【正文】 相當復雜的劣結(jié)構(gòu)化決策問題，難以用單一的簡單靜態(tài)模型描述。 、確定并購目標與選擇并購方式中，經(jīng)營管理者的創(chuàng)造性決策思維與先前企業(yè)并購的經(jīng)驗與教訓常常能幫助企業(yè)做出正確的并購決策。定性推理與人機交互等一般決策支持系統(tǒng)的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能： 1． 戰(zhàn)略驅(qū)動功能促使企業(yè)決策者在企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動下進行企業(yè)并購決策； 2．關(guān)聯(lián)互動功能促使企業(yè)決策者在并購決策各階段系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程； 3．虛擬仿真功能支持企業(yè)決策者分析并購中劣結(jié)構(gòu)的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規(guī)劃等； 4案例學習功能支持企業(yè)決策者參考先前企業(yè)并購的經(jīng)驗和教訓創(chuàng)造性地做出合理的并購決策； 5．多人決策支持功能支持企業(yè)決策者充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策以及并購活動中各相關(guān)利益主體的影響； ； 。另外，戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)只是支持而不是也不可能代替企業(yè)決策者和相關(guān)領域進行并購決策。根據(jù)上述對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業(yè)戰(zhàn)略并購決策基本過程的信息結(jié)構(gòu)圖。 ，根據(jù)企業(yè)并購策略。 5．并購企業(yè)整合運營規(guī)劃高層管理人員與相關(guān)部門管理人員根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標以及目標企業(yè)的具體情況，制定并購企業(yè)整合運營的總體規(guī)劃，包括并購整合運營規(guī)劃資金需求。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規(guī)模、擴大知名度、增強在同行業(yè)的競爭能力。我們將戰(zhàn)略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段： 1．企業(yè)競爭格局的分析評價主要由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員負責分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、市場競爭格局以及企業(yè)競爭對手的能力和戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的資源狀況與企業(yè)的關(guān)鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢以及戰(zhàn)略成長的機會與威脅。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規(guī)避與風險控制決策。首先，我們必須把企業(yè)作為一個子系統(tǒng)放到企業(yè)所處市場環(huán)境這個大系統(tǒng)去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業(yè)與目標企業(yè)的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的選擇決策，企業(yè)決策者在并購決策中必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身條件，還要考慮目標企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境與市場競爭結(jié)構(gòu)等外部環(huán)境的變化。 本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu)，針對戰(zhàn)略并購決策的特點，用系統(tǒng)觀點研究戰(zhàn)略并購決策問題，研究支持戰(zhàn)略并購決策的技術(shù)和方法，提出面向決策過程輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。近幾年來國內(nèi)外學者對企業(yè)戰(zhàn)略并購的研究，大多側(cè)重于理論定性分析，而對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的研究則少得很。 在已有并購決策研究成果中，能給企業(yè)并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業(yè)并購活動中的財務分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。 一、 戰(zhàn)略并購決策的特點、過程與信息結(jié)構(gòu) （一）戰(zhàn)略并購決策的基本特點 戰(zhàn)略并購決策有著與企業(yè)其它管理決策活動不同的特點： 1．戰(zhàn)略驅(qū)動性 戰(zhàn)略并購，是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴大和財務上短期盈利。在并購活動中，并購企業(yè)、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。經(jīng)營管理者的管理水平與先前并購的經(jīng)驗和教訓常常是確保企業(yè)并購正確決策的重要方面，同一企業(yè)的并購，在不同的時間、由不同的經(jīng)營管理者來決策，企業(yè)并購策略的制定、并購目標企業(yè)以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結(jié)果。 5．過程動態(tài)性 戰(zhàn)略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態(tài)過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發(fā)生的交易事件。 （二）戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu) 首先，戰(zhàn)略并購企業(yè)應該成立一個專門的戰(zhàn)略并購工作組。 ，明確企業(yè)的發(fā)展遠景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標的合理性，確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標；確定企業(yè)為適應外部環(huán)境與競爭格局變化所要建立的目標戰(zhàn)略優(yōu)勢以及所要獲取的目標戰(zhàn)略資源、所要形成的目標戰(zhàn)略能力、和所要進入的目標戰(zhàn)略市場；并由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員進一步分析資源、市場和能力戰(zhàn)略需求的實現(xiàn)途徑?？