【正文】 為了向用戶提供最及時(shí)的服務(wù)，他們花費(fèi)數(shù)百萬元在許多大中城市設(shè)立了銷售辦事處和售后服務(wù)點(diǎn)，對(duì)于通過巡訪、書面、電話、廣告征求的用戶意見，及時(shí)歸納、分析，加以改進(jìn)。古森，他僅用一年時(shí)間便把虧損幾十億美元的日產(chǎn)復(fù)活過來并贏利27億美元。李嘉誠曾說過，員工的建議，他都會(huì)支持，我們集團(tuán)也是這種態(tài)度，所以，優(yōu)秀的、成功的企業(yè)都有一致之處?，F(xiàn)在的管理、工作標(biāo)準(zhǔn)，要逐步完善，同時(shí)也要準(zhǔn)備打破它，這就叫變革、創(chuàng)新。古人說，“生于憂患，死于安樂”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”，說的就是危機(jī)存在的客觀性和危機(jī)意識(shí)的重要性。 如何提高效率，這是一個(gè)無數(shù)企業(yè)家都在思考的問題，對(duì)此，劉永行也有他獨(dú)到的觀點(diǎn)。我們假定技術(shù)趨同化，就像彩電業(yè)，長(zhǎng)虹不錯(cuò)，康佳也差不多，市場(chǎng)營(yíng)銷靠最后的成本。 劉永好說，處罰只是手段，提高執(zhí)行制度的自覺性，管理上臺(tái)階才是目的。飼料剛稱好，就被劉永行發(fā)現(xiàn)。 劉永好指出，加入WTO對(duì)養(yǎng)殖業(yè)來說是個(gè)好機(jī)會(huì)。此外，“新希望”又圍繞農(nóng)產(chǎn)業(yè)積極拓展國際市場(chǎng)。而現(xiàn)階段，我國市場(chǎng)還不夠規(guī)范，專業(yè)化的程度還不是很強(qiáng)。這是一個(gè)占地418畝的40萬到50萬平方米小區(qū)，經(jīng)過了兩年的發(fā)展，現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)良性的軌道。他認(rèn)為經(jīng)營(yíng)好品牌是做好企業(yè)的保證，而要做好品牌，必須充分具備質(zhì)量、服務(wù)、宣傳意識(shí)，保護(hù)好品牌的含金量。劉永好的飼料事業(yè)被人戲稱為“從雞屁股里摳錢”的行業(yè)，而他對(duì)于廣告的投入?yún)s是大手筆。因?yàn)槿魏蔚貐^(qū)的政府領(lǐng)導(dǎo)都要發(fā)展經(jīng)濟(jì)，企業(yè)發(fā)展是絕對(duì)的，同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系只是相對(duì)的，如何把企業(yè)的業(yè)績(jī)變?yōu)榈胤筋I(lǐng)導(dǎo)的政績(jī)，使二者形成互利關(guān)系，建立企業(yè)在社會(huì)生存上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，這才是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)策略。這時(shí)，我們要實(shí)施同外資企業(yè)和跨國公司完全相反的謀略，我們的企業(yè)初期要適當(dāng)利潤(rùn)，通過三五年積累后在外資企業(yè)要利潤(rùn)時(shí)，我們開始降低成本、降低價(jià)格搶市場(chǎng)。 針對(duì)一些民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為，當(dāng)前市場(chǎng)低靡是擴(kuò)張的好機(jī)會(huì)，劉永行認(rèn)為，這仍是一種粗放行為；而希望集團(tuán)在一些企業(yè)搞資本擴(kuò)張時(shí)卻反過來抓管理、抓質(zhì)量、抓服務(wù)，正是順應(yīng)了國家調(diào)整結(jié)構(gòu)的大思路。 如何利用企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，這是決定企業(yè)生死存亡的根本性問題。 