【正文】 終達(dá)到駕馭工作的能力； 正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理（ 2） 與業(yè)績型目標(biāo)管理自上而下逐級制定目標(biāo)，并形成目標(biāo)鏈鎖體系，注重目標(biāo)之間的整體性不同的是，員工不需要以上級目標(biāo)來指導(dǎo)個人目標(biāo)的制定，可以憑改進(jìn)個人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，企業(yè)整體目標(biāo)和上級目標(biāo)不一定與個人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)，不需要建立目標(biāo)體系； 正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理（ 3） 上級領(lǐng)導(dǎo)在下屬制定目標(biāo)上的責(zé)任，重在指出下屬工作需要改進(jìn)的方面，與下屬討論改進(jìn)工作的方法，協(xié)助下屬制定出適合個人能力提高需要的目標(biāo)，而不是指導(dǎo)下屬如何承接上級目標(biāo)上。銀行將營業(yè)員召集在一起，要求討論目前柜臺服務(wù)上存在的問題，會后將討論結(jié)果由總部整理和補(bǔ)充后發(fā)放給每一個營業(yè)員，要求對癥下藥，制定出改進(jìn)自身服務(wù)的個人計劃報給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)對個人計劃提出意見后返給員工，在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后員工制定正式個人微笑服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)上級簽發(fā)后正式執(zhí)行。 ?⑵與上面的優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)，如果總目標(biāo)錯誤，則會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。 目標(biāo)體系圖 對于提高業(yè)績型目標(biāo)管理生死攸關(guān)。 提高業(yè)績型目標(biāo)管理 ?利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級分層制定目標(biāo)，形成上下貫通，左右呼應(yīng)的目標(biāo)鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，群策群力實(shí)現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標(biāo)管理方式。 ( ) 短期行為； ( ) 理中常見的現(xiàn)象。 目標(biāo)管理的威力 —— 總結(jié) ?目標(biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。 ?今天按項(xiàng)目來管理的時代更需要目標(biāo)管理 —— WBS與目標(biāo)管理 目標(biāo)管理的威力 01 問：增值稅為什么好？ 問：你看過《外來妹》嗎？ 通過目標(biāo)鏈鎖體系使個人和部門責(zé)、權(quán)、利明確、具體 ,提高工作效率和業(yè)績。而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制往往采用命令方式，下級只有責(zé)任而無完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理 —— “以包代管”。 目標(biāo)管理與過去我國許多企業(yè)實(shí)行的“指標(biāo)層層分解，責(zé)任到人”的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是一碼事？ 1目標(biāo)設(shè)置的方法不同 ――自己制定個人目標(biāo)。目標(biāo)管理實(shí)務(wù) 牛頓與蘋果 ?最好的培訓(xùn)師是一只砸在牛頓頭上的蘋果 內(nèi)容安排 ?什么是目標(biāo)管理（再熱與再認(rèn)識） ?供你挑選的兩種目標(biāo)管理方法 ?企業(yè)推行目標(biāo)管理的方法 ?如何制定目標(biāo) ?如何執(zhí)行目標(biāo) ?如何對目標(biāo)執(zhí)行成果進(jìn)行考核 ?一、目標(biāo)管理的再熱與再認(rèn)識 1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（ 1） ?為什么流行奶油小生？ ?新新人類是怎樣產(chǎn)生的？ ?請看一看你左右的同事，你發(fā)現(xiàn)什么？ 1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（ 2） ?