【正文】 的機會。劉永好風(fēng)趣地說：“當(dāng)時我們失去了一個爆發(fā)的機會，當(dāng)然也避免了房地產(chǎn)積壓所帶來的損失。 在前幾年，“海南熱”時，劉氏兄弟卻沒有加入。同時做大了自己的品牌?！?創(chuàng)業(yè)吃苦在先，但劉永好在拼博吃苦的精神里，更多了一份智慧，一份創(chuàng)新的意識。有人說，這樣多元化發(fā)展會分散精力，但我們主要做戰(zhàn)略投資，今后在這些領(lǐng)域主要采取資本運作的模式，我們不一定直接做?，F(xiàn)在大陸正在演繹同樣的故事。 在談起創(chuàng)業(yè)感受時，劉永好饒有興趣地談到他的“爆米花”理論。 你們不要問我名牌、明星的話題，我沒有這方面興趣愛好。 我一般晚上睡得比較晚，經(jīng)常讀些國內(nèi)外報刊。我想，如果以后當(dāng)我也能這樣做而我的企業(yè)還能發(fā)展得很好時，我們的企業(yè)就又向前進了一步。 我平時的工作比較緊張，這幾年“新希望”要向國際化發(fā)展，我還要經(jīng)常到國外考察。你現(xiàn)在幾萬元請我吃一頓，我也不覺得很多好。比如現(xiàn)在，我單是一年在民生銀行的分紅就好幾千萬，也就是說我完全不做別的公司，也可以活得很舒服，但是，當(dāng)一個人只把掙錢當(dāng)作他追求的惟一目標時，那正是他最悲哀的時候。當(dāng)時不敢奢望掙多少錢，只是想怎么做都會比我當(dāng)時每月38元的收入高吧。一個企業(yè)要發(fā)展，第一重要的是在最開始的時候要克服困難，要有思想準備———吃苦。 經(jīng)過了多年的拼搏與競爭，“希望”終于在競爭中開辟了堅實的根據(jù)地，把民族飼料工業(yè)的牌子打出來了，“希望”飼料被稱作“中華飼料王”。在銷售量與日俱增后，“希望”又迅速擴大生產(chǎn)能力。第四，按料內(nèi)比折算，用1斤飼料喂豬，可比傳統(tǒng)飼料節(jié)約1斤糧食。豬仔從斷奶到長成大膘豬僅需3－4個月，比傳統(tǒng)的周期縮短了5－8個月。 由蠶蛹，劉永行又想到了用奶品公司的奶液下腳料，用工業(yè)奶粉進行科學(xué)配方來提高乳豬飼料轉(zhuǎn)化率，這一想法經(jīng)過多次試驗后，證明很有效。 研制新型乳豬營養(yǎng)飼料魚粉是絕對不能缺少的，但國內(nèi)廠家生產(chǎn)的魚粉質(zhì)量不過關(guān)，進口卻需要大量的外匯。 早在1982年與1984年間，劉永行兄弟剛開始辦良種雞場時，就曾經(jīng)默默地進行了飼料的研制工作，積累了許多有效的經(jīng)驗。農(nóng)民看到這種飼料喂豬，用料少、催肥快，豬長得紅膚嫩肉、油光發(fā)亮，而且喂養(yǎng)簡單省力，既干凈又輕松。 縱觀劉氏兄弟的創(chuàng)業(yè)經(jīng)過，最能給人啟示的一點，那就是：“順潮流而動事半功倍。 等到把最后一只小雞賣出去后，四兄弟才長長地吐了一口氣，還算好，算了算賬，辛苦了一兩個月，也有了萬把元錢的賺頭。于是，兄弟幾個就連夜劈毛竹削蔑片編竹筐子，然后由劉永好第二天一早騎自行車，將小雞馱到成都的家畜市場去賣。 川中人心地善良，好助人。 他們先是在自家的陽臺上養(yǎng)鵪鶉，養(yǎng)大一批后，看到市場上的價格果然很好，更來了興頭，決定擴大生產(chǎn)，在村里建起一個小型養(yǎng)殖場，再飼養(yǎng)良種雞。他們就拿這1000元開始了創(chuàng)業(yè)。 1980年，劉氏兄弟就曾經(jīng)計劃下海創(chuàng)業(yè)，結(jié)果沒有被批準，1982年，農(nóng)村開始實行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，出現(xiàn)了專業(yè)戶。