【正文】 不必困守于某一家企業(yè)。而跨國公司經(jīng)營管理隊伍的本土化，是其成功的一個主要原因，他們會以優(yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來吸引我國的人才。所以如何把國有建筑企業(yè)建設(shè)成專業(yè)范圍廣、技術(shù)能力強、管理水平高、資金流量足、市場占有多的復(fù)合型結(jié)構(gòu)，這是我們這一代國有建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的課題。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進的技術(shù)、裝備和管理，以及合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、完備的營銷網(wǎng)絡(luò)與深厚的服務(wù)理念，綜合實力十分強大。這種互補關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復(fù)合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機制—國有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應(yīng)中國市場環(huán)境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。此中，由于民營建筑企業(yè)十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會更加迅速。 　　第一個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內(nèi)，很難營造完善的公司治理機制。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業(yè)是一門屬地性很強的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營規(guī)模上升，經(jīng)濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰(zhàn)，國有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰(zhàn)，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰(zhàn)，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。 　　一、中國入世后內(nèi)地建筑業(yè)市場的變化 　　中國入世之后，應(yīng)該說建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個行業(yè)。從目前已經(jīng)進入中國建筑業(yè)市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。 　　但是，中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)！ 　　中國入世之后，國有建筑企業(yè)遇到的第二個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即企業(yè)的核心競爭能力不強，企業(yè)的綜合實力較弱。所以他們在國際建筑市場上的競爭能力，遠超過中國的建筑企業(yè)。 　　中國入世，對國有建筑企業(yè)造成最大的壓力，首先是企業(yè)人才流失問題。由于建筑行業(yè)的特點是企業(yè)邊際利潤較低，員工福利待遇不高，而勞動強度卻較大，無論是體力上和精力上的耗費，所以對綜合素質(zhì)較高的人士吸引力不大。而國有建筑企業(yè)的員工亦有雙向選擇權(quán)，他們可以不滿企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍以及個人的價值分配而離開企業(yè)。入世之后，中國將更大范圍地參與全球經(jīng)濟一體化，內(nèi)地的市場化速度亦大大加快，作為市場經(jīng)濟的最基本單元——企業(yè)，必須按市場經(jīng)濟的規(guī)律辦事，才能在異常激烈的競爭中取勝。 　　中國在未來五年——十年內(nèi)，會繼續(xù)執(zhí)行擴大國內(nèi)需求及增加基建投資的基本國策，所以BOT等方式將會更多地吸引外國資本及民間資本進入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的范圍，這對于資金較為短缺的國有建筑企業(yè)來說，就從源頭上失去了競爭能力?？茖W(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是當(dāng)代最先進的科學(xué)技術(shù)之一，一些國際級大企業(yè)都以管理信息化作為企業(yè)管理根本性的重組換代，競爭能力愈來愈強。 　　二、加快改革與發(fā)展是中建總公司不可退卻的選擇 　　面對中國入世之后市場環(huán)境發(fā)生的變化，中建總公司在充滿信心迎接新挑戰(zhàn)的同時，還深具危機感、緊迫感，我們不僅作好了充分的思想準備，并已經(jīng)積極行動起來，通過加快企業(yè)的改革與發(fā)展，來重塑中建總公司的核心競爭能力。中建總公司從1994年起連續(xù)被評為中國500家最大服務(wù)企業(yè)國際經(jīng)濟合作類第一名。而2001年實現(xiàn)合同額650億元及營業(yè)額536億元，分別比上年增長18%和23%，創(chuàng)造了歷史最好紀錄；2001年公司的其他各項經(jīng)營業(yè)績是：地產(chǎn)投資額47億元。中建總公司參與建設(shè)的香港新機場客運大樓被國際權(quán)威組織評為二十世紀全球十大建筑。 　　而“中海地產(chǎn)”亦已成為內(nèi)地一些城市知名的地產(chǎn)業(yè)行業(yè)品牌。眾所周知，一個企業(yè)如果經(jīng)濟效益長期低迷，其所謂的規(guī)模經(jīng)營也必定是難于長久維持。如效益問題不從戰(zhàn)略上引起我們高度重視，必將禍害無窮。中國入世之后，社會變革不斷深化，市場競爭更加激烈，特別是國企改革和發(fā)展的任務(wù)十分艱巨，已進入了攻堅階段和關(guān)鍵時期，企業(yè)惟有保持高度敏感和彈性、充滿創(chuàng)意和活力，才能在市場上生存、發(fā)展和壯大。中建總公司在香港地區(qū)的經(jīng)營比較成功，除得益于良好的法治社會環(huán)境及成熟的市場經(jīng)濟體制以外，是我們二十余年如一日，十分執(zhí)著地堅持“追求陽光下的利潤是經(jīng)營企業(yè)永恒的主旋律”這一正確的經(jīng)營理念。二十余年來，正是在“誠信”、“利潤”這些鮮明的理念驅(qū)使下，我們從改革產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局、完善治理機制、強化企業(yè)管理及建設(shè)員工隊伍等各個方面來努力工作，才使企業(yè)在獲得經(jīng)濟效益的同時造就社會效益。 　　市場經(jīng)濟的核心觀念是法治精神和合約精神，而“誠信”正是這兩種精神的精髓之所在。我們還要堅決破除拜金主義和享樂主義，通過一抓思想教育，二靠法制建設(shè)，使一些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不想、不敢亦不能利用手中權(quán)力把國企作為個人的“提款機”。經(jīng)過一年的實踐，系統(tǒng)內(nèi)外普遍反映，總部的工作作風(fēng)明顯改變，工作效率不斷提高，為下屬單位作出了榜樣。雖然體制不能決定一切，如西方發(fā)達國家及香港的絕大多數(shù)企業(yè)都是產(chǎn)權(quán)十分清晰的，同樣有生有死；內(nèi)地的民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)亦十分清晰，他們之中為數(shù)不少的照樣以破產(chǎn)而告終。該公司成立于1887年，至今已有115年的歷史。 　　以中建總公司屬下的中國海外集團為例，亦正是通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整——拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革——在香港聯(lián)交所上市，而使企業(yè)發(fā)生了二次質(zhì)的飛躍： 　　1992年上市后集資、融資總額295億港元，約是上市前13年累計額的11倍； 　　上市后營業(yè)總額845億港元，； 　　雖然經(jīng)受了1997年亞洲金融風(fēng)暴的嚴重創(chuàng)傷，但上市后仍有稅后凈利35億港元。而信托制則把所有者與有創(chuàng)造力的人——經(jīng)營者分開，讓人力資本充分發(fā)