企業(yè)戰(zhàn)略-美菱西格瑪用(第三模式(打市場(chǎng)——美菱西格瑪空調(diào)-wenkub
2023-07-10 03:57:00 本頁(yè)面
【正文】 力地推行生產(chǎn)本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在經(jīng)營(yíng)上的僵化和對(duì)本土市場(chǎng)的低效反應(yīng)仍舊難以克服。所以，美菱西格瑪?shù)母邔硬懦錆M自信地強(qiáng)調(diào)其“制造的優(yōu)勢(shì)”，并認(rèn)為“正是這種優(yōu)勢(shì)，讓我們有更大的空間去塑造品牌，與合作伙伴合作，與國(guó)內(nèi)外空調(diào)大品牌相抗衡”。當(dāng)前，美菱西格瑪最大的優(yōu)勢(shì)正是強(qiáng)大的資金實(shí)力，這樣便可以一開始就使產(chǎn)品有著相對(duì)別人更低的成本。加上近兩年空調(diào)器淡季產(chǎn)品儲(chǔ)備和旺季利潤(rùn)水平的增幅越來(lái)越大，使整體需要更多的資金，因而大部分企業(yè)在銷售旺季到來(lái)之前資金狀況都捉襟見肘?！暗谌Ｊ健弊非蟮氖情L(zhǎng)期品牌經(jīng)營(yíng)、持續(xù)贏利能力與短期本土市場(chǎng)的靈活戰(zhàn)術(shù)操作的優(yōu)勢(shì)結(jié)合。第二類是一些新進(jìn)入的低價(jià)品牌，他們靠?jī)r(jià)格殺入，在市場(chǎng)博得一席之地，但是由于利潤(rùn)低和資金短缺，也無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，更無(wú)從談持續(xù)贏利能力。外資品牌在中國(guó)實(shí)行的是第一種經(jīng)營(yíng)模式，有長(zhǎng)期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，并保持穩(wěn)定持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，有全球統(tǒng)一的策略和比較規(guī)范的區(qū)域執(zhí)行，有較強(qiáng)的資金優(yōu)勢(shì)和品牌資產(chǎn)，可是這種模式的致命缺陷在于決策鏈比較長(zhǎng)，權(quán)力過度集中導(dǎo)致反應(yīng)周期長(zhǎng)，加上對(duì)于中國(guó)的國(guó)情缺乏了解，所以，這種模式在上個(gè)世紀(jì)９０年代初空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)還不是很激烈、國(guó)產(chǎn)品牌還不是很成熟的時(shí)候有很好的發(fā)展，而在９０年代后期，尤其是近幾年市場(chǎng)份額卻連續(xù)兩次大幅下滑。顯然，選擇在空調(diào)業(yè)的成長(zhǎng)期和成熟期進(jìn)入，美菱西格瑪有機(jī)會(huì)獲得高需求、低成本和成熟人才。在這樣一個(gè)空調(diào)的“亂世”，為什么美菱西格瑪還要?dú)⑷胧袌?chǎng)﹖機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式、競(jìng)爭(zhēng)方式還存在機(jī)會(huì)，可以以“第三模式”進(jìn)入；公司強(qiáng)大的資金實(shí)力，意味著有別人難以企及的資源整合優(yōu)勢(shì)。加上近年來(lái)，空調(diào)價(jià)格雖然連年降低，但其降低的速度卻相對(duì)較慢，這使人們理所當(dāng)然地把空調(diào)器看作是家電業(yè)的最后一塊肥肉。請(qǐng)看本期“美菱西格瑪空調(diào)‘第三模式’經(jīng)營(yíng)案例”。為什么要選擇這樣一個(gè)時(shí)機(jī)殺入競(jìng)爭(zhēng)激烈的空調(diào)市場(chǎng)﹖美菱西格瑪認(rèn)為，是因?yàn)榭照{(diào)行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式、競(jìng)爭(zhēng)方式存在機(jī)會(huì)。當(dāng)今，空調(diào)業(yè)經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)方式有兩種模式：第一種以外資品牌為代表，它們有長(zhǎng)期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，有較強(qiáng)的資金優(yōu)勢(shì)和品牌資產(chǎn)，但決策鏈較長(zhǎng)，權(quán)力過度集中導(dǎo)致反應(yīng)周期緩慢，所以近幾年市場(chǎng)份額連續(xù)大幅下滑；第二種以本土品牌為主，它的典型特征是長(zhǎng)于短期的戰(zhàn)術(shù)性運(yùn)作，容易獲得銷量提升，但在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上很是薄弱。市場(chǎng)背景新進(jìn)入者如云，加上原有的空調(diào)巨頭，使該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境異常激烈。 