我們是四川成都郊縣的普通市民，沒有任何政府背景、經(jīng)濟背景。“浪里淘沙”，劉永行、劉永好及其兄弟們卻成了閃閃發(fā)光的金子。 回顧20年前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，四兄弟中的老三劉永好說：“我們提出了一句話作為企業(yè)發(fā)展的理念——‘順潮流事半功倍’?？渴裁?？靠黨的好政策，靠我們自己的努力，靠艱苦創(chuàng)業(yè)。于是他們毅然放棄了正式的工作，要求到農(nóng)村去創(chuàng)業(yè)。 他們選擇的是養(yǎng)鵪鶉。 這個好消息也鼓舞和帶動了古家村的其他村民。劉家四兄弟擴大養(yǎng)殖場，村民們都來幫忙，搭茅屋、架動力線，還一起動手為養(yǎng)殖場修起了一條簡易公路，因為日后大量的雞，要一車一車地運到城里去。倒也不錯，果然有買主來問價，到了下午，劉永好就把帶去的小雞賣完了。 就是這樣，通過“雞生蛋，蛋生雞”，只用了6年時間，四兄弟就凈賺了1000萬元?！?20世紀80年代初，中國剛剛實施改革開放，許多看準機會，投身“下?！背绷髦械娜硕既〉昧朔欠驳某删停瑒⑹闲值軇t是其中最杰出的代表。雖說飼料價貴得驚人，但一算，還是合算的，于是都要買來試試，一試也嘗到甜頭，再也放不下手了。1985年，劉永行投資200萬元，創(chuàng)辦了“希望科學(xué)技術(shù)研究所”，又拿出300萬元建飼料廠，400萬元搞科研，聘請了30多位專家教授任專職或兼職科研人員，又派出科技人員赴國外考察。劉永好想到了當(dāng)?shù)氐囊环N東西———蠶蛹。用這種原料配制生產(chǎn)出來的飼料，不但完全符合營養(yǎng)標準，大大提高了消化率，而且成本也降下來了，做到了價廉物美。第二，省力。 1989年初，劉家兄弟們投資了300多萬元，購買了國產(chǎn)顆粒機等關(guān)鍵設(shè)備，自行設(shè)計、自行配套組裝，不但節(jié)省了70％的資金，而且還在很短的時間內(nèi)建成了一座年產(chǎn)10萬噸，從技術(shù)到設(shè)備完全國產(chǎn)化的飼料廠。到1990年元月，飼料的月銷量達到了創(chuàng)紀錄的4000多噸，大大地超過了成都正大有限公司。 3 吃大苦 創(chuàng)大業(yè)“雞生蛋，蛋生雞”這個道理看起來十分簡單，人人都能理解，但真正實現(xiàn)并不是一件容易的事。中國的私營企業(yè)，特別是從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的私營企業(yè)，起初都得要有這樣的準備。開始想當(dāng)萬元戶，那時萬元戶了不得。支撐一個人不斷前進的是不斷地追求、奮斗。 我在文革期間受了許多苦，但回想起來這些苦對人生來說是個積淀。我很羨慕有些企業(yè)家朋友，可以多打打高爾夫，我的朋友王石先生經(jīng)常讓我爬爬山。 至于作息時間，我早上一般起得比較早，會先在床上靜靜考慮這一天要做的事，想到關(guān)鍵時拿筆記一下。我有個秘書班子，他們專門幫我搜集各方信息。 古人云：“吃得苦中苦，方為人上人。 他說，爆米花爆炸時體積會驟然增大，一般3到5倍，大的有10多倍。這樣的機會不多，一定要好好把握。 4 企業(yè)創(chuàng)新 壯大自己在一次演講中，劉永好說：“如果我的成功能給人以啟示的話，那么，我認為，最大的兩個字就是吃苦，我在20歲以前的經(jīng)歷，感受最深的就是吃苦教育，正是那些苦難，給了我一種信念，一種力量，一種雄視任何艱難困苦的毅力和勇氣。 