【正文】 時(shí)： ●具有挑戰(zhàn)性的地方； ●做市場(chǎng)調(diào)查，以顧客為導(dǎo)向。 1． 3對(duì)上司 ①要有自己的意見，積極的提出建議 ●勿將上司的意見當(dāng)作一定是對(duì)的要提出疑問甚至反問； ●帶著自信說出自己認(rèn)為是正確的意見； ●決定之后，要盡一切努力去完成。 ②不以維持現(xiàn)狀為滿足： ●設(shè)定更高的目標(biāo)： ●不拘泥于前例，去向別人不做的事挑戰(zhàn) ●有勇氣去達(dá)成自己的信念。在日常行為中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要時(shí)拿出來用，不用時(shí)便收起來”。主管是否有良好的待人能力，可經(jīng)以下三項(xiàng)觀察得之：（ 1）他用什么方式看他的上司、同事和部屬： (2)他用什么方式去了解上司、同事和部屬對(duì)他的看法； (3)由第一項(xiàng)的看法與第二項(xiàng)的了解。 備良好溝通和協(xié)調(diào)能力的主管。只有放給部屬去執(zhí)行，對(duì)整體的工作來說，才是最有益的，才是最劃得來的。因此良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，便變得非常重要。 專業(yè)的技術(shù)能力 專業(yè)的技術(shù)是指對(duì)某一特定活動(dòng)的了解和熟練程．這些活動(dòng)是指與方法、制造過程、程序、使用工具或技術(shù)等有用的活動(dòng)。 最好解決問題的方法是在問題還沒有發(fā)生的時(shí)候，就有問題意識(shí)，意識(shí)到哪里會(huì)有問題．然后事先做好預(yù)防問題發(fā)生的準(zhǔn)備工作，讓問題根本不會(huì)發(fā)生。碰到問題產(chǎn)生了，不能只等上司來處理，如果是這樣的話：安排你做主管不就失去意義了嗎 ?解決問題并非易事，主管必須掌握解決原則．簡(jiǎn)單易行的工作直接交付熟悉業(yè)務(wù)者處理．而復(fù)雜牽涉面極廣的部分，則必須親自處理，或是指揮屬下共同解決。況且有這種情況你得留心，不是你得以晉升，就是你做不了多久。 千萬(wàn)別以為主管就可以隨意指揮和驅(qū)使他人、部屬這不僅不藝術(shù)，別人也不一定會(huì)甩你；但是主管也用不著求人和附和員工、部屬，如果是這樣更談不上藝術(shù)。 這些回答給人十分幼稚的感覺，但不幸的是類似回答的主管不在少數(shù)。而作為主管的你有責(zé)任去發(fā)現(xiàn)它、減少它或阻止它。當(dāng)為了組織的整體目標(biāo)而不 得不犧牲本部門的某些利益時(shí)，你將不得不忍痛做出抉擇。當(dāng)這 些由上層管理部門制訂出來后，主管的主要任務(wù)就是承上 啟下，讓目標(biāo)由員工貫徹執(zhí)行。否則一切都是空中樓閣。你不必常常催逼部屬，把部屬逼得透不過氣，你讓部屬知道自己該做的事并能全力以赴：，我國(guó)古代虞舜治理天下日寸，他不知自己做得怎樣．問左右大臣，大家都說無以知之，只好自己微服出巡、聽到老百姓唱道：“日出而做。主管的“廄事心”遠(yuǎn)比其”做事腳”來得重要，你必須洞察人性，知人善任．使任務(wù)圓滿完成：我們甚至可以說主管最神圣的工作是讓一群烏合之眾變成百萬(wàn)雄師 產(chǎn)生自然的影響力 主管雖然手中有權(quán)，但卻少有主管能令人心悅誠(chéng)服，矢忘追隨。主管最主要的管理功能是讓大家群策群力，以竟事功。在企業(yè)這個(gè)大家庭中．主管的角色雖然導(dǎo)多演少但在某些場(chǎng)合、作為主管也不能置身度外，常要身先士卒，表率給大家看。主管的重點(diǎn)在導(dǎo)。是其神圣的任務(wù)。隨時(shí)要待命行動(dòng) 一般而言，主管是隨時(shí)待命的人．只要服務(wù)單位有狀況發(fā)生，主管是第一個(gè)被通知?；蛟S當(dāng)主管能享有少許的特權(quán)，然而為了這特別的身份．主管要付出更多的代價(jià)；主管的一舉一動(dòng)是員工注目和仿效的對(duì)象，因此其行為規(guī)范和道德修養(yǎng)就被要求格外高些。 至于談判角色則指主管身?yè)?dān)重責(zé)，與外界重要關(guān)系人做決定性的談判，只有主管才有權(quán)限和能力做此工作。 創(chuàng)新者指主管負(fù)責(zé)組織的革新事宜，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題與 把握機(jī)會(huì)，親自制定革新計(jì)劃與因應(yīng)措施。因居于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，而能獲得這些珍貴情報(bào)。 資訊角色（ Informationalrole） 主管通過處理各種情報(bào)，不管是與其他部門交換，或與外界客廣、經(jīng)銷商，皆可獲得大量情報(bào)。 人際關(guān)系角色 (InterPersonalrole) 人際關(guān)系角色，是指主管身份要與各界打交道，故需建立各種人際關(guān)系。反之，若績(jī)效不佳．則主管應(yīng)負(fù) 90％的失敗責(zé)任，員工只有 10％?，F(xiàn)今是技術(shù)、資金、資訊與人才密集的時(shí)代。孟子說：“勞心者役人，勞力者役于人”。 下面對(duì)主管的特質(zhì)略作分析： 大到公司的負(fù)責(zé)人，小到現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)班 依組織的不同，它有各式各樣的稱呼 但均可稱為王管，通常情況下．主管是指擁有一定部屬的人 主管不是主官 主管不等同子做官．而是引導(dǎo)別人把事做好的人，既非當(dāng)官 就不能只憑藉權(quán)威發(fā)號(hào)施令，更不能有 —官大學(xué)問大”的心志 否則常會(huì)忘掉“我是誰(shuí)” 唯有真才買學(xué)的實(shí)戰(zhàn)功夫 才能做名符其實(shí)的真主管。并擔(dān)負(fù)起團(tuán)隊(duì)績(jī)效的成敗，也就是說，升任主管的原因并不能保證勝任主管的職務(wù) t和工作。成功主管 實(shí)戰(zhàn)技巧與素養(yǎng) 第一章 對(duì)主管的要求 一、主管的特抽 二、主管的角色 三、主管的基本功能 四、主管的基本職責(zé) 五、主管應(yīng)具備的能力 六、范例－－東亞公司主管管理要件 第一章 對(duì)主管的要求 一、主管的特質(zhì) 主管不是天生的、成功的主管更不是天生的。 顯然 要成為一名成功的主管，除了具備及學(xué)習(xí)做主營(yíng)的技巧外、最重要的。 主管是勞心而非勞力者 所謂勞心者是指運(yùn)用其心智．進(jìn)行規(guī)劃運(yùn)作，針對(duì)問 題。用現(xiàn)代的話說：“勞心者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃．勞力者跟隨領(lǐng)導(dǎo)奮斗。找事已變成求才，因此、主管的角色不能再憑其至高無上的權(quán)威進(jìn)行管教，謾罵。因此．主管應(yīng)負(fù)起部門績(jī)效成敗的全責(zé)： 二、主管的角色 主管在企業(yè)里所扮的角色往往不是單一角色，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，主管所扮；寅的角色日益繁多。一般又將此分成頭臉人物、領(lǐng)導(dǎo)者及聯(lián)系者三種。主管的資訊角色又可分為三大類：即偵測(cè)者、傳播者及發(fā)言人。 至于身為傳播者，主管將有關(guān)機(jī)密性情報(bào)告訴部屬， 一方面與部屬分享，另一方面要部屬采取必要的配合行動(dòng)以解決對(duì)策。 解決紛爭(zhēng)角色，為當(dāng)部門或部門間發(fā)生：中突或重大危機(jī)時(shí)，主管要及時(shí)挺身而出，負(fù)責(zé)解決問題。 三、主管的基本功能 俗話說：“寧為雞首，不為鳳尾”，誰(shuí)不想從被管理者 變?yōu)楣芾碚撸l(shuí)不想在激烈的角逐中能夠脫穎而出擔(dān)當(dāng)主 管，然而許多人登上主管的寶位后卻大為感嘆當(dāng)主管真 難，這其中巨大的反差在于大多數(shù)人沒能真正理解主管的 基本功能所造成， 1，認(rèn)識(shí)管和被管的差異 我們可以確信沒有人喜歡被人管，被管而帶來壓迫感的滋味畢竟不好受。 主管除了要求能力比部屬?gòu)?qiáng)以外，最重要的是所肩負(fù)的責(zé)任特別重大。同時(shí)要火速趕到現(xiàn)場(chǎng)處理的人。因此，主管不可能因?yàn)橄掳喽鴮⑹虑閿R在一邊 !而是隨時(shí)準(zhǔn)備投入行動(dòng)。部屬則以演為主。一方面堅(jiān)定大家的信心以激發(fā)士氣．一方面則有積極參與的性質(zhì)。主管并非是事必躬親，事事明察的人，鞠躬盡瘁，死而后已 —不呈主管應(yīng)有的寫照。