【正文】 理本身的特點，而不是簡單沿用傳統(tǒng)產(chǎn)品管理的方法。 案例：西門子公司的知識管理20知識管理的發(fā)展對企業(yè)戰(zhàn)略意味著什么？ 知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源，不僅是因為企業(yè)內的知識尤其是一些隱性知識難以被競爭對手所模仿，而且還在于當前的知識存量所形成的知識結構決定了企業(yè)有不同的發(fā)現(xiàn)未來機會、配置資源的方法，企業(yè)現(xiàn)有的知識決定了企業(yè)內各種資源效能發(fā)揮程度也是不同的。 案例：西門子公司的知識管理19知識社區(qū)：試圖跨組織邊界達到 “ 最佳實踐網(wǎng)絡 ” ，使企業(yè)中各個領域的知識能夠通過社區(qū)交流得到共享，使員工可以對業(yè)務的相關主題進行經(jīng)驗交流，充分利用已有的成功經(jīng)驗。（ 4）知識資產(chǎn)（ Knowledge Asset）管理目前企業(yè)有一套成熟的財務上的資產(chǎn)評估體系，但對知識如何評估卻眾說紛紜，企業(yè)需要將企業(yè)知識視為一種資產(chǎn)進行管理。存入知識庫的信息又可分為來自外部的競爭對手信息、研究報告和產(chǎn)品資料等內部信息以及涉及公司機密的非正式討論記錄等。 四是指企業(yè)可以通過成員的組織狀態(tài)共享知識。（ 5）員工自主管理（ 6）組織的邊界將被重新界定（ 7）領導者的新角色 　基于知識的人才激勵模式。 15建立企業(yè)的全球化管理意識。組織主要成員是知識工作者，他們是各領域的專家或知識工人，基于所在領域它們劃歸于不同的團隊， 這些團隊形成組織的主體結構，并作為一種資源和能力存在。鉆井船的工程師在一臺小型攝像機面前檢修有故障的設備，這臺攝像機通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國石油公司的虛擬團隊的基地相連。12愛倫的全球化戰(zhàn)略“ATT 品牌可以成為世界范圍的通訊事業(yè)，就象可口公司的軟料一樣 ” ATT的目標案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉型5案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉型1995年 ATT將公司重組為三個公司 ,即一個系統(tǒng)及設備公司 (Lucent Technologies),一個計算機公司 (NCR) ,一個通信服務公司 (仍被稱為 ATT)面對技術與市場變革進行重組新的 ATT1996年后又開始從一個長途通信公司轉為一個完整的聲音與數(shù)據(jù)通訊公司 ,同時公司成為進入 INTERNET服務 ,而其他一些業(yè)務則進行戰(zhàn)略轉移1997年 C. Michael Armstrong成為新的主席和 CEO,很快建立了新的戰(zhàn)略使命 ,在 1998年的年度報告中 ,指出 :“我們正在將 ATT從一個長途通信公司轉變?yōu)橐粋€任何舉例的公司 ,從一個處理語業(yè)務的電話公司轉變?yōu)楸究梢允鼓阌萌魏斡欣绞酵畔⒙?lián)系在一起的公司 ,包括語音、數(shù)據(jù)和視頻，從一個國內業(yè)務為主的公司轉變?yōu)橐粋€全球公司。全球性公司將擁有的機會和面臨的挑戰(zhàn)有：國外的發(fā)展機會、全球性競爭對手和深入細致的開發(fā)研究費用等等。1984年 ATT被分解但是， ATT自分解以來所有的經(jīng)歷并不都是消極的，其積極的一面是它逐漸發(fā)展成為一個全球性公司。1984年到 1996年之間， ATT對長途電話業(yè)務和電信設備業(yè)務進行了整合。1戰(zhàn)略管理? 第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？? 企業(yè)? 企業(yè)戰(zhàn)略? 戰(zhàn)略管理? 企業(yè)戰(zhàn)略思想? 第二部分：如何進行戰(zhàn)略分析？ 目前 ATT幾乎提供從數(shù)據(jù) \語音 \視頻等所有業(yè)務 ,涉及有線 \無線 \數(shù)據(jù)三個網(wǎng)絡3案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉型1984年 1月 1日，美國政府勒令美國電報電話公司（ ATT）分解成七個區(qū)域性經(jīng)營公司 .ATT只保留長途電訊公司、西方電器（一個生產(chǎn)電話設備的工廠）和貝爾實驗室 (世界著名的研究實驗室）。