【正文】 /公司的資源進行規(guī)劃、組織公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以達到某個目標并實現客戶期望的過程。準準 備報備報 告告216。對對 超超 過過 177。保保 證證 準準 時發(fā)貨時發(fā)貨216。才干）（團隊知識，技能 amp。關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。選行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。資料和數據可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數據。另一類資料數據是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反類資料數據是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現狀。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平，通過全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平，通過與這類數據的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在與這類數據的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。借鑒其成功經驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標經驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 （（ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 （（ 4）產品特性及生產過程的差異。35上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序 (續(xù)續(xù) 4)溝通與交流。采取行動。將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現新的情況和問題及時進階段都要進行總結、提煉，發(fā)現新的情況和問題及時進行改進。 36上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 內部導向法、內部導向法 ———— 成功關鍵法成功關鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務價值樹分析關鍵驅動因素分析關鍵業(yè)績指標KPI的確定37上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（ KPI）） 是推動公司是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵業(yè)績指標是 ……對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數分定量指標和定性指標兩大部 分。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產品的認可。46上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 A公司目標管理現狀分析公司目標管理現狀分析現現 狀狀v 現有目標管理體系形式上比較完整，已經基本現有目標管理體系形式上比較完整，已經基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎的目標體系織基礎的目標體系v 現有的崗位目標體系能根據業(yè)務體系的要求做現有的崗位目標體系能根據業(yè)務體系的要求做相應的調整（年度、季度）相應的調整（年度、季度）v 有的部門或科室甚至建立了以目標為導向的業(yè)有的部門或科室甚至建立了以目標為導向的業(yè)績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善目標體系目標體系47上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 A公司目標管理現狀分析公司目標管理現狀分析存在的問題存在的問題v 各部門橫向比較，目標管理意識及能力差距較各部門橫向比較，目標管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現有目標管理方面的有益經驗有目標管理方面的有益經驗v 部門或崗位間目標沖突得不到有效地協調，部部門或崗位間目標沖突得不到有效地協調，部門為了達到本部門的目標而門為了達到本部門的目標而216。 目標的達成與否與本部門或本目標的達成與否與本部門或本崗位在整個公司價值鏈關系不密切或根本崗位在整個公司價值鏈關系不密切或根本沒有關系沒有關系v 目標不可控目標不可控v 未能體現輕重緩急未能體現輕重緩急v 未分出基本要求和較高要求未分出基本要求和較高要求 49上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 A公司目標管理現狀分析公司目標管理現狀分析存在的問題存在的問題v 關注過程有時忽視的結果導向關注過程有時忽視的結果導向216。 上司事必躬親，不能適時授權上司事必躬親，不能適時授權 (忽視上級目標與下級目標的關系）忽視上級目標與下級目標的關系）50上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 A公司目標管理現狀分析公司目標管理現狀分析存在的問題存在的問題v 沒將目標與有效的行動計劃相聯系沒將目標與有效的行動計劃相聯系216。目標并不僅限于最終成果目標并不僅限于最終成果216。就此推延，可將幾乎所有的管理就此推延，可將幾乎所有的管理對象設定為管理目標對象設定為管理目標56上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 目標分解步驟目標分解步驟董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司 部門 崗位57上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 目標分解步驟目標分解步驟董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司 部門 崗位檢驗項目包括：216。全面性檢驗 ：下級目標之和是否大于上級目標216。 基層管理人員基層管理人員68上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 高層管理人員的立場高層管理人員的立場v 明確公司戰(zhàn)略目標并予以傳達明確公司戰(zhàn)略目標并予以傳達v 以及時的信息傳遞手段克服信息不對稱現象以及時的信息傳遞手段克服信息不對稱現象v 關注整體運行并及時有效協調部門目標相互關關注整體運行并及時有效協調部門目標相互關系系v 營造良好的工作氛圍營造良好的工作氛圍v 提供資源支持提供資源支持v 制定相應的考核激勵政策制定相應的考核激勵政策69上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 中層管理人員的立場中層管理人員的立場v 加強對公司目標的理解加強對公司目標的理解v 克服與其他職位的人攀比克服與其他職位的人攀比v 克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理v 克服討價還價克服討價還價v 克服部門本位主義、強調本部門目標、不關心其他克服部門本位主義、強調本部門目標、不關心其他部門部門v 為下屬及上級提供支持為下屬及上級提供支持70上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 下屬立場下屬立場克服? 