【正文】 審核、招聘、提升與調動、組織變動、培訓與發(fā)展、工資與福利二、人力資源規(guī)劃層次：總體規(guī)劃：有關計劃期同內人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。培訓與個人發(fā)展、績效聯(lián)系不緊密。認為花費時間做記錄是一種浪費。績效標準不是在開始工作預先制定，而是在評估后才確定，導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。無人力資源規(guī)劃，沒有在企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃基礎之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃，都是等到用人時再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。（2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么”，“你認為應該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。脫離現(xiàn)實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人才。二、招聘與選拔缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規(guī)劃，一方面招聘成本高，另一方面應聘基層崗位人員多，而技術人員和高級管理人員少，找不到想找的人。然而，回顧過去，注視現(xiàn)狀，思索未來，可以預言，人力資源管理將成為中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。 人力資源管理專業(yè)論 今天的中國，陽光燦爛，前景無限。要使企業(yè)人力資源管理真正為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務服務，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系，建立起以識人為基礎的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎的培訓與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎的考核與薪酬系統(tǒng)。招聘具體標準不清，比如要有活力、有創(chuàng)造性；或者干脆老板說好就是好，老板說不行就不行。錄用能力過分超過任職資格條件的人員。（3）治療師：問一些情感、態(tài)度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。三、績效管理形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現(xiàn)實中，一切照舊。如起草文件的要求（格式、用詞、字數(shù)等）。四、培訓不做培訓需求調查，培訓內容不合適，為培訓而培訓。第二部分 專業(yè)知識人力資源規(guī)劃 根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外部環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。如：據(jù)某公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司人員總數(shù)從目前的3000人擴大到5000人，其中專業(yè)技術人員比例占15%以上，90%以上員工應達到高中或中技水平，勞動生產(chǎn)率達到人均5萬元。總預算為人力資源總額每年2500萬元（包括工資總額的增加及培訓費用）等。主要取決于企業(yè)環(huán)境的確定性、穩(wěn)定性以及對人力素質的要求。確定人員凈需求（正：需要招聘/針對性培訓；負：精簡/調配）：數(shù)量、結構、標準例：按類別的人力資源凈需求主要工現(xiàn)計余預期人員的損失1本作類別（按職務分類）有人員劃人員缺調職升遷辭職退休辭退其他合計期人力資源凈需求高層主管部門經(jīng)理部門管理人員合計確定人力資源規(guī)劃的目標，如：到明年年底，將人員精簡到三分之一；到培訓第三周，受訓者會做。