劉永好曾說：“創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重要因素。產(chǎn)品被市場接受后，再通過一些兼并、收購、重組，進行低成本的擴張，取得了比別人更快的發(fā)展，在中國農(nóng)業(yè)中，站在了一個相對較高的起跑線上。他們在眾人都去海南“撿金”的熱潮中，認清了那時的房地產(chǎn)熱只是一個泡沫?！?在幾年前，房地產(chǎn)業(yè)又開始復(fù)蘇———機會來了，劉氏兄弟果斷地進入了房地產(chǎn)業(yè)，并且進行大規(guī)模地運作，經(jīng)過幾年的努力，“新希望”在房地產(chǎn)業(yè)中已取得了優(yōu)勢?！?創(chuàng)新意識總是為新希望集團帶來更多新機會。如果問劉永好：“你的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有相當(dāng)實力了，為什么你還要這么努力？”劉永好反而會問“如果我不做我做什么？” “當(dāng)你做一件事時，去認真研究它、思索它、努力為它拼搏，盡管有失敗的苦惱，也會有成功的喜悅，這樣才會更充實。但是通過努力，使我們的事業(yè)更上一層樓，使我們員工收入有所提高，對國家的貢獻增加，得到社會的承認，這種喜悅已不僅僅是財富的增長所能帶來的。劉永好帶著這種精神，又會影響著更多的人，從而產(chǎn)生下一個或幾個“新希望”。 5 “財富三段論”劉永好曾對一位記者談起他人生每一階段對財富的不同認識。但他坦言，再多的錢，在他眼中也只是“符號”而已。 “財富對于我個人已經(jīng)失去了意義，現(xiàn)在積累財富就意味著對社會的貢獻。一夜之間，會下金蛋的15萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在1987年，兄弟們傾其所有，開始研制能與洋貨媲美的希望飼料。老大做電子和中央空調(diào)，老三做房地產(chǎn)，開酒店。機會再次擺在劉永好的面前。在“紅色資本家”榮毅仁之后，中國大陸“文革”后首位當(dāng)選工商聯(lián)副主席的私營企業(yè)家就是劉永好?！?2001年3月11日，新希望農(nóng)業(yè)股份公司在深圳上市。劉永好承認，1989年后的一段時期，劉氏兄弟感受的壓力最大。這樣出現(xiàn)一個問題的時候，就容易發(fā)生爭論，你說那樣做，我說這樣做，本來沒有誰錯誰對，實際上任意選一種方案都是可以的。在世界500強企業(yè)中就有40％是由家庭式所有或經(jīng)營的。盡管它高效率、對企業(yè)高度負責(zé)任、決策迅速，但它的弊端第一是企業(yè)的風(fēng)險抵御能力低，不能有效地分散風(fēng)險；第二是公司的規(guī)模做大了以后，難以保證最優(yōu)秀的人才在最高位置上。他沒有明確的會計、出納、廠長、經(jīng)理，甚至沒有明確的保管，什么事都是一家人兼起來的，一個人可以做幾個人的事。很多人認為這與人家的機械化水平有關(guān)，這是完全錯的。保安、收貨員、發(fā)貨員、化驗室、地磅房，而美國工廠都沒有，這些統(tǒng)統(tǒng)都不要，都是社會提供的公共產(chǎn)品。在我們100多人的工廠里，有一半人是不需要的，對剩下的一半人再分析，又是我們的能力問題、文化程度和機械化水平問題，至少一大部分人又是不需要的。他們的總部、程序機構(gòu)，跟我們的國有企業(yè)差別不是太大。家庭作為構(gòu)成一個社會的最基本單元，也是最有凝聚力的。 7 只有疲軟的市場，沒有疲軟的產(chǎn)品很多經(jīng)營者都存有這樣的思想，每一個行業(yè)都有市場疲軟的時候。