【正文】 億萬富豪意味著什么，對于像劉永好這樣的億萬富豪又意味著什么呢？“現(xiàn)在我多掙一個零或少掙一個零，對我個人和家庭來講都沒有什么意義，我們的消費是有限的?！靶孪Ｍ痹谏虾５臉潜P集中于浦東新區(qū)，劉永好對這塊“希望的熱土”充滿了希冀。 就在這一年，劉永好以其良好的公眾形象被推薦為全國政協(xié)委員，同年又當選為中華工商聯(lián)合會副主席。因為經(jīng)營者對企業(yè)資產(chǎn)是高度負責的，他是不會亂花錢的，所以說家庭式的企業(yè)永遠不會消亡。 那么差別在哪里呢？我們所有的工廠都有一個大圍墻。”因此，對于創(chuàng)業(yè)者來說，不妨借鑒“希望集團”的成功模式，發(fā)展企業(yè)。一時間，全縣就有了數(shù)百上千個養(yǎng)鵪鶉戶，飼養(yǎng)鵪鶉計90萬只，全年的鵪鶉產(chǎn)值達到了900多萬元。中原公司的成功，使劉永行堅定了到貧困地區(qū)發(fā)展的信心。 劉永行回憶說，我們兄弟的兩次“分家”，還都是我提出來的。所以“分家”也絲毫不影響我們兄弟間的交流與合作。以前，總部設在成都，許多國際財團訪問我們十分不方便，必須中途轉(zhuǎn)到北京再到成都，喪失了不少機會?！改浮?，難遠游。眼看著在自己這塊土地上發(fā)跡、長大的“金娃娃”飛了，當?shù)卣男膽B(tài)一定要好。 因此，企業(yè)只有用實力、用商譽，從正面爭取當?shù)氐膬?yōu)惠政策，才能維護自己穩(wěn)健發(fā)展。這就好比：企業(yè)實力是只船，無形資產(chǎn)是張帆，兩者要旗鼓相當，協(xié)調(diào)配合，才能乘風破浪。 劉永行說，目前，許多商品都是呈跌價之勢，很多商場也開始倒閉，許多生產(chǎn)企業(yè)對市場叫苦不迭，各行業(yè)普遍生產(chǎn)能力過剩，“買方市場”與“微利時代”成了經(jīng)濟學家的口頭禪，今天企業(yè)自下而上應該說遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。到時候再出擊，就會無往而不勝。 如何同國外企業(yè)和跨國公司競爭，對此劉永行有著豐富的經(jīng)驗，因為希望飼料一直是同外資企業(yè)面對面交火中成長起來的。不隨大流是他們的一貫做法。 （3）資本經(jīng)營 劉永好說，這是企業(yè)做強做大的有效手段。他說，企業(yè)不存在做多元化發(fā)展的必然，但是如果具備了健全、完整的產(chǎn)業(yè)基礎、人才基礎、品牌基礎、企業(yè)文化基礎以及資金實力，就應該尋找更大的發(fā)展空間。正在建設的絕大多數(shù)已經(jīng)賣完了。另外還有很多的產(chǎn)業(yè)，或者是很多領域還是封閉的，還不是市場化。“新希望”利用中國的農(nóng)業(yè)技術在那里發(fā)展，很有前景。加上以美國為首的一些西方發(fā)達國家近年來對養(yǎng)殖業(yè)投入的減少及國際市場需求的擴大，這將帶動中國肉食品出口，帶動養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展，從而也將帶動飼料業(yè)的發(fā)展。晚上，劉永行對妻子說：“不是我故意給你難堪，廠里訂的紀律，我們不帶頭執(zhí)行，還怎么去管別人？” 劉永行還有兩個親戚原來在廠里工作，感到有“靠山”，不努力工作，沒有按承包合同完成銷售指標，被劉永行毫不留情地炒了魷魚。 劉永好不用親屬在業(yè)界已名聲在外。 為什么把效率提出來，因為它非常關鍵，而且是以后最重要的，因為在這個領域，比如藥品、保健，食品廣告宣傳仍然起作用，但是成本是最重要的。