史玉柱曾經(jīng)很紅火，和那些遭遇失敗的私營(yíng)企業(yè)家一樣，他們是突然抓住機(jī)遇暴發(fā)起來的，通過鋪天蓋地的宣傳，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。 劉永行說：在與地方政府打交道中，一些私營(yíng)企業(yè)主要花一些錢去打點(diǎn)?！?看來企業(yè)“遷都”、入“鄉(xiāng)”不一定要隨“俗”，最重要的是，將企業(yè)的明顯優(yōu)勢(shì)——“本土”文化放在都市化的大背景下，以達(dá)到企業(yè)“遷都”的目的。” 如果說發(fā)展壯大的實(shí)力使民營(yíng)企業(yè)具備了“遷都”的條件，那么體制的靈活便使民營(yíng)企業(yè)的“遷都”成為可能。 其次是信息靈。但這一個(gè)個(gè)小家都還是在“希望”的大家庭之中。 在20世紀(jì)80年代的中國，新興家族企業(yè)大多在產(chǎn)權(quán)上模糊不清，它們以共同利益淹沒個(gè)人利益，親情紐帶往往高于資產(chǎn)紐帶。劉永行說：“在貧困地區(qū)發(fā)展，雖然速度慢一些，但是為國家分了憂，我們的發(fā)展也得到了一種和諧的環(huán)境，這是利國利民自己也能賺錢的事。 先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)帶來了新的轉(zhuǎn)機(jī)和希望。很多大企業(yè)都是由家庭創(chuàng)業(yè)模式成長(zhǎng)起來的。以飼料工廠來說，中國的飼料企業(yè)機(jī)械化的程度是高于美國的。如果大家堅(jiān)持己見的話，最后就定不下來了，這就貽誤了企業(yè)的發(fā)展，我認(rèn)為這是一種智力的浪費(fèi)。 1993年5月，他與二哥劉永行7天內(nèi)如旋風(fēng)般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了4家國營(yíng)飼料廠，歸于“希望”旗下。 盡管財(cái)富只是“符號(hào)”，劉永好卻始終沒有停止發(fā)展。我的人生就是要去拼搏，去抓機(jī)會(huì)?！?當(dāng)農(nóng)產(chǎn)業(yè)做得比較好以后，劉氏兄弟時(shí)時(shí)做調(diào)整，在金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)先后作了較大的投資。我們通過研究發(fā)現(xiàn)，一些壟斷行業(yè)逐漸放開時(shí)，會(huì)產(chǎn)生類似爆米花爆炸時(shí)的效應(yīng)。我想也要爭(zhēng)取以后能拿出三分之一的時(shí)間來旅游、打球?！?劉永好曾對(duì)一位記者談起自己的經(jīng)歷： 我小時(shí)候家里很窮，20歲前還沒穿過鞋。這種飼料喂豬很省力，一邊放飼料，一邊放清水，比傳統(tǒng)的打豬草、切料、煮料這一系列手續(xù)節(jié)省了將近90％的勞力。 全價(jià)飼料很快就在各地走俏起來，在中國第一養(yǎng)豬大省四川，過去曾經(jīng)你爭(zhēng)我奪的地方飼料馬上就無人問津了，而在另一處，購買全價(jià)飼料的卻徹夜排起了長(zhǎng)隊(duì)。 小小的養(yǎng)雞場(chǎng)辦起來了，投資不算太大，卻也是一筆不小的錢。” 20世紀(jì)80年代初，劉氏四兄弟中的老大劉永言在成都906計(jì)算機(jī)所工作，老二劉永行從事電子設(shè)備的設(shè)計(jì)維修工作，老三劉永美在縣農(nóng)業(yè)局當(dāng)干部，最小的劉永好還是四川新津縣一所中等?？茖W(xué)校的教師。他們四兄弟常常一起談?wù)撎煜麓笫?，因?yàn)樵谵r(nóng)村插過隊(duì)，他們對(duì)農(nóng)村發(fā)展的格局比較敏感，當(dāng)時(shí)《光明日?qǐng)?bào)》關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論引起了他們的思考，他們意識(shí)到——機(jī)會(huì)來了： 農(nóng)村正在改革，我們這些從農(nóng)村出來的人，應(yīng)該投身到這場(chǎng)改革中去，千年不遇的好時(shí)機(jī)，趁著年輕，趁著我們還有一股子勁，有不算笨的腦子，大干一場(chǎng)吧！