據(jù)２００１年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，目前，中國(guó)空調(diào)器廠家達(dá)到了３５０多家，２００１年度整體銷量持續(xù)增長(zhǎng)，達(dá)到１４８０萬(wàn)臺(tái)，總供貨量卻超過了２２００萬(wàn)臺(tái)，供給仍舊大大地超過了需求；另一方面，除傳統(tǒng)的海爾、格力、美的等空調(diào)巨頭竭力維護(hù)已有地位，長(zhǎng)虹、新科、ＴＣＬ等家電巨頭已強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，伊萊克斯、ＬＧ等國(guó)際巨頭也借中國(guó)加入世貿(mào)組織之機(jī)加大在中國(guó)的拓展力度。 美菱西格瑪?shù)母邔诱J(rèn)為，進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)不在于市場(chǎng)容量有多大。 進(jìn)入機(jī)會(huì)的本質(zhì)在于現(xiàn)有行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、競(jìng)爭(zhēng)方式是否存在機(jī)會(huì)。而本土品牌大多在走第二種經(jīng)營(yíng)模式，它的典型特征是長(zhǎng)于短期的戰(zhàn)術(shù)性運(yùn)作，容易獲得銷量提升，同時(shí)在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和品牌塑造上又十分薄弱。第三類是一些轉(zhuǎn)入這個(gè)行業(yè)的其他家電品牌，他們有較好的通路，但其最大的問題在于其過去的家電行業(yè)經(jīng)驗(yàn)難以完全轉(zhuǎn)嫁到空調(diào)品牌經(jīng)營(yíng)上。 美菱西格瑪對(duì)其實(shí)現(xiàn)“第三模式”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了深入的分析。為此，許多企業(yè)都長(zhǎng)期拖欠上游工廠的付款，使上游工廠飽受壓力。其次，資金的實(shí)力帶來(lái)的是整合社會(huì)資源的能力。 通過競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析發(fā)現(xiàn)，美菱西格瑪這樣的合資品牌有機(jī)會(huì)成為“第三模式”的代表。一方面納入全球化的管理必然要求決策的集中，但中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)區(qū)域的復(fù)雜性和消費(fèi)心理的多元化又要求權(quán)力下放，甚至許多業(yè)內(nèi)人士正推行“一地一策”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。所以，合資品牌可能在空調(diào)業(yè)后來(lái)居上，更易成為經(jīng)營(yíng)“第三模式”的領(lǐng)頭羊。對(duì)于品牌的塑造，美菱西格瑪認(rèn)為決非一日之功，必須有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。先是制定一個(gè)非常務(wù)實(shí)的銷售目標(biāo)——２００２年銷售空調(diào)７萬(wàn)臺(tái)，２００３年銷售２０萬(wàn)臺(tái)，２００４年銷售５０萬(wàn)臺(tái)。 在品牌營(yíng)造方面，美菱西格瑪認(rèn)為，作為冰箱的四大品牌之一，“美菱”在品牌知名度和美譽(yù)度上有著很好的消費(fèi)者基礎(chǔ)，但即便如此，由于新進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，還是應(yīng)該著眼于品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)打造。圍繞此種想法，從今年開始，公司每年將花巨資在央視和各地衛(wèi)視持續(xù)投放這種有明顯品牌訴求的廣告。通常中國(guó)二、****市場(chǎng)是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，美菱西格瑪意欲通過其良好的品牌支持和性價(jià)比一舉贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槎?***市場(chǎng)相對(duì)一級(jí)市場(chǎng)具有更大的發(fā)展?jié)摿?，那里才是下一輪?jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵區(qū)域。據(jù)悉，美菱西格瑪在產(chǎn)品策略上，也力主整合外界先進(jìn)資源。美菱西格瑪主張給經(jīng)銷商穩(wěn)定的利益。人才管理主張減員、增效、加薪和破格使用，不搞“人海戰(zhàn)術(shù)”。 美菱西格瑪選人的標(biāo)準(zhǔn)是“健康”。另一方面
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