盡量壓低? 相互攀比? 接受命令和指示的習慣? 個人目標與組織目標沖突 努力建設與上級建努力建設與上級建設性健康的溝通渠設性健康的溝通渠道及溝通方式道及溝通方式71上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 解決阻力的方法解決阻力的方法v 解釋目標帶來的好處解釋目標帶來的好處v 鼓勵自己設立目標鼓勵自己設立目標v 循序漸進循序漸進v 目標與績效一致目標與績效一致v 及時提供支持及時提供支持72上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 目標管理卡目標管理卡力求簡單、實用，將計劃、過程控制及改進融為一體73上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 績效管理的主要目的績效管理的主要目的v 評估過去的績效評估過去的績效v 制定績效改進方案制定績效改進方案 v 設定未來績效目標設定未來績效目標v 建議培訓發(fā)展需要建議培訓發(fā)展需要v 系統地判斷薪酬調整、晉降級及是否終止雇傭系統地判斷薪酬調整、晉降級及是否終止雇傭關系等的依據關系等的依據v 評估結果是上司對下屬提供指導和建議的基礎評估結果是上司對下屬提供指導和建議的基礎v 同時也能讓員工了解上司對他的看法同時也能讓員工了解上司對他的看法74上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 A公司績效管理現狀分析公司績效管理現狀分析對管理人員的正式考核特點對管理人員的正式考核特點v 周期：一年一次周期：一年一次v 方法：面談方法：面談v 考核文檔資料：無較完整的日常記考核文檔資料：無較完整的日常記錄和數據反饋錄和數據反饋v 考核標準：沒有非常明確的考核標考核標準：沒有非常明確的考核標準準A公司目前有關崗位的考評情況例示機能移管人員及其他機能移管人員及其他人中的考核與管理人人中的考核與管理人員的考核存在的問題員的考核存在的問題類似，故不重復類似，故不重復75上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 A公司績效管理現狀分析公司績效管理現狀分析? 考核結果的應用：每半年發(fā)一次獎金，與獎金的考核結果的應用：每半年發(fā)一次獎金，與獎金的發(fā)放不完全掛鉤；也沒有明確地與發(fā)放不完全掛鉤；也沒有明確地與– 培訓培訓– 輪崗輪崗– 降職或晉升降職或晉升– 調薪調薪– 辭退辭退 等掛鉤等掛鉤76上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 A公司績效管理現狀分析公司績效管理現狀分析v 諸多人力資源管理手段的依據不夠明確客觀，往往需要過多地依賴領導的意志沒有客觀有效的信息支持，有些工作勤勉的領導的工作量加大，不堪重負！v 人事決策的正確性較難保證， 存在注重與領導建立個人關系、 “誰會講話誰得好處 ”的現象v 員工感覺干好干壞一個樣，員工滿意度降低， 不跳槽的成效也不夠顯著77上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 考核在相當的程度上缺乏有效性，流于形式公司的工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重優(yōu)點缺乏工作壓力，缺乏競爭意識，干好干壞差不多，打擊了優(yōu)秀員工的積極性缺點企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭 !A公司績效管理現狀分析公司績效管理現狀分析如何有效激勵和留住優(yōu)秀員工？78上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 績效管理系統概述績效管理系統概述v 績效管理是企業(yè)整體范圍內的一種長期的管理績效管理是企業(yè)整體范圍內的一種長期的管理內容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統一、連續(xù)地得到內容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法貫徹執(zhí)行的有效方法v 績效管理將部門職責和公司戰(zhàn)略有機的結合在績效管理將部門職責和公司戰(zhàn)略有機的結合在一起，從而督促和確保部門和崗位利益與公司整體一起，從而督促和確保部門和崗位利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致戰(zhàn)略保持高度一致v 績效評估或績效考核是績效管理必不可分的組績效評估或績效考核是績效管理必不可分的組成部分，單獨的績效評估（考核）不能構成完整的成部分，單獨的績效評估（考核）不能構成完整的績效管理體系績效管理體系v 績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務、和績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務、和行動有機地結合起來，構成一個完整的管理體系行動有機地結合起來，構成一個完整的管理體系79上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 績效管理循環(huán)績效管理循環(huán) 公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶 /市場財務運營學習能力設定績效目標 短期目標 長期目標確認績效障礙客戶 /市場財務運營學習能力克服績效障礙客戶 /市場財務運營學習能力監(jiān)控與評估 平衡分數卡 意外報告 行動計劃獎勵與指導 將企業(yè)經營方向通過目標管理轉換為績效目標啟動實現績效標準的行動根據績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙 ？運用績效管理影響員工行為確定經營方向績效評估評估結果績效促進80上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 1. 設定績效目標設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標設定績效評估的目標和關鍵評估指標 (KPIs)是整個績效管理循環(huán)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：于順利推行實施部門績效管理的障礙：– 公司部門和各分支機構的組織架構尚未公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確分支機構的職責不夠明確– 在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準體系，導致績效評估缺少參照標準– 各部門、分支機構和員工對績效管理的各部門、分支機構和員工對績