我認為我們和世界先進國家的差距固然是資金、技術、規(guī)模、自動化程度這樣的差距，但最關鍵的還是國民素質(zhì)的差距。許多在社會變革、社會進步中落伍、陷入困境的人，除客觀原因外，當初自身危機意識的缺乏不能不說是共同的致命的因素。由于客觀環(huán)境的變化，以前賴以生存的基礎已不存在，所以要打破。 凡是阻礙創(chuàng)新、變革的制度和方法都應該修改，否則集團就要老化。 企業(yè)家應該是一位獨裁者，但更應該是一個特別優(yōu)秀的獨裁者。 談到創(chuàng)名牌時，劉永好說，爭創(chuàng)名牌，首要的就是堅持以科技為本，走好科技興企之路，這是我們在實踐中得到的經(jīng)驗。 在服務上，他們嚴格遵守定期調(diào)查，登門服務的規(guī)定，把用戶需要作為自己的頭等大事。 我們可以想像，杰克應該啟發(fā)、號召員工，一起來改變、創(chuàng)新。如果我們整個國家一直靠慣性運行，那我們現(xiàn)在還在搞“文革”。真正的大企業(yè)家往往對企業(yè)危機有著極強的覺察能力。中國工資比較低，和世界先進國家比，大約是1／20，但是單位成本的工資中國往往是最高的，原因是什么？就是效率低下。 劉永行說：不管是你的技術還是你的管理，歸根結(jié)底就是成本。 “新希望”人認為，企業(yè)沒有特殊的員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。有一次來廠里買鵪鶉飼料的客戶排隊長達一二里，劉永行的妹妹也來買飼料，一看這么多人，就去找劉永行的妻子鄭彥初幫忙。2000年開始重組成都化工公司這個年產(chǎn)1萬噸的項目，2001年已實現(xiàn)了較好的盈利水平。當我們把品牌這個因素融到產(chǎn)品里面去的時候，當我們扎扎實實做品牌經(jīng)營的時候，也是一毛一毛地掙，但是當我們有了產(chǎn)品的基礎，又有了品牌的基礎，在這種情況下，我們再加上資本動作這個鏈條，通過一些兼并、收購、資本重組或者是上市，用這些環(huán)節(jié)去運作，有可能會帶來更大增值。他說，我們非常認真地研究過國外的一些大的企業(yè)，以及新興的國家和發(fā)展中地區(qū)的一些現(xiàn)狀。在房地產(chǎn)這一塊，“新希望”畢竟是后起之秀。他對企業(yè)家精神的理解，是創(chuàng)新、敬業(yè)、拼搏?！?（2）品牌經(jīng)營 劉永好說，品牌是企業(yè)做好的保證，產(chǎn)品要實現(xiàn)飛躍，必須以品牌為支撐。 針對有些民營企業(yè)在實施低成本擴張時，除了權(quán)衡市場因素外，都熱衷于同當?shù)卣P系。外資企業(yè)初期投資動輒1－2億元，資金成本過高，這是他們的劣勢。為此，集團劃出20億元資金，準備迎接3年的虧損。 劉永行的“企業(yè)相對論”的核心理念就是教會企業(yè)如何在相對的環(huán)境下考慮問題，尋找適合自己的生存之路。又比如空中加油機，你想要加油，就必須和加油機保持同等速度?！?（2）處理好與地方政府的關系 私營企業(yè)與地方政府之間的關系向來是比較微妙的。所以，更確切地說，我們在上海招聘的是從全國各地流入上海的人才，他們使公司人才結(jié)構(gòu)的‘血液’多元化，更加適應上海都市化中心地位。由小城市到大城市，房租要貴一些，物價要高一些，建總部更是要花大錢，企業(yè)要有這個能力。劉永行說，要做成一個全國性的集團公司，我認為首先要解決交通問題?