柔性化 —— 個性化 —— 需求的瞬時化 ?消費(fèi)者主導(dǎo)的企業(yè)流程 ?問題： 如何敏捷捕捉顧客需求的變化？ 如何快速地反映顧客的需求？ 1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（ 3） ?員工內(nèi)心的深切呼喚 —— 被迫工作走向快樂工作 —— 自我實(shí)現(xiàn) ?分工的非經(jīng)濟(jì)性 ?馬斯洛需要層次論 1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（ 4） ?在網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的支撐下，面對競爭白熱的競爭形式 —— 創(chuàng)新：再造流程、按項(xiàng)目來管理 ?T型車的死亡（ MASS MARKET） —— 大規(guī)模生產(chǎn)方式的終結(jié) ?金字塔式的組織結(jié)構(gòu) —— 扁平化、虛擬化 ?組織創(chuàng)新的界限： 更快地反擊市場 —— 離顧客越來越近直至走進(jìn)顧客；在競爭白熱化中形成核心競爭力 目標(biāo)管理的再熱 ?按項(xiàng)目來管理 —— WBS需要目標(biāo)管理； ?信息技術(shù)節(jié)約了溝通成本，使目標(biāo)管理能夠在本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)； ?員工自我實(shí)現(xiàn)的必然要求 三個木工的啟示 ?有個人經(jīng)過一個建筑工地，問正在干活的三個木工在做什么？得到三個不同的回答： 第一個說：我在撈兩個小錢，混口飯吃。 “目標(biāo)管理 ”中的 “目標(biāo) ”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的 “目標(biāo) ”一般是由上級領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級有時可能有討價還價的余地，但并沒有自主權(quán)。 4成果評價方法不同 ―― 自我評價 ,自我改進(jìn) “目標(biāo)管理”根據(jù)上下級結(jié)合制定的評價標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評價工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制根據(jù)上級制定的評價標(biāo)準(zhǔn)由考核部門評價成果并提出改進(jìn)意見。 —— 上下左右的目標(biāo)鏈鎖 —— 人定位在目標(biāo)坐標(biāo)系中 目標(biāo)管理的威力 02 問：國有企業(yè)為何有那么多的職工要下崗，而他們往往又找不到工作？ 通過上下溝通，使個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體。 目標(biāo)管理 =效率 +素質(zhì) +團(tuán)結(jié) 黃金法則：以人為本 ?照顧好你的員工，那么市場就會對你加倍照顧。 ( ) 目標(biāo)管理流程圖 目標(biāo)分解及 分層下達(dá) 分層實(shí) 施控制 檢查實(shí)施 結(jié)果及獎懲 信息反饋 及處理（異常 控制和調(diào)整） 制定目標(biāo)（期限和數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)） 二、供你挑選的兩種目標(biāo)管理法 ?提高業(yè)績型目標(biāo)管理 ?提高能力型目標(biāo)管理 提高業(yè)績型目標(biāo)管理 ?金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的企業(yè)，隨著西風(fēng)東漸，發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營中式糖果無法實(shí)現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃，為此，公司決定明年新開西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司各部門及所有員工要做好準(zhǔn)備。 ?其最大特點(diǎn)在于 :目標(biāo)的制定采用逐級分層負(fù)責(zé)的辦法自上而下完成。 目標(biāo)體系圖 總目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 目標(biāo)體系圖的作用 ?各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系； ?領(lǐng)導(dǎo)對部屬目標(biāo)一覽無遺，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整； ?