可不能錯(cuò)過這個(gè)好機(jī)會(huì)?。⌒挠徐`犀一點(diǎn)通，四兄弟想到一起了。小弟劉永好聽說成都那兒有家畜市場(chǎng)，也許可以去那兒出售一些。更有甚者，有的地方對(duì)這種全價(jià)飼料實(shí)行計(jì)劃分配，得走后門托關(guān)系，有的農(nóng)民為了得到全價(jià)飼料還得買名牌煙酒去送禮…… 在這一片熱鬧非凡的爭(zhēng)購全價(jià)飼料的背后，是一家家國有或集體的飼料工廠減產(chǎn)、虧損、轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至倒閉。第三，新飼料不用煮食。1982年下海前，我是一個(gè)普通的教師。從另外一個(gè)角度講，一個(gè)企業(yè)做大后，對(duì)企業(yè)家而言，這也是一個(gè)放權(quán)與管理的問題。放開會(huì)帶來巨大的膨脹，而這里面就有超額的利潤(rùn)，這樣的利潤(rùn)曾在上世紀(jì)六七十年代的香港、臺(tái)灣出現(xiàn)過。在劉永好的頭腦里，創(chuàng)新就是不斷捕捉機(jī)會(huì)，發(fā)展自己?！?做為新時(shí)代的民營(yíng)企業(yè)家，時(shí)代給了他們一次機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)就是起跑線，所有人都可以站上去，有人愿意跑得更快，有人愿意跑得更遠(yuǎn)。他將其名下的增量資產(chǎn)放到了增值較快的房地產(chǎn)和金融業(yè)，并準(zhǔn)備于近期迅速擴(kuò)大在華東地區(qū)的規(guī)模，而華東運(yùn)營(yíng)中心就設(shè)在上海。此后5年間希望集團(tuán)共兼并、收購了40家國有企業(yè)。 劉永行說：“家庭式的企業(yè)是企業(yè)發(fā)展的很有效的一種方式。因?yàn)樵诿绹娘暳闲袠I(yè)，像這種規(guī)模的小廠，基本上屬于要淘汰的工廠，一般是20世紀(jì)六七十年代建成的，自動(dòng)化程度很低，而我國的中小型飼料廠幾乎所有的都是新建的、自動(dòng)化的。正如劉永行所說，“全世界最好的創(chuàng)業(yè)模式就是家庭創(chuàng)業(yè)。劉家兄弟的科學(xué)養(yǎng)殖鵪鶉法讓養(yǎng)殖致富重新閃現(xiàn)出誘人的光彩，沒用多久在新津縣再一次掀起了養(yǎng)鵪鶉的熱潮?！边@家投資93萬元的公司，一年創(chuàng)造了1700萬元的利稅。劉氏家族正是如此。因?yàn)槲覀児餐氖聵I(yè)、財(cái)產(chǎn)就是我們之間的紐帶。上海是國際性大都市，有很多商業(yè)機(jī)會(huì)。為什么國有企業(yè)“遷都”的非常少，或有“遷都”的想法卻只能是“望洋興嘆”？“因?yàn)閲衅髽I(yè)的投資主體是國家，是主管它的地方政府。 還有一個(gè)問題，企業(yè)“遷都”需得到企業(yè)原總部所在地的當(dāng)?shù)卣拇罅χС?。但我們的分公司是用另一種方式去營(yíng)造好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，那就是把你的公司做成當(dāng)?shù)貎?yōu)秀或最優(yōu)秀的企業(yè)，使你的企業(yè)成為當(dāng)?shù)卣賳T出政績(jī)的地方，讓他們以你為榮，這時(shí)你的經(jīng)濟(jì)環(huán)境就好了。但他們的致命點(diǎn)是發(fā)展時(shí)間不夠，實(shí)力不夠，過多地依靠市場(chǎng)營(yíng)銷來買所謂的“無形資產(chǎn)”，沒有實(shí)實(shí)在在地給消費(fèi)者帶來實(shí)利。我們?cè)S多企業(yè)失敗并非是資金不行，也不是技術(shù)落后，更不是規(guī)模不夠，而是企業(yè)沒有把建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，也就是沒有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售體系建立在競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)之上。他說，當(dāng)這些企業(yè)的規(guī)模得以擴(kuò)大但卻仍屬粗放管理的時(shí)候，我們已是精兵強(qiáng)將了。我們并不追求規(guī)模越大越好，只是追求適度規(guī)模，在強(qiáng)大的跨國集團(tuán)面前找出生存之路。 “希望”集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)理念、用人之道等方面都有獨(dú)到的見解，而正是這些見解成就了集團(tuán)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。近幾年集團(tuán)廣告宣傳費(fèi)幾乎年年都是上億元。 （2）將“三個(gè)層次經(jīng)營(yíng)”有機(jī)結(jié)合 針對(duì)許多人“涉足太多領(lǐng)域會(huì)否影響企業(yè)發(fā)展”的質(zhì)疑，劉永好深入談到了他對(duì)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力問題的看法。第一期銷售的情況比較好，2001年建成的已經(jīng)全部銷完，已經(jīng)開始入住了。在很多領(lǐng)域，專業(yè)化的過程還需要一個(gè)培育的過程。 2001年10月，劉永好對(duì)采訪他的一位記者說，最近公司在海外業(yè)務(wù)拓展方面做了兩件大事：一是在委內(nèi)瑞拉買了一部分土地，搞一個(gè)“中國現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范農(nóng)場(chǎng)”。養(yǎng)殖業(yè)和食品加工業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，中國勞動(dòng)力資源豐富，成本低廉，在這方面有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)著眾人的面，劉永行非常嚴(yán)厲地讓妻子把稱好的飼料倒掉，妻子哭了，轉(zhuǎn)身跑回去。即使是現(xiàn)在，“新希望”在房地產(chǎn)開發(fā)、金融與國際貿(mào)易以及電子科技等新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里有所發(fā)展，引進(jìn)了一批高素質(zhì)的人才，但堅(jiān)持嚴(yán)格的管理制度，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)定，仍然沒有絲毫的放松。1992年到1997年、1998年長(zhǎng)虹靠什么？靠市場(chǎng)營(yíng)銷、三次大降價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)。 他說：從總體上來看，最關(guān)鍵的是國民素質(zhì)，這是從國家大范圍來看。 由于危機(jī)客觀存在，因此，無論對(duì)個(gè)人還是企業(yè)而言，危機(jī)意識(shí)都是不可缺少的。優(yōu)秀的公司負(fù)責(zé)人應(yīng)該提前思考打破慣性的問題。從現(xiàn)在開始，集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要鼓勵(lì)變革、創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)去引路、提要求、多鼓勵(lì)，員工就樂于參與，不僅起勁，而且容易出效果。這些，都是一個(gè)人改變企業(yè)的最好寫照。根據(jù)用戶建議，在開發(fā)飼料生產(chǎn)的同時(shí)，他們還組織力量開發(fā)了肉食品、面粉、飼料機(jī)械等產(chǎn)品。一次，邵東“希望”生產(chǎn)跟不上，客戶沒拉到貨，公司按規(guī)定賠償了放空費(fèi)。韋爾奇，如果沒有他，通用電氣會(huì)怎樣？還有，2002年的亞洲年度企業(yè)家卡洛斯 我們一定要尊重員工的首創(chuàng)精神，對(duì)員工的建議和改進(jìn)的措施，要重視鼓勵(lì)，不要嫌問題小，越是小改小革越容易成功。世界和市場(chǎng)在永遠(yuǎn)的變化之中，集團(tuán)管理不能靠慣性運(yùn)行，在規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，集團(tuán)還要改進(jìn)，否則無法生存。 所謂危機(jī)意識(shí)，就是覺察、感知危險(xiǎn)的思維能力或警惕性。我曾看到中國民航一家報(bào)紙報(bào)道，我們?nèi)肆Y源比外國多好多倍，工資本來是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是被效率沖銷了，飼料產(chǎn)業(yè)也一樣。老百姓不管你的管理，管的是你的成本。集團(tuán)內(nèi)若有總經(jīng)理不按規(guī)矩辦事，使公司制度形同虛設(shè)，照樣要受到處罰。鄭彥初親自帶著妹妹稱飼料。我們將追加投資，使之形成年產(chǎn)3萬噸高純氫氧化鉀、4萬噸燒堿、5萬噸PVC樹脂的生產(chǎn)能力和規(guī)模，力爭(zhēng)建成中國最大的高純氫氧化鉀出口生產(chǎn)基地，形成“新希望”公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 “新希望”是一家以飼料加工、養(yǎng)殖業(yè)為主的民營(yíng)上市公司，上市后在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面作了兩篇大文章：一是涉足金融業(yè)參股民生銀行，并成為大股東；二是進(jìn)入化工行業(yè)，并力爭(zhēng)成為西部高純氫氧化鉀的最大生產(chǎn)基地。對(duì)于像美國、歐洲這些國家，由于他們經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，市場(chǎng)化程度比較高，他們必須專業(yè)化，沒有專業(yè)化，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力。 劉永好首先在成都做了一個(gè)叫錦官新城的房地產(chǎn)項(xiàng)目。 （1）經(jīng)營(yíng)好品牌 劉永好非常重視品牌形象建設(shè)，包括產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌、領(lǐng)導(dǎo)者品牌、企業(yè)內(nèi)部人的品牌?！梆B(yǎng)豬希望富，希望來幫助”這句廣告語在四川是家喻戶曉。劉永行認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)同當(dāng)?shù)卣賳T拉私人關(guān)系應(yīng)該說是短期行為，企業(yè)家的著眼點(diǎn)應(yīng)該在于如何把企業(yè)培養(yǎng)成優(yōu)秀企業(yè)。 劉永行認(rèn)為，外資企業(yè)進(jìn)入中國，他們就要按中國的模式運(yùn)行，可我們的文化認(rèn)同優(yōu)勢(shì)是他們很難比擬的。此時(shí)，劉永行卻希望這種疲軟能夠長(zhǎng)一點(diǎn)地持續(xù)下去，因?yàn)檫@樣才會(huì)自然淘汰一大批企業(yè)。比如說市場(chǎng)疲軟是絕對(duì)的，但增加市場(chǎng)份額卻是相對(duì)的，說到底就是企業(yè)在任何條件下都應(yīng)有所作為。這個(gè)“水性”、“速度”就是通過走艱苦的路練好的內(nèi)功?！芭c地方政府打交道難”可以說是私企“一把手”的共同心態(tài)，但是，劉永行在這方面卻做得十分出色。都市化的上海，一定不是本土化的上海。第三，企業(yè)需要進(jìn)一步發(fā)展，對(duì)發(fā)展空間有更大的需求。東方希望總部遷到上海后，感覺坐飛機(jī)就像坐公交車，不用預(yù)訂，臨時(shí)就可買到機(jī)票，甚至五分鐘前趕到也能買到。 