，F(xiàn)在看來這一舉動也是非常成功的，各地所建的飼料工廠數(shù)由分家時的26家，發(fā)展到現(xiàn)在的130多家，銷售量也從當時的幾十萬噸增加到300萬噸。” 從未有過一則企業(yè)法人變更的公告會如此惹人注目。 這些年來，隨著集團財富的增多，劉永行更加關注貧困地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展。這種方式即：用鵪鶉糞養(yǎng)豬，豬糞養(yǎng)魚，魚粉養(yǎng)鵪鶉?！?中國是一個家庭觀念十分強的國家。而我在美國看到，同等規(guī)模的飼料工廠只要7個人。這樣效率很高，成本很低，隨著企業(yè)規(guī)模的做大，幾兄弟的能力都得到了提高，我能做的，你也能做。 1991年，希望集團收購四川內(nèi)江飼料廠，結(jié)果被上級領導“槍斃”了，理由是：私營企業(yè)豈能收購國營企業(yè)？上蒼不負有心人，1992年鄧小平南巡，市場經(jīng)濟在中國得以確立。今天的劉永好，已經(jīng)與兄弟們分享著80億人民幣的財富，僅存量資產(chǎn)就遠不止10億?！?人有沒有自我滿足、想歇歇的時候？這大概很多人都有。同時做大了自己的品牌。 在談起創(chuàng)業(yè)感受時，劉永好饒有興趣地談到他的“爆米花”理論。 我平時的工作比較緊張，這幾年“新希望”要向國際化發(fā)展，我還要經(jīng)常到國外考察。一個企業(yè)要發(fā)展，第一重要的是在最開始的時候要克服困難，要有思想準備———吃苦。豬仔從斷奶到長成大膘豬僅需3－4個月，比傳統(tǒng)的周期縮短了5－8個月。農(nóng)民看到這種飼料喂豬，用料少、催肥快，豬長得紅膚嫩肉、油光發(fā)亮，而且喂養(yǎng)簡單省力，既干凈又輕松。 川中人心地善良，好助人。我們是四川成都郊縣的普通市民，沒有任何政府背景、經(jīng)濟背景。于是他們毅然放棄了正式的工作，要求到農(nóng)村去創(chuàng)業(yè)。倒也不錯，果然有買主來問價，到了下午，劉永好就把帶去的小雞賣完了。1985年，劉永行投資200萬元，創(chuàng)辦了“希望科學技術研究所”，又拿出300萬元建飼料廠，400萬元搞科研，聘請了30多位專家教授任專職或兼職科研人員，又派出科技人員赴國外考察。 1989年初，劉家兄弟們投資了300多萬元，購買了國產(chǎn)顆粒機等關鍵設備，自行設計、自行配套組裝，不但節(jié)省了70％的資金，而且還在很短的時間內(nèi)建成了一座年產(chǎn)10萬噸，從技術到設備完全國產(chǎn)化的飼料廠。開始想當萬元戶，那時萬元戶了不得。 至于作息時間，我早上一般起得比較早，會先在床上靜靜考慮這一天要做的事，想到關鍵時拿筆記一下。這樣的機會不多，一定要好好把握。他們在眾人都去海南“撿金”的熱潮中，認清了那時的房地產(chǎn)熱只是一個泡沫。但是通過努力，使我們的事業(yè)更上一層樓，使我們員工收入有所提高，對國家的貢獻增加，得到社會的承認，這種喜悅已不僅僅是財富的增長所能帶來的。 “財富對于我個人已經(jīng)失去了意義，現(xiàn)在積累財富就意味著對社會的貢獻。在“紅色資本家”榮毅仁之后，中國大陸“文革”后首位當選工商聯(lián)副主席的私營企業(yè)家就是劉永好。在世界500強企業(yè)中就有40％是由家庭式所有或經(jīng)營的。保安、收貨員、發(fā)貨員、化驗室、地磅房，而美國工廠都沒有，這些統(tǒng)統(tǒng)都不要，都是社會提供的公共產(chǎn)品。 7 只有疲軟的市場，沒有疲軟的產(chǎn)品很多經(jīng)營者都存有這樣的思想，每一個行業(yè)都有市場疲軟的時候。