主管除了要求自己有卓越的績(jī)效外．更要使自己有影響力，一種自然對(duì)部屬產(chǎn)生有形和無形的吸引力，這種自然的影響力可從幾方面來觀察：當(dāng)主管在位時(shí)，你的所作所為能獲得你的上司、同事及部屬的肯定，給你應(yīng)有的掌聲，當(dāng)主管因升遷或其他原因而要離開工作崗位時(shí)，大家都感到依依不舍。日入而息，耕田而種。 四、主管的基本職責(zé) 主管每天承受沉重的壓力，處理繁瑣的工作，進(jìn)行無 休止的加班甚至筋疲力盡，都是為了努力盡到自己的職 責(zé)。 3．對(duì)員工的職責(zé) 車管就是員工的“爹娘”。 5．對(duì)客戶的職責(zé) 提供給客戶更好的產(chǎn)品和服務(wù)。 五、主管應(yīng)具備的能力 如果對(duì)主管問一個(gè)問題：“你認(rèn)為主管應(yīng)具備哪些能 力？”比較具有代表性的回答常有： ●懂得如何接待重要客人與懂得和上司相處。其中不乏年事較長(zhǎng)．經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者。主管不要以為自己是主管，就必須令出必行．完全不管部屬目前在干什么 ?這件工作是不是他份內(nèi)的工作 ?他有沒有能力做好這件工作 ?根本不考慮這些．只一味地將上司的命令一字不漏地傳下去、一付只會(huì)拍馬屁．不顧部屬死活的樣子。 主管接到上司的命令后 應(yīng)該審慎處理。切記主管精力有限。因?yàn)榻鉀Q問題只是救火．火已經(jīng)燒起來了．救僅是彌補(bǔ)、撲滅：但是火被熄滅以后都會(huì)留下傷痕及痛苦．并沒有辦法一下子被消除。作為主管應(yīng)掌握的技術(shù)能力包括： (1)專業(yè)性的知識(shí)： (2)對(duì)專業(yè)性問題的分析能力； (3)專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的純熟使用。 主管要懂得溝通的技巧，很重要一點(diǎn)便是尊重部屬：仔細(xì)聆聽部屬所說的話。 協(xié)調(diào)的關(guān)鍵在于能否站在對(duì)方的立場(chǎng)來看事情。會(huì)備受員工的尊敬，能力得以充分的施展．此項(xiàng)能力是主管必備的，也是不可或缺的。他采取怎樣的作法。我們必須記得：主管的一言一行，對(duì)部屬都有不可言喻的影響，因此，有效的詩(shī)人方法是自然發(fā)展而成的 !是不自覺與持續(xù)性地表現(xiàn)在言行中。 ③努力建立良好的人際關(guān)系： ●坦率的和各種人交談； ●設(shè)身處地，站在對(duì)方的立場(chǎng)去思考。 ②對(duì)被委任的工作，要自己做判斷： ●不要藉著和上司商量而分散了自己的責(zé)任 1． 4 對(duì)部屬 ①要信賴，并把工作委任部屬： ●明確的設(shè)定目標(biāo)： ●按部屬的權(quán)限與能力賦予任務(wù)自己則需負(fù)起最終責(zé)任； ●要求部屬對(duì)自己的責(zé)任自己做決定 ②培養(yǎng)部屬： ●用自己的行動(dòng)表達(dá)該做的事； ●做出公正的評(píng)估； ●尊重個(gè)別差異，使部屬發(fā)展其優(yōu)點(diǎn) ●該贊賞則贊賞，應(yīng)責(zé)備則責(zé)備。 ●向顧客發(fā)表自己的見解； ●廣結(jié)人脈，有助于工作的進(jìn)行。 第二章 組織的運(yùn)用技巧 一、何謂組織 二、認(rèn)識(shí)組織的形態(tài)及特點(diǎn) 三、技巧運(yùn)用組織的基本原則 四、組織運(yùn)作問題點(diǎn)的檢討對(duì)策 五、范例 —組織配合 第二章 組織的運(yùn)用技巧 一、何謂組織 無論任何企業(yè)，為了達(dá)成其目的，必須匯聚眾人的力量、建立成凝集力量的架構(gòu)一此即所謂組織。 而主管人員的基本任務(wù)，即在使此“業(yè)務(wù)單位”與“各 個(gè)人員”兩者之間能有機(jī)性的結(jié)合，藉以創(chuàng)造高價(jià)值的活 力。 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 人力資源部 研發(fā)部 總經(jīng)辦 制造部 營(yíng)業(yè)部 工 廠 工 廠 工 廠 分公司 分公司 分公司 職能別的專門化是在各領(lǐng)域上促進(jìn)高度的技術(shù)及知識(shí)的儲(chǔ)備，并使業(yè)務(wù)正經(jīng)營(yíng)上能有效率的推進(jìn)。 