1993年初以來， ATT銷售收入的 20%以上來自于國際市場，估計到 2023年將達到 50%。ATT逐漸發(fā)展為一個全球公司4把人們緊密地聯(lián)系在一起，加強彼此間的溝通，無論何時何地為他們提供所需要的任何信息。 “新的戰(zhàn)略使命6降低 AT的成本 ,而擴張資本運作 ,使 ATT在變化多端的市場上可以抓住機會 . ,合并兩個大的有線通信服務公司 ,成為美國最大的有線通信服務公司 ,收購全球數(shù)據(jù)網(wǎng)絡服務公司 .T與 British Tele建立合資企業(yè) ,為全球客戶提供通信服務 .T擁有快速發(fā)展的網(wǎng)絡 :寬帶 \無線 \數(shù)據(jù) ,四個獨立業(yè)務 :優(yōu)先、無線、商務、普通消費者 .Armstrong的戰(zhàn)略措施案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉型7案例： ＡＴ＆Ｔ —— 被拆解后的戰(zhàn)略轉型ATT案例的啟示 ,公司必須通過戰(zhàn)略加以應對 ,而且涉及管理過程與政策措施8戰(zhàn)略管理? 第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？? 企業(yè)? 企業(yè)戰(zhàn)略? 戰(zhàn)略管理? 企業(yè)戰(zhàn)略思想? 第二部分：如何進行戰(zhàn)略分析？ 案例： 英國石油公司的虛擬團隊項目的經(jīng)驗1994年，英國石油公司開展了一個稱為虛擬團隊（ Virtual 團隊 work）的項目。他們與千里之外的專家取得聯(lián)系，通過實時的電視系統(tǒng)，這些專家與船上的工程師共同診斷設備故障。在組織中，創(chuàng)立共同的文化和價值觀及相應的組織條例將為知識工作者提供統(tǒng)一的認識。 企業(yè)的網(wǎng)絡化組織方式。 （ 3）善于不斷學習。學習型組織具有如下的特征：知識型組織的特點知識型組織的特點 16企業(yè)知識的涵義包括四個基本方面：一是指企業(yè)中經(jīng)營性知識，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的資源基礎理論與能力理論中，這種知識資源構成競爭力的重要部分。因此，概括地說企業(yè)知識是為企業(yè)這個組織所擁有、共享、學習和創(chuàng)新的關于企業(yè)經(jīng)營技術與方法、組織與文化等管理方面的知識。企業(yè)知識的涵義和知識管理17達文波特曾經(jīng)對 23家公司的 31個知識管理項目開展研究，他認為公司中的知識管理需求與應用可分為四類，可以構成一個公司的基本知識系統(tǒng)。 （ 2）知識通道（ Knowledge Access）建設及應用知識通道是一種共享機制。企業(yè)的知識系統(tǒng)18 西門子將公司的產(chǎn)品業(yè)務、系統(tǒng)業(yè)務、設施業(yè)務、服務業(yè)務、方案業(yè)務、咨詢業(yè)務視為業(yè)務提升過程，通過知識管理實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務的變革。知識集市：如果說知識社區(qū)建立了人和人、人和組織以及組織和組織之間的聯(lián)系，知識集市則提供了有關知識管理的基礎設施，它通過提供知識地圖、以及企業(yè) Intra來進行最佳實踐傳輸，保證所有員工能夠訪問最佳實踐資源。 企業(yè)是一個知識的集合體，企業(yè)的知識存量決定了企業(yè)配置資源和創(chuàng)新的能力，從而最終在企業(yè)產(chǎn)品及市場力量中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。案例 1：服務流程創(chuàng)新：聯(lián)邦快遞公司的中心 ——輻射傳遞網(wǎng)絡聯(lián)邦快遞公司保證隔夜將包裹和信件空運送抵目的地的服務系統(tǒng)創(chuàng)新案例 如：替換的汽車零部件、法律文件、醫(yī)療設備顯性服務：那些可以用感官覺察到的和構成服務的基本或本質特性的利益。1.ES＜ PS3.payerDeclineDatabaseAcceptpaymentConfirmaccount$$PayLinedayConfirm服務組織支配的服務接觸2。服務管理以科學管理為基礎，與一般的戰(zhàn)略管理可以銜接3。2．管理原則只適合于企業(yè)的組織 大量非盈利組織使管理學不再只指企業(yè)管理了。6．管理的工作是經(jīng)營企業(yè)而不是關注企業(yè)外面發(fā)生什么管理必須關注外部績效、管理的成果由外部決定7．國界限制了企業(yè)和管理的系統(tǒng) 跨國企業(yè)出現(xiàn)使跨文化管理成為現(xiàn)實七個傳統(tǒng)管理假設及其現(xiàn)實狀況 32戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展產(chǎn)物創(chuàng)業(yè)成長調整成熟擴張企業(yè)成長的不同階段戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略轉型追求效率追求效果33案例：科龍公司的歷程1983年，科龍 (原珠江電冰箱廠 )開始上電冰箱項目1985年，推行全面質量管理1994年，通過IS09001認證1996年，在家電王國日本投資 11億日元，成立日本科龍公司 (研究所 )，同年科龍H股在香港上市，籌資 25億元1998年，科龍與華寶強強聯(lián)合，成為國內空調老大同年，世界經(jīng)濟論壇授予科龍 “全球最佳增長公司 ”獎 1997年，通過IS014001環(huán)保認證1998年11月 50日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁 2023年高層改組1999年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾滾1983年，科龍 (原珠江電冰箱廠 )開始上電冰箱項目6月科龍宣布組織轉型，要實現(xiàn)多元化2023年 3月科龍制定了向電子商務進軍的計劃 2023年 6月 28日，王國端宣布引退徐鐵峰繼任，稱： “新科龍從今天開始出現(xiàn)了 戰(zhàn)略 ：具有較廣泛的涵義，泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。(1)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標。 安索夫認為企業(yè)戰(zhàn)略應解決以下幾個問題： 企業(yè)的成長方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場相結合的態(tài)勢向未來產(chǎn)品和市場相結合的態(tài)勢移動的方向； 企業(yè)如何將各經(jīng)營單位聯(lián)合起來產(chǎn)生大于各經(jīng)營單位各自努力之和。 企業(yè)的成長方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場相結合的態(tài)勢向未來產(chǎn)品和市場相結合的態(tài)勢移動的方向； 39現(xiàn)有業(yè)務經(jīng)營原產(chǎn)品 新產(chǎn)品原市場新市場新產(chǎn)品開發(fā)市場開拓 多樣化經(jīng)營考慮企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略發(fā)展方向，可以從產(chǎn)品（服務）和市場兩個角度來分析。有無多樣化業(yè)務？41企業(yè)總體戰(zhàn)略 ：考慮的是企業(yè)應該選擇進入哪種類型的經(jīng)營業(yè)務。戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)時刻關注未來。: 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程46企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)組織結構企業(yè)戰(zhàn)略管理在組織結構方面應解決的兩個問題： ① 不同的戰(zhàn)略模式與結構的適應 簡單結構 —— 功能結構 —— 多部門結構 —— 組織的網(wǎng)絡化 ② 企業(yè)內部的組織構成和戰(zhàn)略利益的控制和激勵問題 由于管理權和所有權的分離，由于經(jīng)理層和股東的存在，如何協(xié)調各自的利益，保證企業(yè)戰(zhàn)略利益的實現(xiàn)，成為現(xiàn)代公司結構控制的重要內容。