可以加強(qiáng)各目標(biāo)之間的均衡控制； ?員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié) 正確理解業(yè)績型管理，要抓住三點(diǎn)： 以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程； 自上而下逐級制定目標(biāo)； 建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系 . 如何運(yùn)用業(yè)績型目標(biāo)管理術(shù)？優(yōu)缺點(diǎn) ?⑴目標(biāo)易于制定； ?⑵只要總目標(biāo)正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。 ?⑶由于目標(biāo)鏈鎖，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，則會牽一發(fā)而動全身； 如何運(yùn)用提高業(yè)績型目標(biāo)管理 ? ?⑴提高總經(jīng)理制定總目標(biāo)的正確度（具體方法會在后面講到）； ?⑵中層領(lǐng)導(dǎo)用協(xié)調(diào)和說服的方式做好“承上啟下”工作（與更高領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，承接他的目標(biāo)與方針；同時說服下屬承接自己的目標(biāo)），保證目標(biāo)鏈鎖的系統(tǒng)性； ?⑶保證下屬對上級目標(biāo)的知情權(quán)和制定個人目標(biāo)的自主權(quán)，上級如果要調(diào)整下屬目標(biāo)，必須與下屬溝通、討論； 如何運(yùn)用業(yè)績型目標(biāo)管理 ?(續(xù) ) ?⑷目標(biāo)實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)把控制重點(diǎn)放在上下左右關(guān)系的協(xié)調(diào)上，放在目標(biāo)鏈鎖的紐結(jié)上，加強(qiáng)與關(guān)聯(lián)部門的合作； ?⑸員工自主完成目標(biāo)往往會遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，為此要加強(qiáng)對員工能力的培養(yǎng)，可以采用漸進(jìn)的方法，開始時只要求某一層次以上的員工制定個人目標(biāo)并自主完成它，待下層員工能力提高后，再逐層往下推進(jìn)，直到每一個員工。 能力型目標(biāo)管理 ?“摸高試驗(yàn)” :兩組學(xué)生。 實(shí)施能力型目標(biāo)管理要遵循哪些步驟？（ 1） ?將為提高業(yè)績改進(jìn)工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進(jìn)與業(yè)績提高間的關(guān)系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進(jìn)取的情緒。 個人能力型目標(biāo)管理的缺點(diǎn) ⑴目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)； ⑵以個人為中心，整體 觀念、團(tuán)體合作精神差； ⑶因?yàn)闆]有可遵循的上級目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至于有敷衍了事的可能； ⑷常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。上級領(lǐng)導(dǎo)在對下屬提交的工作計劃發(fā)表意見時，要有意識地把公司的整體要求、長遠(yuǎn)要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成下屬個人目標(biāo)的一部分； 運(yùn)用開發(fā)能力型目標(biāo)管理術(shù)的要領(lǐng) (3) ?⑶通過個人目標(biāo)與業(yè)績考核相聯(lián)系、嚴(yán)把實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)需要的條件關(guān)等方式，加強(qiáng)對個人目標(biāo)實(shí)施的控制，定期舉辦上下左右交流會，促進(jìn)合作，施加影響。 （ ？ 越往上開發(fā)能力越困難；能力是綜合的 ， 其最佳體現(xiàn)是業(yè)績；下層分工細(xì) ， 不是每個人的工作都與業(yè)績有直接聯(lián)系 ， 則更應(yīng)從能力上改進(jìn) ， 如商場營業(yè)員微笑服務(wù)的能力 ，個人業(yè)績不是個人能決定的 ， 與進(jìn)貨等有關(guān) 。 “ 高層忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn) ， 下面卻在打毛線 ” 。 （ 4） 放任型：民主，適于獨(dú)立性強(qiáng)的工作人員。 ?舉例：如專制型建議采用業(yè)績型，但如果員工技術(shù)水平低，士氣不高，則也可采用能力型。試想，如果兩個單位之間的聯(lián)系非常緊密，你中有我，我中有你，那么是很難制定各自獨(dú)立于對方的目標(biāo)，即使勉強(qiáng)制定了各自的目標(biāo)，由于執(zhí)行目標(biāo)的行為互相關(guān)聯(lián)，一家執(zhí)行的情況對另一家影響巨大，那么完成或未完成目標(biāo)的責(zé)任到底誰來承擔(dān)就很難說得清。 激進(jìn)式與漸進(jìn)式的比較 項(xiàng)目 急進(jìn)式 漸進(jìn)式 難易次序 先難后易 先易后難 受阻程度 先大后小 先小后大 推行速度 快 慢 成果表現(xiàn)速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套 ,不易走形 難配套 ,易走形 徹底性 徹底 難徹底 決定適用范圍要考慮的因素 項(xiàng)目 激進(jìn)式 漸進(jìn)式 企業(yè)規(guī)模的大小 小 大 業(yè)務(wù)內(nèi)容 單純 業(yè)務(wù)綜合 管理水平 高 低 籌備時間 充足 短 推行目標(biāo)管理的方法 —— 宣傳術(shù) 宣 傳 訓(xùn) 練 內(nèi) 容 （ 1） 說明推行目標(biāo)管理的原因和目的――危機(jī)；效益 （ 2） 講解什么是目標(biāo)管理及實(shí)施步驟――管理方式的轉(zhuǎn)變區(qū)別 （ 3） 講解如何制定目標(biāo)及什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)； （ 4） 說明總目標(biāo)是如何制定的及它與其他目標(biāo)之間的關(guān)系； ?（ 5） 說明各種目標(biāo)管理工具 ， 如目標(biāo)卡 ， 如何填寫與使用； ?（ 6） 講解如何對目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行檢查和控制 ―― 各方面的責(zé) 、 權(quán) 、利關(guān)系； ?（ 7） 講解目標(biāo)完成情況的考核及獎懲辦法 。 ?是不是一切由員工說了算 ？ 如果這樣如何實(shí)現(xiàn)公司的整體利益 ？ 當(dāng)然不是這樣 ， 要注意三點(diǎn)： “讓員工自己制定目標(biāo) ”三要點(diǎn) 員工目標(biāo)必須與公司總目標(biāo)和部門目標(biāo)相配合 ， 以確保上級目標(biāo)的完成。 …… 其結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力分散?！爸砉ぷ鳌币部梢酝ㄟ^設(shè)計師辦公室來完成。 ?具體化過程：目的 “ 避免出現(xiàn)財務(wù)錯誤 ” 調(diào)查 “ 有哪些錯誤 ” 把錯誤具體化為 “ 憑證填寫錯誤 、出納錯誤 、 結(jié)算錯誤等 ” ； ?數(shù)量化過程：目的 “ 每項(xiàng)錯誤數(shù)量化 ” 調(diào)查 “ 每項(xiàng)錯誤以往發(fā)生次數(shù) ” 把錯誤數(shù)量化為 “ 憑證填寫錯誤不超過 4次等 ” ?目標(biāo)＝憑證填寫錯誤一年不超過 4次。 共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟 1 (1)上司把上級和左右部門目標(biāo)及工作方針提示出來 （ 具體化且數(shù)量不要太多 ）； (2)上司說明本部門的目標(biāo)完成情況 、 未完成目標(biāo)的原因及以后可能會遇到的問題； (3)下屬介紹自己的目標(biāo)完成情況 ， 分析未完成目標(biāo)的原因 ， 說明下一期的目標(biāo)計劃 。 (7)擬定行動方案 （ 完成目標(biāo)的措施 、 方法 、程序 ） 。 (2)找出中心工作 ， 經(jīng)簡化列成數(shù)個目標(biāo)項(xiàng)目 ， 并確定各項(xiàng)目權(quán)重 （ 緊急性 、重要性 、 效果大小 、 實(shí)施可能性：哪幾項(xiàng)工作是我今年的中心工作 ？ ） 。 ?（ 7）深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡。 (2)事先個別的與部屬討論各人的工作范圍 ， 面臨的一般環(huán)境與條件及達(dá)到目標(biāo)的途徑與手段 ， 指出各人擔(dān)任的職責(zé) 。 此卡在制定目標(biāo)會談后 ， 由部屬填寫 。 雙向溝通修正目標(biāo)要點(diǎn) 2 *以親切的態(tài)度 、 協(xié)助的立場創(chuàng)造坦誠的氣氛來討論問題： A .不要使用 “ 權(quán)威 ” ， 不要使下屬有壓迫感； 是通過溝通使下屬自發(fā) 、 自動地產(chǎn)生干勁 。 此卡在制定目標(biāo)會談 （ 第一次會談 ）