【正文】 提高了規(guī)模生產能力和營銷能力。1996年格蘭仕的主流產品大幅降價，刺激了需求，年銷量65萬臺。2001年格蘭仕全球產銷量為1200萬臺。格蘭仕于1978年創(chuàng)立，其前身為一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠。(4)塑造成本管理文化在成本管理過程中，邯鋼對管理文化的塑造十分重視，注重全員參與。這種機制的切實執(zhí)行，激發(fā)了員工的潛在創(chuàng)造力，增強了員工的成本管理意識。(2)實行成本否決成本否決即，如果成本指標沒有完成，其它工作干得再好，也要否決全部獎金，如果成本指標連續(xù)完不成，內部升級也要被否決。首先要進行市場調查，根據(jù)能源、價格及運費等方面的信息進行預測，從原料開始，按照成本逐步結轉，將其與市場價格進行對比，調整差額較大的部分；然后，確定目標成本，并將目標成本進行分解。邯鋼虧損的根本問題在于產品成本過高，嚴峻的形勢迫使邯鋼通過改革尋求出路，轉換機制，走向市場。 國內企業(yè)成本管理的典型案例 邯鋼——成本控制的典范自1958年建廠投產以來，邯鋼歷經多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，已從一個普通的地方中小企業(yè)，發(fā)展成為經濟效益大幅提高，整體實力逐年壯大，總資產及銷售收入都超過300億元，年產鋼800萬噸的現(xiàn)代化企業(yè)集團。80年代隨著企業(yè)經濟責任制的推行，首鋼公司率先實行了企業(yè)承包經營責任制。 國內企業(yè)成本管理的發(fā)展過程及典型案例 國內企業(yè)成本管理的發(fā)展過程新中國成立后，我國的成本管理經歷了一個從無到有、從弱到強、從計劃經濟到市場經濟的發(fā)展過程。對我國依賴成本優(yōu)勢取勝的企業(yè)來說，豐田的成本管理經驗值得借鑒。在成本管理活動中，各個部門參與、每位員工主動、所有環(huán)節(jié)參加控制。公司所遵循的經營思想是“為顧客提供基本服務”，其成本管理理念為“戰(zhàn)略導向和活動導向”。豐田大規(guī)模召回與其過度追求“平臺戰(zhàn)略”概念有密切聯(lián)系，雖然節(jié)約了大量的制造和研發(fā)成本，但一旦出現(xiàn)問題，公司將遭受致命打擊。這樣的成本節(jié)約細節(jié)在豐田無處不在。豐田的“全球車身生產線系統(tