【正文】 變能力等，使企業(yè)更具競爭力。如果企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，必須保持長期存在性。對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的定義描述，國內(nèi)有許多不同的觀點，如劉力鋼教授認(rèn)為，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場競爭地位，又要保持企業(yè)在領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)長盛不衰。然而，更多的企業(yè)局限于各種因素，依然滯后不前。一直以來，民營企業(yè)在為國家和社會增加稅收和提供就業(yè)崗位方面，發(fā)揮著不可估量的作用，對經(jīng)濟(jì)繁榮和社會穩(wěn)定做出了巨大的貢獻(xiàn)。但由于民營企業(yè)普遍存在著經(jīng)濟(jì)形態(tài)單一、社會起點較低、企業(yè)的經(jīng)營管理能力較差、資金補給能力薄弱、抗風(fēng)險能力較差等眾多問題，嚴(yán)重影響了民營經(jīng)濟(jì)的良性有序的發(fā)展。國家經(jīng)濟(jì)體制改革對民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展勢必有著深遠(yuǎn)的意義，2008年世界經(jīng)濟(jì)危機爆發(fā)，世界經(jīng)濟(jì)普遍陷入了經(jīng)濟(jì)衰退浪潮，國家經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)相繼陷入困境，內(nèi)憂外患的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使得民營經(jīng)濟(jì)體陷入了更加進(jìn)退兩難的尷尬境地。近年來，中國民營企業(yè)有了較大發(fā)展，已成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的一個亮點。面對新的發(fā)展機遇和嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)，如何加快推進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)健康持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)新的飛躍，是當(dāng)前中國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。此外，孫孝科等認(rèn)為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)根據(jù)自身所處的外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營條件，長期安全和穩(wěn)定地生產(chǎn)經(jīng)營，全面持續(xù)提升企業(yè)生存與發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益與環(huán)境效益協(xié)同優(yōu)化的發(fā)展。 2） 成長性。 綜上所述，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指：企業(yè)在較長的時期內(nèi)，通過有效利用各種資源，使企業(yè)的規(guī)模和財富不斷增長，競爭力不斷提高的過程。就企業(yè)本身來講，大量企業(yè)都是虧損的，難以維持下去。當(dāng)時許多青年下放到農(nóng)村，加上一些待業(yè)青年還有下崗職工沒事干，于是，他們中的部分人開始搞個體私營。除此之外，80年代后期特別是90年代初是存量改革，即把國有制企業(yè)逐步改為私有制。 民營企業(yè)現(xiàn)狀中國民營企業(yè)和中國的改革開放同步，經(jīng)過20多年的發(fā)展以后，現(xiàn)在已經(jīng)具備了一定的規(guī)模。是中國經(jīng)濟(jì)中最有活力、和增長最強勁的一部分。民營企業(yè)存在和面臨的問題縱觀我國民營企業(yè)現(xiàn)狀，在發(fā)展方面存在和面臨許多問題，歸納起來主要包括以下幾個方面： (1) 企業(yè)核心能力薄弱，生產(chǎn)專業(yè)化程度低，難以實現(xiàn)快速反應(yīng)。(4) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、管理層次繁多，、決策緩慢，生產(chǎn)柔性差。(8) 在企業(yè)發(fā)展形勢一片大好的時候，漸漸地失去了企業(yè)固有的本性，時常做出一些不理智的舉動，如以犧牲公司利益為代價換取一些無關(guān)緊要的“虛名”，久而久之，造成企業(yè)外強中干，缺乏發(fā)展后勁。(12) 一味地通過實體經(jīng)營的方式發(fā)展，造成企業(yè)固定資產(chǎn)投資規(guī)模過大，企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，市場需求稍有變化，企業(yè)便陷入了經(jīng)營危機。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中，中國民營企業(yè)需要快速學(xué)習(xí)全球范圍內(nèi)績優(yōu)公司的最佳實踐，挖掘本土化優(yōu)勢，基于全球經(jīng)濟(jì)背景，發(fā)現(xiàn)和培育核心競爭力，選擇和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過技術(shù)、體制和商業(yè)模式的創(chuàng)新，提高全球競爭能力。經(jīng)營機制對于不同發(fā)展階段和層次的民營企業(yè)有所不同，不能一概而論。這時候，可維持其家族所有或合伙經(jīng)營，但可通過聘請職業(yè)經(jīng)理人的方式，改善組織機構(gòu)和管理水平，為日後的長遠(yuǎn)發(fā)展做好變革的部署。 定位產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈，確定經(jīng)營策略結(jié)合當(dāng)前全球化、區(qū)域化和市場化的發(fā)展趨勢，民營企業(yè)應(yīng)充分考慮其在產(chǎn)業(yè)鏈中的經(jīng)營地位及發(fā)展空間。行業(yè)價值鏈的定位在于選擇某一行業(yè)的一段生產(chǎn)或服務(wù)的片斷作為經(jīng)營內(nèi)容。 改革開放發(fā)展到今天，已經(jīng)走過二十多年。巨大的機遇擺在面前，殘酷的挑戰(zhàn)也隨之而來。然而企業(yè)的資源有限，為了生存，民營企必須進(jìn)行改革，重新整合企業(yè)的所有資源，以己之長，攻其之短，進(jìn)而全面參與市場競爭。無論是經(jīng)營模式還是在企業(yè)的管理方面，我們都存在著諸多問題。民營企業(yè)應(yīng)如何實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 如何突破民營企業(yè)家族化管理模式的瓶頸家族化經(jīng)營在是管理成本較低的一種經(jīng)營形式。 民營企業(yè)如何化解發(fā)展中遇到的人力資源危機在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。 融資難這是民營企業(yè)發(fā)展的一塊“絆腳石”。