這個數(shù)字在那時是一個相當驚人的天文數(shù)字。 劉永行還提出到貧困地區(qū)辦扶貧工廠，變“輸血”為“造血”的“光彩事業(yè)”。第一次是在1991年，那時“希望”不僅在四川省最強，也是西南地區(qū)最大的一家飼料廠，已經(jīng)有上億元資金，擺在我們面前的問題是今后該怎么發(fā)展。 緊接著，劉氏家族又發(fā)生一次較大變化，老三陳育新從公眾場合隱退。上海商業(yè)十分成熟，聚集了許多跨國集團，在互訪中增加了交流機會，同時，對我們來說也更容易抓住這些機會。民營企業(yè)就不同了，它的婆家就是市場，只要市場需要，只要是企業(yè)發(fā)展的需要，哪里方便，它就可以在哪里安營扎寨。 “遷都”是經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果。 （3）嚴守商譽是企業(yè)運作之源 一直以來，私營企業(yè)的貸款問題制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。風大時，把帆收小些，加大動力，船卻是塊木板，稍遇風浪就會翻船。對企業(yè)而言，市場面前人人平等，但市場疲軟確實是檢驗企業(yè)生存能力的試金石，因為此時正可以檢驗出企業(yè)是否具有相對優(yōu)勢，是否具有持久活力。作為國內(nèi)最大的飼料企業(yè)，“希望”早已把競爭的目光對準了跨國集團。 1988年“希望”涉足豬飼料市場，當時“正大”幾乎成為神話，國內(nèi)很多人士認為豬飼料并不神秘，自己用土設備生產(chǎn)出來后，一算成本有很強的競爭力，當時市場呼喚價格低一點的國產(chǎn)飼料，這給了“希望”機會。劉永行說：大家都在抱怨市場不規(guī)范，其實市場不規(guī)范就是商機。正是在資本運作層次上，“新希望”的動作讓人驚嘆，尤其是這樣一種轉(zhuǎn)變來自一個飼料企業(yè)。只要將產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營有機結(jié)合，將企業(yè)變成戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略組合，一定會有機會和希望，這也是“新希望”的機會所在。 劉永好說：我們整個農(nóng)產(chǎn)業(yè)這部分的收益，產(chǎn)值絕對是最大的，但是由于它是農(nóng)產(chǎn)業(yè)，利潤率不可能太高。這種壓縮產(chǎn)業(yè)，在市場化的過程中，將會迸發(fā)出一種膨脹的爆炸力，可以帶來短期的、超速的增長，有人說就像爆米花一樣的增長。同時，委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)也希望用中國的農(nóng)業(yè)技術帶動當?shù)剞r(nóng)業(yè)發(fā)展?？陀^地講，加入WTO后我們的競爭壓力在某種意義上還減輕了。 工人們都知道劉永行治廠是動真格的，執(zhí)行規(guī)章制度誰也不敢馬虎，一套運轉(zhuǎn)靈活、生機勃勃的機制，在各個公司普遍推開，給集團帶來巨大的經(jīng)濟效益。劉永好有一個侄子在他手下開了多年的車，同期與他進入企業(yè)的人紛紛提了上去，有的甚至做了總經(jīng)理，侄子便向劉永好抱怨不公正，劉永好說：“正因為你是我親屬，所以我反而不能用你，這是我的原則，也是你的悲哀了！”劉永好認為這樣很好，可以吸引到更多的人才。我們看到日本、韓國的鋼材大量涌入中國，他們需不需要廣告？