但是，當(dāng)他們把這個養(yǎng)殖場辦起來時，正值成都地區(qū)“鵪鶉熱”急劇降溫，許多原先養(yǎng)鵪鶉的專業(yè)戶紛紛收攤不再養(yǎng)了。他們在查閱資料時發(fā)現(xiàn)，世界上養(yǎng)殖鵪鶉最多的國家要數(shù)日本、朝鮮、德國和法國，而且他們都有各自一套獨特的養(yǎng)殖技術(shù)。這是一種新型的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法，由于這樣的方法使得成本大大減少，鵪鶉蛋的成本就降到了與雞蛋一樣了，于是很快就贏得了市場。這個數(shù)字在那時是一個相當(dāng)驚人的天文數(shù)字。 劉家四兄弟為中國的鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)在科學(xué)技術(shù)開發(fā)上做出了貢獻，他們研究出了“鵪鶉紅羽、麻羽雜交鑒別雌雄離種體系”，還有整套的飼養(yǎng)鵪鶉技術(shù)。 劉永行說：“只有農(nóng)民賺了錢，我們才能賺錢。他在河南的貧困縣?？h投資了93萬元建起了中原希望飼料公司作為試點。 劉永行還提出到貧困地區(qū)辦扶貧工廠，變“輸血”為“造血”的“光彩事業(yè)”。 希望集團的成功和獨特的經(jīng)營思想，引起了當(dāng)代社會學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家和政治學(xué)家的關(guān)注。 1997年11月4日，一則企業(yè)的小公告引起新聞媒介的普遍關(guān)注。這不僅因為希望集團是中國最大的私營企業(yè)，并被美國《福布斯》雜志連續(xù)3年列入世界500巨富排行榜中，更關(guān)鍵的是，中國最富有的劉氏兄弟的關(guān)系微妙變化，折射一個擁有幾十億資產(chǎn)家族的深層內(nèi)幕。第一次是在1991年，那時“希望”不僅在四川省最強，也是西南地區(qū)最大的一家飼料廠，已經(jīng)有上億元資金，擺在我們面前的問題是今后該怎么發(fā)展。我和四弟就向全國市場進發(fā)。當(dāng)時我是基于這樣的考慮：時至1995年，我們已經(jīng)建立了26個分廠，市場提供給我們高速發(fā)展的機會不會太多了，至多四五年。 應(yīng)該說，我們兄弟的“分家”是為了企業(yè)更好地發(fā)展。 緊接著，劉氏家族又發(fā)生一次較大變化，老三陳育新從公眾場合隱退。1993年底，劉永好出任希望集團的法定代表人。老三陳育新則把劉氏產(chǎn)業(yè)的基地管理得井井有條，老大劉永言在高科技攻關(guān)與開發(fā)上也取得長足進展。東方希望總部遷到上海后，感覺坐飛機就像坐公交車，不用預(yù)訂，臨時就可買到機票，甚至五分鐘前趕到也能買到。上海商業(yè)十分成熟，聚集了許多跨國集團，在互訪中增加了交流機會，同時，對我們來說也更容易抓住這些機會。浙江私營企業(yè)在全國有名，尤其是溫州。這時可以‘遷都’。第三，企業(yè)需要進一步發(fā)展，對發(fā)展空間有更大的需求。民營企業(yè)就不同了，它的婆家就是市場，只要市場需要，只要是企業(yè)發(fā)展的需要，哪里方便，它就可以在哪里安營扎寨。企業(yè)總部在充分利用大都市的地域優(yōu)勢的同時，進一步發(fā)揮了自身的功能作用；而企業(yè)總部功能作用的發(fā)展，更加突出了現(xiàn)代化大都市諸如金融信息等方面的中心地位。 劉永行這樣認為：“總部剛遷到上海，人家不認識我們，確實有個漸進的過程。都市化的上海，一定不是本土化的上海。 “遷都”是經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果?！?