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須有一致的業(yè)務、相同的競爭對手、獨特的市場重點以及擁有獨立的經(jīng)營職能（設計、制造、會計、經(jīng)銷等）。 （ 3）必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭對手。數(shù)一數(shù)二 39。 3通過企業(yè)在行業(yè)中的定位使企業(yè)戰(zhàn)略具有獨特性。（ 2）公司具有不同資源，開發(fā)了獨特的能力。行業(yè)定位 核心能力只有偏執(zhí)狂才能生存的時代當前兩種主流的戰(zhàn)略思想52兩種不同的戰(zhàn)略管理思路定位 能力53這一定義的重點在于把能力視為企業(yè)用以識別和形成自我特殊技能的功能集合體。 4） 核心能力不會因使用而衰退，相反，能力越是應用與分享便越能增強，但能力需要培養(yǎng)和保護，如果不使用知識便會衰退。 向美國企業(yè)學什么？ 向日本企業(yè)學什么？日本企業(yè)的戰(zhàn)略55? 第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？? 第二部分：如何進行戰(zhàn)略分析？ 外部環(huán)境對于企業(yè)而言，多是不可控的。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境57環(huán)境審視（ environmental scanning） ,外部分析（ external audit） 企業(yè)外部環(huán)境分析的重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢與事件，如國外競爭、社會問題、信息技術和計算機革命等。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的特點企業(yè)宏觀環(huán)境分析59政府的穩(wěn)定性。反托拉斯法。 （ 7） 外貿(mào)立法。（ 2） （4） （ 6） 市場需求 經(jīng)濟環(huán)境（ 1） 技術環(huán)境（ 1） （ 3） 教育。有關部門法律政策（ 3） GDP行業(yè)結構 運輸技術（ 2）運輸設施。信息技術。核心價值觀。文化及亞文化。（ 5） 社會文化環(huán)境人口例：企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內容61定量預測的主要方法：（ 1）計量經(jīng)濟學模型 （ 2）回歸分析 （ 3）趨勢外推法 定性預測的主要方法：（ 1）銷售人員估計 （ 2）管理人員評價 （ 3）預測調查和市場研究 （ 4）總體概要預測 （ 5）德爾菲預測法 環(huán)境掃描 觀察 ：通過觀察，企業(yè)能識別了同般環(huán)境中潛在變化的早期信號和那些已經(jīng)發(fā)生的各種變化。 評價 ：將以上三個過程獲得的資料，確定對戰(zhàn)略有關鍵作用的要素，分析變化趨勢，確立重要性，從而獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的信息，并據(jù)此這樣措施和時機。 E. 顧客群的滲透 4）不確定性的減少。7）產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大或縮小。11）政府政策變化。分析的一般步驟：確定有關驅動因素—— 評價每一個驅動因素對企業(yè)的影響 —— 制定相應的戰(zhàn)略措施 行業(yè)演變分析64行業(yè)結構分析行業(yè)壁壘65規(guī)模經(jīng)濟 在既定的時間內，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量增加，則單位產(chǎn)品制造成本下降。銷售渠道的進入 隨著時間的推移，行業(yè)參與者通常都會逐步建立起特定的產(chǎn)品分銷渠道。政府的政策 通過合格證和特許，政府可控制公司進入某一行業(yè)。頻繁的行動和反應模式必將導致激烈的競爭。這樣，特定戰(zhàn)略集團中的成員都具有公司戰(zhàn)略的基本特征。競爭越激烈，對每個公司的利潤率的威脅也就越大。 第三，戰(zhàn)