基本不做。1992年，我到美國考察，看到美國同樣的工廠是怎么運行的，它生產(chǎn)150噸飼料只用7個人，每噸飼料的工人成本是6美元。前幾年巨人集團曾經(jīng)輝煌一時，但一個突發(fā)事件卻使其元氣大傷，企業(yè)上下缺乏危機意識、未能對突發(fā)事件及時作出反應是主要原因。一方面完善，一方面創(chuàng)新，完善之后，就意味著必須要變了，要打破了。但是要改變慣性，要創(chuàng)新，也有風險。正如劉永行所說，希望集團的經(jīng)理扮演三個角色，即榜樣、教師、教練。當初，我們將6年時間艱苦創(chuàng)業(yè)積累下來的1000萬元，全部投入到新型飼料的研制與開發(fā)中。所有產(chǎn)品出廠前，再經(jīng)過生產(chǎn)人員互測，檢驗部門檢測和銷售部門驗收三道關卡，保證產(chǎn)品出廠檢驗合格率達到100％?！?的確，企業(yè)家一個人的思想決定了企業(yè)的興衰。干部首先要改變慣性思維，員工考慮不到的，領導應該考慮到。 一般人“舒服”的就是慣性運行，就是只憑過去的經(jīng)驗做事。 18：警鐘長鳴鼓勵創(chuàng)新具有危機意識是企業(yè)家必備的一種素質(zhì)。 第二方面就是人力資源效率，而這個是最關鍵的，很多人忽略了這一點。每個公司都做得強，從總體上實現(xiàn)集團的強和大。在“新希望”，自覺地接受審計和監(jiān)督已成為高級管理人員的習慣。 廠里規(guī)定，購買飼料，職工不得“走后門”。高純氫氧化鉀可廣泛用于電視機殼、電池以及用作食品添加劑等，國內(nèi)缺口大。 劉永好說，當我們腳踏實地做產(chǎn)品的時候，錢是一分一分地去掙的。 劉永好認為把這兩件事都絕對化，都不太妥。 除了在金融業(yè)做投資外，另外劉永好還在房地產(chǎn)這方面做一些投資。 劉永好從做飼料起家，到今天，他的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營為主線，集飼料工業(yè)化生產(chǎn)、房地產(chǎn)業(yè)、高新技術產(chǎn)業(yè)以及金融與投資為一體的大型企業(yè)集團，形成優(yōu)勢企業(yè)群體。我們用了近20年時間一心把飼料這一件事情做大、做好，為事業(yè)的發(fā)展奠定了很好的基礎。“希望”靠的就是企業(yè)內(nèi)部管理和人員素質(zhì)的相對優(yōu)勢。很多國外企業(yè)規(guī)模大，但運轉(zhuǎn)不靈，銷售利率和利潤率都很低。 劉永行介紹，自2000年行業(yè)出現(xiàn)虧損之后，2001年以來的國內(nèi)飼料市場更顯疲軟，希望集團對此采取的策略是：適度放慢速度，加強內(nèi)部整合，提高企業(yè)在最激烈競爭環(huán)境下的生產(chǎn)生存能力。 在市場進入低谷時，“希望”才能靠相對優(yōu)勢大量搶占市場份額，將對手徹底擊垮、淘汰出局。舉個例子，前有河流，后有追兵，捷徑是什么？游過去，但要識水性。我們企業(yè)之所以沒有大的失誤，從很大程度上歸功于穩(wěn)健經(jīng)營，我始終認為：穩(wěn)健就是發(fā)展。上海是一個開放性的移民城市，人才不一定局限于上海，特別是浦東對本土化這個問題很淡?！w都’是要付出代價的。 9：總部遷“都”1999年，東方希望集團把總部遷到了上海。于是我們之間又重新劃分了產(chǎn)權(quán)：華東、東北一塊歸我，西南、南部歸劉永好。并同時決定，自1997年6月3日起，由劉永行董事長出任集團的法人代表，代表希望集團對內(nèi)對外活動；由陳育