)現(xiàn)更依靠機(jī)制和員工執(zhí)行力； ? 戰(zhàn)略不是去描繪一個(gè)已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來(lái)的過(guò)程 ； ? 軍事術(shù)語(yǔ)，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。 ? CRH動(dòng)力火車和普通火車的區(qū)別是什么？ 十步法 Step 1: 業(yè)務(wù)宗旨 Step 2: 五年目標(biāo) Step 3: 客戶與市場(chǎng) Step 4: 競(jìng)爭(zhēng)分析 Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略 Step 6: 戰(zhàn)略實(shí)施 Step 7: 財(cái)務(wù)分析 Step 8 : 潛在問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)分析 Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析 Step 10 : 第一年計(jì)劃 什么是十步法 ? 是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、 制訂戰(zhàn)略決策的方法 是一種具有雙重目的的 規(guī)劃框架 ： 闡述計(jì)劃內(nèi)容的格式 形成結(jié)論的流程與方法 十步法原理： 惠普的戰(zhàn)略決策過(guò)程 惠普的計(jì)劃與規(guī)劃理念 一紙計(jì)劃無(wú)關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。 建立 EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障 ? 定義 ? 總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是以總裁為核心的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作，由集團(tuán)中高層干部組成，它在董事會(huì)戰(zhàn)略決策和授權(quán)下負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)決策和管理，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行到位，對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)負(fù)責(zé)。 IT 推行階段 由 業(yè) 務(wù) 部 （ 事 業(yè) 部 ） 管 理 者 領(lǐng) 導(dǎo) （負(fù)損益責(zé)任）建 立 和 溝 通 愿 景 、 使 命 、 目 標(biāo) 、 戰(zhàn) 略 方 向 和 投 資 組 合 優(yōu) 先 順 序選擇和 / 或取消細(xì)分市場(chǎng)建立投資標(biāo)準(zhǔn)批 準(zhǔn) 業(yè) 務(wù) 部 規(guī) 劃 、 產(chǎn) 品 業(yè) 務(wù) 計(jì) 劃在 業(yè) 務(wù) 部 內(nèi) 管 理 投 資授權(quán) P D T 和 執(zhí) 行 決 策 評(píng) 審對(duì) 代 表 的 功 能 領(lǐng) 域 提 供 執(zhí) 行 指 導(dǎo)承 諾 和 提 供 資 源 和 資 金 以 完 成 功 能 部 門(mén) 的 交 付在 跨 項(xiàng) 目 間 安 排 資 源 管 道 的 優(yōu) 先 分 配 順 序在 內(nèi) 部 處 理 從 功 能 領(lǐng) 域 或 外 圍 團(tuán) 隊(duì) 上 報(bào) 的 問(wèn) 題支持流程改進(jìn)市場(chǎng)技術(shù)支持財(cái)務(wù)制造開(kāi)發(fā)IPMT 主席IPMT（ PMT) 什么是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)？ 被 授 權(quán) 管 理 某 個(gè) 特 定 產(chǎn) 品 開(kāi) 發(fā) 項(xiàng) 目 的 跨 部 門(mén) 團(tuán) 隊(duì) ， 在 概 念 階 段 正 式 批 準(zhǔn) 成 立P D T 的角色？ 分 析 與 總 體 業(yè) 務(wù) 環(huán) 境 相 關(guān) 的 產(chǎn) 品 機(jī) 會(huì) ， 并 根 據(jù) 最 佳 方 法 作 出 決 策通 過(guò) 有 效 的 溝 通 、 協(xié) 調(diào) 和 決 策 制 定 來(lái) 開(kāi) 發(fā) 產(chǎn) 品對(duì) 從 概 念 到 發(fā) 布 階 段 的 產(chǎn) 品 開(kāi) 發(fā) 負(fù) 全 部 責(zé) 任對(duì) 確 保 產(chǎn) 品 在 市 場(chǎng) 上 的 成 功 負(fù) 領(lǐng) 導(dǎo) 責(zé) 任在 合 同 限 制 的 范 圍 內(nèi) 管 理 項(xiàng) 目 業(yè) 務(wù) 和 技 術(shù) 要 素 的 執(zhí) 行什 么 是 外 圍 組 ？工 作 于 該 項(xiàng) 目 中 的 相 關(guān) 的 功 能 部 門(mén) 資 源 ， 包 括 在 P D T 中 沒(méi) 有 直 接 代 表 的 其 他 部 門(mén)T e a m L e a d e rP D T 由 5 8 個(gè) 從 對(duì) 項(xiàng) 目 成 功 比 較 關(guān) 鍵 的 領(lǐng) 域 來(lái) 的 成員 組 成開(kāi)發(fā)市場(chǎng)制造測(cè)試生產(chǎn)財(cái)務(wù)采購(gòu)角 色 和 職 責(zé)PDT 中研 中試 用服 市場(chǎng) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 采購(gòu)P D TI R BP D TP D TI P M TI P M TI P M T通過(guò) PDT打通部門(mén)墻 。 。 ? 本質(zhì)上：不僅關(guān)注戰(zhàn)略描繪，更是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)機(jī)制，融入到日常工作中。 中 層 經(jīng) 理 自 己 也 不 愿 吵 架 ， 他 們 開(kāi) 始 自 責(zé) ： 我 們 之 間 是 不 是 太缺 乏 團(tuán) 隊(duì) 精 神 了 ， 于 是 公 司 組 織 大 家 到 北 京 參 加 “ 團(tuán) 隊(duì) 訓(xùn) 練 營(yíng) ” ，有 很 多 節(jié) 目 ， 比 如 ： 大 家 分 成 組 ， 一 名 組 員 站 在 高 臺(tái) 上 ， 向 背 后 直挺 挺 地 倒 下 去 ， 其 他 隊(duì) 員 在 高 臺(tái) 下 要 負(fù) 責(zé) 將 它 穩(wěn) 穩(wěn) 接 住 ， 我 們 高 呼“ 我 們 是 一 個(gè) T E A M ! ” 訓(xùn) 練 結(jié) 束 后 ， 大 家 回 到 企 業(yè) ， 在 工 作 交 流 會(huì) 的 時(shí)