由于中小企業(yè)的“自然融資屏障”和“融資缺口”，再加上我國有關(guān)政策的限制，及對民營企業(yè)的一些偏見，使得民營企業(yè)在募集資金方面舉步為艱。但隨著市場體制和政策法制的進(jìn)一步完善，以及WTO的加入，企業(yè)的行為必須誠信守法。在買方市場時，如果產(chǎn)品設(shè)計落后，質(zhì)量低劣，或一味仿冒，造成消費者的滿意度低，消費者對企業(yè)的誠信度認(rèn)可程度也就很低。但同國有企業(yè)、國外跨國公司相比規(guī)模還很小，發(fā)展時間還很短。民營企業(yè)，尤其是中小企業(yè)存在融資難的問題較為突出，約38％的民營企業(yè)認(rèn)為融資難。而在這800家企業(yè)中又有650家是多元化所致。但多元化不是企業(yè)的唯一選擇，也不是企業(yè)的必然選擇。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇，很多民營企業(yè)也正是靠著成功地運用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷積累資本，將企業(yè)做大做強。如：沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾?、索尼的小型化設(shè)計與制造，這是它們的看家本領(lǐng)也就是它們的核心競爭力。另外，由于政府一直把非公經(jīng)濟(jì)作為公有經(jīng)濟(jì)的補充，使得民企業(yè)處于次國民待遇。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的早日實現(xiàn)。提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。如果親而無才身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團(tuán)隊的士氣，使人才鄙視和疏遠(yuǎn)你。人才激勵和技術(shù)創(chuàng)新是緊密聯(lián)系的，沒有有效的人才激勵制度，技術(shù)創(chuàng)新便無從談起。民營企業(yè)必須改變員工只是用勞動換錢的思想，建立起現(xiàn)代人力資源制度，讓員工有強烈的歸屬感，認(rèn)同感，穩(wěn)定感。 建立有效的資源獲取和利用制度企業(yè)的發(fā)展需要資金的支持，而資本市場是企業(yè)直接融資的重要途徑之一。 但是，通過股票募集的方式對很多企業(yè)來說是不可行的。也可考慮縱向或橫向一體化，通過兼并，收購相關(guān)企業(yè)建立企業(yè)集團(tuán)。由于我國目前尚未建立起國家標(biāo)準(zhǔn)的信用制度，只能依靠企業(yè)自身建立。因為顧客就是市場，市場就是企業(yè)的生命，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開顧客。決策者，可以是一個群體，還可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。一方面，應(yīng)將“決策層”送出去參加有關(guān)企業(yè)管理方面的培訓(xùn)?？善髽I(yè)規(guī)模較大時，企業(yè)所有人很容易相信自己個人和親近人員的判斷，并主觀上排斥家族以外的管理人員的參與決策，由此容易陷入決策盲目和不科學(xué)。同時，民營企業(yè)主也走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。培育一個品牌，必然是一個從設(shè)計理念到生產(chǎn)、從銷售到服務(wù)的長期努力過程；形成和提升一個產(chǎn)品的品牌競爭力，更是一個持之以恒的艱難過程。老板是企業(yè)文化的主導(dǎo)人物，老板不僅要改造自己的經(jīng)營管理理念，更要改造自己的世界觀和價值觀，結(jié)合以關(guān)鍵人才為主的員工的文化需要，打造全新的有自己個性的企業(yè)文化，針對民營企業(yè)易犯的毛病，提出民營企業(yè)尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式的文化精神，而要嚴(yán)防出現(xiàn)老板掌控，唯我獨尊，封建等級制度的文化精神。確立所有者。一個沒有法律的國家，不稱其為好國家；同樣，一個沒有制度的企業(yè)，也不是一個企業(yè)?！敝挥衅髽I(yè)全體人員都遵守，并且誰觸犯了制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業(yè)才能向著健康的方向發(fā)展。各種福利制度和保險制度的建立，為員工解決了后顧之憂，使他們能夠全身心的投入到工作中去，充分發(fā)揮自己的知識才智，為企業(yè)謀利益。在江蘇省內(nèi)及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數(shù)百家連鎖店。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。私營企業(yè)從無到有逐步發(fā)展起來,是中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的一個重要標(biāo)志，并成為社會主義市場經(jīng)濟(jì)重要組成部分。十六大報告提出了我們進(jìn)一步的強調(diào)要毫不動搖的發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)，而且提出了公有制經(jīng)濟(jì)和非公有制經(jīng)濟(jì)是共同的發(fā)展，在社會主義現(xiàn)代化的建設(shè)之中，不要把兩者對立起來。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內(nèi)容，這對民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了助推作用。在內(nèi)部管理中突出強調(diào)架構(gòu)、職責(zé)與流程的建設(shè)。與此同時,蘇寧電器采用服務(wù)定位、全程全員服務(wù)的經(jīng)營模式。在企業(yè)經(jīng)營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關(guān)系。從品牌資源、服務(wù)開發(fā)和價格組合上體現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新。如此比較規(guī)范化的組織架構(gòu),促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團(tuán)公司的良好過渡。股東會、董事會和經(jīng)理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。 以人為本，尊重員工主體意識，增強凝聚力尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用。企業(yè)社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發(fā)展現(xiàn)實。成就與發(fā)展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業(yè)熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。同時倡導(dǎo)分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。2003年初，蘇寧電器著眼于未來23年需要，啟動了應(yīng)屆大學(xué)生“