對人力資源計劃的審核與評估（1）審核與評估過程中的組織保證（2）目標對照審核：逐項審核評估、收集分析有關數(shù)據(jù)（定期/不定期）（二）技術人員需求預測*方法：上級估計法（適用于短期預測：基層領導提出，上一層領導估算平衡，最高領導層決策）、經(jīng)驗法（長中期）、替換單法（通過職位空缺預測人力需求）、專家集體預測法、回歸預測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關鍵雇員數(shù)量）、散點分析（業(yè)務活動量與所需人員是否相關）、生產(chǎn)函數(shù)模型法、勞動定額法*關鍵因素：人員數(shù)量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預算人力資源供給預測外部人力資源供給預測：查閱現(xiàn)有資料、調查有關信息、分析雇用人員和應聘人員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應聘者數(shù)量與質量如何）內部人力資源供給預測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃*方法：人員儲備與技能開發(fā)系統(tǒng)法：人員信息包括教育水平、參加過何種由公司出資的課程學習、職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣、語言、技術水平等。（3）新產(chǎn)品發(fā)展對人力結構影響預測。（3）職業(yè)轉移的決策：規(guī)模、類別、時間、政策、去向等。工作分析：案例一：一些企業(yè)招人，常常是老板一句話，如：“明天給我招一個秘書”，問及招什么樣的秘書，則回答：“當然是好的”，然而問及好的標準是什么，工作職責是什么，任職標準是什么，往往回答：“學歷高的、漂亮的”等一些讓人哭笑不得的答復。（2）通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才，避免“大材小用，小材大用”的現(xiàn)象。三、工作分析方法：（一）調查問卷法（形成的工作描述要再征求任職者的意見，并進行補充和修改） 設計問卷時，應注意：明確要獲得何種信息，將信息化為可操作的項目或問題；每個問題的目的要明確，語言簡潔易懂，必要時可附加說明；調查表的調查項目可根據(jù)工作分析的目的加以調整，內容可簡可繁。程序：初步了解工作信息（檢查現(xiàn)有文件形成總體概念，準備初步任務清單）；進行面談（對象有代表性）；合并工作信息；核實工作描述。（六）資料分析法和能力要求法工作分析方法與人力資源管理活動的關系 目的 方法工作說明考核面試工作評估培訓方案設計績效評估系統(tǒng)職業(yè)生涯規(guī)劃寫實分析法 * * * * *關鍵事件法 * * * *觀察法 * *訪談法 * * * *問卷調查法 * * * * * * * 根據(jù)具體情況選擇，如分析事務性工作和管理工作時，可采用問卷調查法，輔以面談和有限的觀察；分析生產(chǎn)性工作時，可采用面談法和廣泛的觀察法來獲得必要的信息。為什么：做這項工作的目的是什么；這項工作與組織中其他工作有什么聯(lián)系，對其他工作有何影響。為誰：工作要向誰請示和匯報；向誰提供信息或工作結果；可以指揮和監(jiān)控何人。如果工作分析的目的是為空缺的職位招聘雇員，側重點一方面是該職位的工作職責，另一方面是對任職者的要求。（2）制定總體實施方案：工作分析的目的和意義；所需收集的信息內容；工作分析項目組織形式與實施者；過程與步驟；時間和活動安排；方法的選擇；界定待分析的工作樣本；所需的背景資料和配合工作；工作分析所提供的結果。實施階段：（1）與有關人員進行溝通：讓參與人員了解工作分析的目的和意義（針對工作而非評估表現(xiàn)、不是增加工作量，而是通過職責分工的明確和效率的提高減輕大家的工作負擔），消除顧慮和壓力，爭取支持與合作；讓其了解大致進行多長時間，時間進度以做好工作安排；讓其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。（2）形成職務說明書應用與反饋：（1）使用培訓（招聘、確定工作目標和標準、考核、培訓）（2）反饋與調整：定期核查（刪除、簡化、合并、改良、創(chuàng)新）五、工作分析結果（一）工作描述包括：工作識別：工作名稱、工作身份（所屬部門、直接上級職位、工作等級、工資水平、所轄人數(shù)、定員人數(shù)、工作地點、工作時間）；工作編號；工作概要（工作的總體性質、中心任務和要達到的工作目標）；工作關系（受誰監(jiān)督、監(jiān)督誰、可晉升的職位、可轉換的職位、與哪些部門的職位發(fā)生聯(lián)系等）；工作職責：工作活動內容（逐項說明工作活動內容與工作時間的百分比，按重要性大小順序列出工作任務）、工作權限（決策權限、監(jiān)督權限、經(jīng)費預算權限）、工作結果（績效標準）；工作條件與工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險性、職業(yè)病、工作的時間、工作的均衡性、工作環(huán)境的舒適程度。六、工作分析應用定編定員：按勞動效率定員（生產(chǎn)任務）、按設備定員（機械操作）、按崗位定員（電工、門衛(wèi)等）、按比例定員（服務性部門）、按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工結合工作能力和技術水平定員（企業(yè)管理人員和工程技術人員）工作設計：工作任務特性調查工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、建立員工客戶關系、承擔責任和控制、開通反饋渠道工作評估： 評估的是“工作”而不是“人”，對“人”進行評估主要是通過人才素質測評和績效評估來實現(xiàn)；以職位、個人能力、績效付酬。