應(yīng)該說，我們兄弟的“分家”是為了企業(yè)更好地發(fā)展。這不僅因?yàn)橄Ｍ瘓F(tuán)是中國最大的私營(yíng)企業(yè)，并被美國《福布斯》雜志連續(xù)3年列入世界500巨富排行榜中，更關(guān)鍵的是，中國最富有的劉氏兄弟的關(guān)系微妙變化，折射一個(gè)擁有幾十億資產(chǎn)家族的深層內(nèi)幕。他在河南的貧困縣?？h投資了93萬元建起了中原希望飼料公司作為試點(diǎn)。這是一種新型的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法，由于這樣的方法使得成本大大減少，鵪鶉蛋的成本就降到了與雞蛋一樣了，于是很快就贏得了市場(chǎng)。家庭作為構(gòu)成一個(gè)社會(huì)的最基本單元，也是最有凝聚力的。很多人認(rèn)為這與人家的機(jī)械化水平有關(guān)，這是完全錯(cuò)的。這樣出現(xiàn)一個(gè)問題的時(shí)候，就容易發(fā)生爭(zhēng)論，你說那樣做，我說這樣做，本來沒有誰錯(cuò)誰對(duì)，實(shí)際上任意選一種方案都是可以的。機(jī)會(huì)再次擺在劉永好的面前。但他坦言，再多的錢，在他眼中也只是“符號(hào)”而已。如果問劉永好：“你的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有相當(dāng)實(shí)力了，為什么你還要這么努力？”劉永好反而會(huì)問“如果我不做我做什么？” “當(dāng)你做一件事時(shí)，去認(rèn)真研究它、思索它、努力為它拼搏，盡管有失敗的苦惱，也會(huì)有成功的喜悅，這樣才會(huì)更充實(shí)。產(chǎn)品被市場(chǎng)接受后，再通過一些兼并、收購、重組，進(jìn)行低成本的擴(kuò)張，取得了比別人更快的發(fā)展，在中國農(nóng)業(yè)中，站在了一個(gè)相對(duì)較高的起跑線上。 他說，爆米花爆炸時(shí)體積會(huì)驟然增大，一般3到5倍，大的有10多倍。我很羨慕有些企業(yè)家朋友，可以多打打高爾夫，我的朋友王石先生經(jīng)常讓我爬爬山。中國的私營(yíng)企業(yè)，特別是從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的私營(yíng)企業(yè)，起初都得要有這樣的準(zhǔn)備。第二，省力。雖說飼料價(jià)貴得驚人，但一算，還是合算的，于是都要買來試試，一試也嘗到甜頭，再也放不下手了。劉家四兄弟擴(kuò)大養(yǎng)殖場(chǎng)，村民們都來幫忙，搭茅屋、架動(dòng)力線，還一起動(dòng)手為養(yǎng)殖場(chǎng)修起了一條簡(jiǎn)易公路，因?yàn)槿蘸蟠罅康碾u，要一車一車地運(yùn)到城里去。靠什么？靠黨的好政策，靠我們自己的努力，靠艱苦創(chuàng)業(yè)。 1980年，劉氏兄弟就曾經(jīng)計(jì)劃下海創(chuàng)業(yè)，結(jié)果沒有被批準(zhǔn)，1982年，農(nóng)村開始實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，出現(xiàn)了專業(yè)戶。于是，兄弟幾個(gè)就連夜劈毛竹削蔑片編竹筐子，然后由劉永好第二天一早騎自行車，將小雞馱到成都的家畜市場(chǎng)去賣。 早在1982年與1984年間，劉永行兄弟剛開始辦良種雞場(chǎng)時(shí)，就曾經(jīng)默默地進(jìn)行了飼料的研制工作，積累了許多有效的經(jīng)驗(yàn)。第四，按料內(nèi)比折算，用1斤飼料喂豬，可比傳統(tǒng)飼料節(jié)約1斤糧食。當(dāng)時(shí)不敢奢望掙多少錢，只是想怎么做都會(huì)比我當(dāng)時(shí)每月38元的收入高吧。我想，如果以后當(dāng)我也能這樣做而我的企業(yè)還能發(fā)展得很好時(shí)，我們的企業(yè)就又向前進(jìn)了一步?，F(xiàn)在大陸正在演繹同樣的故事。 在前幾年，“海南熱”時(shí)，劉氏兄弟卻沒有加入。 財(cái)富對(duì)于每個(gè)人都有不同的意義，對(duì)于