刂苹蛴绊懲惍a(chǎn)品市場；上下游企業(yè)之間的縱向并購主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業(yè)競爭創(chuàng)造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業(yè)的橫向多角化并購可以使企業(yè)迅速進入前景良好的行業(yè)或領域，降低或化解經(jīng)營風險，獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；跨地區(qū)的并購是企業(yè)在新（地區(qū)）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)同與管理制度整合、人事管理與就業(yè)安排以及財務管理與會計處理等方面。并購能力與條件以及目標企業(yè)的特點，（談判、協(xié)商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎上，（談判、協(xié)商）確定企業(yè)并購價格。 二、企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持的功能要求與系統(tǒng)框架 （一）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的功能要求 戰(zhàn)略并購決策是一項相當復雜的系統(tǒng)工程，盡管通常企業(yè)并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產(chǎn)評估等方面的顧問，但企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。決策支持系統(tǒng)的主要功能應是為戰(zhàn)略并購決策人員提供決策分析工具與信息環(huán)境，對戰(zhàn)略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇。 （二）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的技術(shù)、方法 1．Petri網(wǎng)的動態(tài)決策過程的建模技術(shù)基于Petri網(wǎng)對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態(tài)關(guān)系。企業(yè)并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統(tǒng)交互方式等方面。為此，將動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術(shù)與其它定性定量方法結(jié)合用于支持企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃決策。我們將并購相關(guān)領域?qū)＜抑R作為支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的重要工具之一。戰(zhàn)略并購決策，通常需要企業(yè)中多個具體的決策人一起對企業(yè)并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關(guān)領域?qū)＜业囊庖?。任務管理Agent包括：企業(yè)戰(zhàn)略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業(yè)整合與運營規(guī)劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。 三、結(jié)束語 基于戰(zhàn)略并購決策的重要性與復雜性，我們認為，對戰(zhàn)略并購評價決策的研究，有必要根據(jù)戰(zhàn)略并購決策的特點，突破傳統(tǒng)定量化決策分析的研究思路來研究與戰(zhàn)略并購相關(guān)的決策問題。投資戰(zhàn)略管理及實證分析 (3449字)關(guān)聯(lián)方交易轉(zhuǎn)移定價淺析 (8190字)新競爭形勢下企業(yè)戰(zhàn)略的風險管理 (16812字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc 站長統(tǒng)計 潤庫分析法在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用 (5252字) 中小企業(yè)發(fā)展策略 (2564字) 中小企業(yè)發(fā)展策略 (2564字) 中國建筑業(yè)企業(yè)的改革和發(fā)展 (20273字) 所以，這就是隱性知識的管理。這是外部資源的整合，比企業(yè)內(nèi)部資源整合更重要，這五個更重要，我希望在座的各位領導能夠掌握。04年年底到05年初，我們上市公司的老總的落馬榜，04年上市公司老總落馬榜有如此這樣一些，06年初又有這樣一些，最后看到中國建設銀行董事長又出事了。平時作風要比較謙虛，平時比較低調(diào)，這是第一個方面的要求。第四，要有很強的魄力，要敢于揭露企業(yè)管理中存在的問題，第五有很強的執(zhí)行力。要求企業(yè)的領導人有很強的組織、計劃、領導、控制和激勵的能力。企業(yè)的愿景應當回答三個問題，我們企業(yè)是什么企業(yè)，應該是什么企業(yè)，將來應該是什么樣的企業(yè)。另外一個就是34，就是公司的哲學。我們說這個咨詢公司給企業(yè)做戰(zhàn)略，定戰(zhàn)略的時候，老總希望要求定高指標。列了七項，每一項戰(zhàn)略都有它相應的風險存在，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別、企業(yè)多角化戰(zhàn)略的風險識別、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別、企業(yè)集團的風險識別、企業(yè)并購的風險識別、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險識別。當然我們說，之所以發(fā)生礦難，煤礦安全方面欠帳500億，很多國有重點煤礦進入報廢期，最近溫總理召開部委會議，國家拿出30億，企業(yè)再拿150億，來治理這個問題，中石油在四川發(fā)生井噴，石油專家告訴我們井噴的發(fā)生并不是很少見，應該在每個油井旁邊應該有防止井噴的設備，都應該有專門防止井噴負責安全的工作人員，就是由于要節(jié)約成本于是怎么樣，把這些防止井噴的設備全部撤了，這樣發(fā)生井噴之后，當然就非常被動，所以這個問題是很值得注意的。所以這些案例都說明，戰(zhàn)略要有全面的部署?！　∫虼酥醒霙Q定從五個方面加強對風險的防范，這是國資委要求駐外的企業(yè)要注意到這五個方面。這個時候信息的來源是比較廣泛的，因為什么，他剛剛到這個企業(yè)，上下左右的意見他都會聽，各方面的信息，這時候的企業(yè)的績效在上升。恰恰我對這個企業(yè)的判斷是非常正確的，因此才取得很好的績效。第四個階段進一步強化，信息來源更少了。如果戰(zhàn)略發(fā)展上走到僵化，那你就完了，這一點是要特別注意的。風險損失的程度包括直接損失和間接損失。戰(zhàn)略風險損失應當說，一般來講，規(guī)模是比較大的，造成損失的時間是比較長的，后果有的時候企業(yè)是難以接受的?！　?zhàn)略管理風險監(jiān)控有幾個方面，風險的回避、避免損失、風險的轉(zhuǎn)移、風險的保留、風險信息的管理。而你作為企業(yè)的領導者來講，善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的危機，企業(yè)危機發(fā)生之前，大概有五個征兆。第二競爭決策的征兆，重