“1991年我們在新津飼料廠門口立了一塊牌子，上面說明：原料商供貨畢拿款，我方遲付一天，支付1‰的銀行罰款。 “另外，我們企業(yè)成功的最重要原因就是穩(wěn)健發(fā)展，力求穩(wěn)定，一步一個腳印。“與地方政府打交道難”可以說是私企“一把手”的共同心態(tài)，但是，劉永行在這方面卻做得十分出色。 （3）嚴守商譽是企業(yè)運作之源 一直以來，私營企業(yè)的貸款問題制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。 劉永行說：我們的原料供應(yīng)商是接到一個電話就送貨上門。至于拖欠和三角債與我們根本無緣。這個“水性”、“速度”就是通過走艱苦的路練好的內(nèi)功。風(fēng)大時，把帆收小些，加大動力，船卻是塊木板，稍遇風(fēng)浪就會翻船。從國企飼料廠聘請，容易把國企的那一套有意無意間帶到企業(yè)中來；從外資企業(yè)挖人，顯然我們還沒如此吸引力；所以我們招聘有管理經(jīng)驗的人，自己培養(yǎng)。企業(yè)相對論主要強調(diào)的就是： 市場景氣時，全行業(yè)都在贏利，企業(yè)的相對優(yōu)勢反而凸現(xiàn)不出來。比如說市場疲軟是絕對的，但增加市場份額卻是相對的，說到底就是企業(yè)在任何條件下都應(yīng)有所作為。對企業(yè)而言，市場面前人人平等，但市場疲軟確實是檢驗企業(yè)生存能力的試金石，因為此時正可以檢驗出企業(yè)是否具有相對優(yōu)勢，是否具有持久活力。不要為疲軟而去哀聲嘆氣，因為你日子難過，你的競爭對手也是如此。 因此可以說，市場疲軟正是考驗企業(yè)能否輸?shù)闷鸬年P(guān)鍵時刻。此時，劉永行卻希望這種疲軟能夠長一點地持續(xù)下去，因為這樣才會自然淘汰一大批企業(yè)。作為國內(nèi)最大的飼料企業(yè)，“希望”早已把競爭的目光對準了跨國集團。在2010年以前，“希望”就能夠成為“全球飼料工業(yè)第一”。 劉永行認為：這些外資企業(yè)和跨國公司每一個都不是省油的燈，他們幾乎都是戰(zhàn)略性投資，開始以搶占市場份額為主，幾年后賺錢，這無形中給了我們機會。 劉永行認為，外資企業(yè)進入中國，他們就要按中國的模式運行，可我們的文化認同優(yōu)勢是他們很難比擬的。 1988年“希望”涉足豬飼料市場，當(dāng)時“正大”幾乎成為神話，國內(nèi)很多人士認為豬飼料并不神秘，自己用土設(shè)備生產(chǎn)出來后，一算成本有很強的競爭力，當(dāng)時市場呼喚價格低一點的國產(chǎn)飼料，這給了“希望”機會。 劉永行一直想把“希望”做成名牌，并提出了“讓農(nóng)民富裕，讓市民滿意，讓政府放心”的口號?！跋Ｍ?995年在全國發(fā)展了10多個合資合作企業(yè)，1991997年又是高速度發(fā)展，這樣的確冒了很大風(fēng)險，但不這樣做就占領(lǐng)不了制高點。劉永行認為，民營企業(yè)同當(dāng)?shù)卣賳T拉私人關(guān)系應(yīng)該說是短期行為，企業(yè)家的著眼點應(yīng)該在于如何把企業(yè)培養(yǎng)成優(yōu)秀企業(yè)。劉永行說：大家都在抱怨市場不規(guī)范，其實市場不規(guī)范就是商機。 劉永行說，不光做企業(yè)，其實做任何事情都要承擔(dān)風(fēng)險，不對企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的人就不成其為企業(yè)家。縱觀自己的事業(yè)由小到大，由弱到強，劉永好用三個層次的“經(jīng)營”來概括企業(yè)的發(fā)展之道： （1）