2適合運(yùn)用的場(chǎng)合 由以上的特征，職能別部門組織在以下各點(diǎn)的狀況下，被認(rèn)為呈較適當(dāng)?shù)?。整合性的?chǎng)合 例如，在對(duì)外竟?fàn)幧希?dāng)公司面臨嚴(yán)重的狀況．有必要集中整體的力量時(shí)、要在關(guān)心的目標(biāo)上發(fā)揮綜合性職能別部門組織的功能。因此，職能部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不易以公司整體的觀 點(diǎn)觀察，各個(gè)部門內(nèi)的責(zé)任追究也很困難。 ①建立標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范各業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)程序及做法； ②管理人員適度輪調(diào)； ③培養(yǎng)工作后手（客戶）意意的意識(shí)。（圖 ） 區(qū)別制品的事業(yè)部制度，呈歸納同一制品或相關(guān)制 品，形成一個(gè)自立的單位制度，即制造、銷售的機(jī)能在每個(gè)制品單位上被分工了。 （ 2）營(yíng)業(yè)狀況 事業(yè)活是呈地域性分散的，當(dāng)每個(gè)地區(qū)的獨(dú)自性、特殊性很強(qiáng)的時(shí)候，就擁有展開事業(yè)部制度的基礎(chǔ)。若因管理能力不夠，而勉強(qiáng)去承擔(dān)業(yè)務(wù)責(zé)任的話，反而會(huì)招致混亂的結(jié)果。 （ 1）事業(yè)部間由于人員及設(shè)備的重復(fù)，連帶產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)與人力資源的浪費(fèi)； （ 2）跨越多數(shù)事業(yè)部接受訂化， 采購(gòu)及，要實(shí)行專家制度將十分困難； （ 3）人事、管理、方法、技術(shù)等知識(shí)及資訊的交流均有問題。此項(xiàng)組織內(nèi)的個(gè)人擁有部門管理者與專案管理者的上司各一人。 三、技巧運(yùn)用組織的基本原則 主管的基本任務(wù)，即在使業(yè)務(wù)單位與各個(gè)人員兩者之間能做有機(jī)性的結(jié)合，藉以創(chuàng)造高價(jià)值的活力，因此，為使經(jīng)營(yíng)有效進(jìn)行起見，管理人員應(yīng)了解運(yùn)用組織的基本原則，考慮組織內(nèi)的人性及進(jìn)行有效地推動(dòng)，這是極為重要的。如圖 2， 5所示。如當(dāng) C不在的時(shí)候發(fā)生了緊急狀況，那么就會(huì)有直接由 B指示給 D的情形發(fā)生，雖然這呈不得已的處理方式，但更重要的問題還在其后，亦即當(dāng) c回來以后，身為上司的 B該如何？而為人下屬的 D又該如何 ? 不管怎么樣， B、 c、 D這三種職位的人，都必須分別 以個(gè)人立場(chǎng)進(jìn)行追蹤。至于該由誰(shuí)先采取追蹤行動(dòng)，則因當(dāng)時(shí)狀況及工作性質(zhì)而異。 命令系統(tǒng)不得不越級(jí)的時(shí)機(jī)： ＊狀況緊急負(fù)責(zé)人不在時(shí)； ＊緊急的重大事項(xiàng)； ＊需要彈性運(yùn)用資訊路徑時(shí)； ＊須事前交涉及協(xié)調(diào)，且已獲得同意時(shí)； ＊對(duì)方規(guī)避責(zé)任時(shí)。像這種情形，就算時(shí)間上沒問題．但讓 F小姐要如何才能正確接收上級(jí)所下達(dá)的指示 命令就是很重要的事。解除偏差所造成的問題是有其必要的。然后就呈解除，‘假設(shè)期待”和”假設(shè)自覺”兩者之間的間隙（偏差 )差距。所以，解決問題最好的辦法，就是在上司派工作給部屬的同時(shí)．也必須授權(quán)給他，使工作的職權(quán)、職責(zé)問題能夠明確化。一種是執(zhí)行義務(wù)。 由此可見，工作是由職權(quán)、執(zhí)行責(zé)任和結(jié)果責(zé)任等三方面所組成．一般稱之力：工作的三面等價(jià)原則”。但是一旦上司授權(quán)給部屬，原則上上司就要負(fù)起責(zé)任．除非遇到部屬拖拉，或是明知故犯的情況是由部屬自己負(fù)責(zé)以外 所有工作結(jié)果都必須由上司負(fù)責(zé)。是指為了達(dá)成工作自標(biāo)，而將