評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度-wenkub
2023-06-05 14:33:20 本頁面
【正文】 戰(zhàn)略準備度與流動性 (1iquidity)的概念相關，財會人員使用流動性在公司資產(chǎn)負債表上把財務資產(chǎn)和實物資產(chǎn)進行分類。在這些企業(yè)中，所有管理層級都追求卓越的 領導力 ，即能夠激勵整個組織為實施戰(zhàn)略而努力的領導力。變革型應用軟件對戰(zhàn)略目標具有最大的潛在影 響，要獲得它的益處，組織需要做出最大限度的變革。應用軟件則建立在這一基礎設施之上，一般有兩類：一類是 事務處理應用軟件 (transaction． processingapplication)，如企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)系統(tǒng)，幫助企業(yè)實現(xiàn)基本的重復性事務處理的自動化；另一類是 分析應用軟件 (analytic application)，推動對信息和知識的分析、解釋和分享。第二步就是確定以上每一項戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。這樣一來，又使得我們能夠?qū)o形資產(chǎn)與公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致起來，并評估它們對公司戰(zhàn)略的貢獻。無形資產(chǎn)通過影響對創(chuàng)造客戶和股東價值至關重要的內(nèi)部流程來影響一家公司的績效。 信息資本 (Information Capital)： 公司的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和技術基礎設施。反之，如果無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略 不協(xié)調(diào)一致，或者公司戰(zhàn)略有缺陷，那么無形資產(chǎn)將不會為組織創(chuàng)造多少價值，即使公司為此花費巨資。對于 “ 一支士氣高漲并且訓練有素的員工隊伍 ” 之類的無形資產(chǎn)，組織不能貿(mào)然賦予它任何有意義的財務價值，因為價值只能在一定的戰(zhàn)略背景下才能獲得。 盡管這些特點使無形資產(chǎn)的價值很難單獨估算，但 是它們同時也對如何量化無形資產(chǎn)為公司創(chuàng)造的附加價值指明了一個新的方法。例如，對 員工進行全面質(zhì)量管理 (Total Quality Management)和六西格瑪 (Six Sigma)的培訓可以提高流程質(zhì)量，而流程質(zhì)量的提高又可以提高客戶的滿意度和忠誠度，同時還會創(chuàng)造出額外的資源。事實上，當公司在組織結構上把諸如人力資源和信息技術這樣的職能相互分離，最終的結果是兩個部門相互爭奪資源。它們需要與其他資產(chǎn)結合起來 。與財務資產(chǎn)和有形資產(chǎn)不同，無形資產(chǎn)對于不同的人來說具有完全不同的價值。對于許多公司而言，員工的技能、信息技術系統(tǒng)與組織文化比有形資產(chǎn)更有價值。 評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度 羅伯特與財務資產(chǎn)和有形資產(chǎn)不同，無性資產(chǎn)是競爭對手難以模仿的，因此能給組織創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢 。例如，一口油井對于一家零售企業(yè)和一家石油開發(fā)公司而言，價值幾乎是完全相等的，因為如果有必要的話兩家公司都可以迅速把它出售。例如，如果不與人力資源培訓和激勵機制相結合，信息技術投資就沒有多大價值。人力資源部要求增加員工培訓，而信息技術部門則游說購買新的硬件包和軟件包。但是，只有當企業(yè)將客戶的忠誠度轉(zhuǎn)化為銷售額和利潤的增長，或者對額外的資源進行調(diào)配利用，對培訓的投資才能產(chǎn)生回報。通過研究與無形資產(chǎn)價值評估相關的問題，我們知道對無形資產(chǎn)所創(chuàng)造的價值進行評估與公司追求的戰(zhàn)略密不可分。然而，公司可以進行評估的是，自己的員工隊伍是否得到了良好的培訓，是否獲得了適當?shù)募钜宰非竽骋粋€具體的目標。 在下面的討論中，我們將借用平衡計分卡中的概念和工具，介紹一種新的方法，系統(tǒng)地評估人力、信息和組織三種資本與公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致程度 —— 我們稱之為戰(zhàn)略準備度 (strategic readiness)。 組織資本 (Organization Capital)： 公司文化、領導力、員工與戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)一致程度，以及員工分享知識的能力。公司自上而下地打造自己的戰(zhàn)略地圖：首先，從公司的長期財務目標著手；然后，確定實現(xiàn)具體收入增長目 標的價值主張 (value proposi— tion)，確定對創(chuàng)造并實現(xiàn)該價值主張最為重要的流程；最后，確定這些流程所需的人力資本、信息資本和組織資本。公司當前的資產(chǎn)組合對關鍵內(nèi)部流程的績效做出了多大貢獻，決定了這些資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度以及它們對組織的價值。有效完成這些工作所需的能力與公司員工當前具有能力之間的差距就是 “ 能力差距 ”(petency gap) ，它可以評估組織的人力資本戰(zhàn)略準備度。這兩類應用軟件都可 能作為 變革型應用軟件 (transformational applications)，即改變企業(yè)主要商業(yè)模式的應用軟件。 組織資本： 組織資本也許是人們最不了解的一種無形資產(chǎn)，因而對其進行評估也是相對困難的。它們力求使組織的戰(zhàn)略目標與個人、團隊以及部門的目標和獎懲制度之間有明顯的 協(xié)調(diào)一致性 。財會人員將一家公司的資產(chǎn)分為好幾類，如現(xiàn)金、應收賬款、庫存、不動產(chǎn)、工廠和設備，以及長期投資。 人力資本準備度 所有工作對組織都是重要的，否則組織就不應該花錢招聘相關的人員來完成這些工作。 約翰在這家公司，這些關鍵崗位共有員工 100名，不足公司員工總數(shù)的 7％。這三類工作只聘用 215名員工，不到公司員工總數(shù)的 4％。能力描述界定勝任這個崗位所需的知識、技能和價值觀。在這一新戰(zhàn)略的地圖上，公司確定了7個關鍵的內(nèi)部流程，其中之一就是 “ 交叉銷售產(chǎn)品 ” 。副欄“ 消費者銀行的人力資本準備度 ” 對此進行了總結。另一種方法是 360度反饋，評估者可以根據(jù)員工的上司、同事和下屬的反饋評估其表現(xiàn)。因此，如副欄中的圖表所示，公司在這一項戰(zhàn)略方面的人力資本準備度僅為 40％。第二行顯示了對以上這些流程產(chǎn)生最大影響的崗位，即銀行的戰(zhàn)略性崗位。在兩個運營管理流程方面，該銀行目前情況良好 (準備度分別為 100％和 90％ )，但是，在兩個客戶管理流程 (準備度僅為 40％和 50％ )和一個創(chuàng)新流程 (20％的準備度 )方面表現(xiàn)欠佳。與人力資本的情況一樣，戰(zhàn)略地圖是描繪公司信息資本目標的起點。 “ 了解客白細分市場 ” 這一內(nèi)部流程也需要一個客戶利潤率系統(tǒng)，以及可以支持市場調(diào)研的一個獨立的客戶反饋系統(tǒng)。 在界定了信息資本應用軟件的組合后，項目組又確定了信息技術基礎設施所要求的幾個組成部分。 (參見副欄“ 消費者銀行的信息資本準備度 ”) 。換言之，銀行目前尚不具備這一能力，但已經(jīng)
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