其目標為：確保組織在適當?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質量、層次和結構）。二、招聘策略：我們需要招聘什么人；如何能夠招聘到這些人；將以什么樣的代價招聘到這些人影響求職者接受一份工作的因素：替代性的工作機會：機會數(shù)量、機會的吸引力公司的吸引力：薪金、福利、提升的機會、地理位置、人員與文化、公司的名氣和聲譽工作的吸引力：工作內容、工作環(huán)境條件、職位招聘活動：宣傳推廣效果、招聘者的行為吸引人才的因素：公司和職位的穩(wěn)定性和安全感；公司身為行業(yè)的龍頭；公司有相對靈活的工作時間；該工作的成就感很迅速很明顯；工作和生活之間的平衡；有其他公司不具備的挑戰(zhàn)或機遇；出色的上司和同事；公司有寬敞舒適的辦公環(huán)境；更大的責任和權力；強調開放的溝通和以人為本的管理風格；一個學習性組織提供不斷學習和進步的機會；這份工作對社會的貢獻；工作出色的得到承認和獎勵，明確的業(yè)績評定和獎酬機制；有機會做你最擅長做的事情對錄用人員和應聘者的調查是什么使你放棄了先前的工作；在你看來，你先前的公司哪一點使得職員辭職；你覺得我們的招聘及錄用程序，哪些地方比較好，哪些地方不好；在招聘過程中，我們的哪些做法使你很失望，并差點兒放棄；能吸引你來我們公司的因素有哪些；應聘過程中，你覺得與你接觸的人在哪些方面表現(xiàn)得好，哪些方面還有待改善。（二）識別招聘需求判斷問題是否必須通過招聘人來解決，如：其他部門的調配；階段性的工作可通過加班解決；工作的重新設計；某些工作外包。在員工的績效管理基礎上建立員工的職業(yè)生涯管理體系。例：職位： 候選人： 當前績效：優(yōu)秀/良好/需要改進 提升潛力：可以提升/需要進一步培訓/有問題員工應聘內部職位必須經(jīng)原任主管同意，應聘的條件也應有一定的界定（工作滿一定時限，績效評定達一定標準）內部推薦表推薦人信息姓名： 員工號： 所屬部門： 電話： 電子郵件：候選人信息：姓名： 性別： 年齡： 聯(lián)系方式：推薦人與候選人的關系：推薦職位：推薦原因：推薦人對候選人的評價：推薦人簽名：日期： 年 月 日注：此表需連同候選人簡歷交到人力資源部。準備面試的時間和場地準備一些基本的問題，如：“你最喜歡/不喜歡你現(xiàn)在/最近的工作的地方是什么？”“請你介紹一下你所做過的有關的工作，并說說你是怎樣處理這些工作的。其他問題如：“你認為比較理想的領導（同事、下屬、合作者、工作環(huán)境等）是怎樣的”“你認為自己在工作中最大的優(yōu)勢是什么”“你是怎樣管理你的下屬的”“你在學校的學習為你的工作提供了怎樣的準備條件”“你是怎樣對待那些你不感興趣的課程的”等*假設性問題：對面試者思維推理能力、價值傾向、態(tài)度、創(chuàng)造性、工作風格做出判斷如：如果一個員工不服從你的命令，你會怎樣做呢？假設你在眾人面前做演講，他們提出了一些尖銳的你難以回答的問題，你會怎樣做呢？*探索性問題：追問，圍繞誰、什么、什么時候、怎樣、為什么展開如：到目前為止，在你的職業(yè)生涯中，你感到最成功的事情是什么，為什么？你已經(jīng)講了 ，那么接下去發(fā)生了什么？*封閉式問題：澄清或驗證某些問題，如：你期望的工資是多少？你是否贊成加班？面試的過程（1）關系建立階段：創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，通常討論一些與工作無關的問題（2）導入階段：問一些被面試者較熟悉的問題，如：介紹自己的經(jīng)歷、介紹自己過去的工作、經(jīng)驗等。（4）確認階段：進一步對核心階段所獲得的對被面試者關鍵勝任能力的判斷進行確認，一般使用開放性問題，如：前面提到你曾經(jīng)幫助人力資源總監(jiān)制訂有關的人力資源政策，具體的講，你自己到底做了哪些工作？（5）結束階段：檢查是否遺漏了關于那些關鍵勝任能力的問題并加以追問。（一）無領導小組討論（48人）：給被評價者一個待解決的問題，給他們大約一個小時，讓他們展開討論以解決這個問題。評分表： 評價 被 評 價 者 要素溝通能力組織協(xié)調能力計劃性人際合作自信心分析能力（二）文件筐（公文處理練習）：考察計劃能力、組織協(xié)調能力、判斷能力、溝通能力、決策能力、領導能力，被評價者將扮演某一領導者的角色，面對客戶來信、下級反映的問題、電話記錄、通知、報告等作出系列決定。（五）搜集事實（六）書面的案例分析（如：分析報告）（七）角色游戲九、員工的錄用（一）做出初步錄用決策定性：對各方面勝任特征進行描述性評價，列舉主要優(yōu)點和不足定量：根據(jù)各勝任力重要性確定權重，打分評定注：要留有注明錄用優(yōu)先次序的備選人名單（二）決定薪酬：據(jù)候選人的勝任力水平（標準：職位的基本要求）決定具體的薪酬水平處在本職位薪酬范圍內的什么檔次（三）通知未被錄用的應聘者：最好用書面形式，注意內容和措辭（四）背景調查：學歷學位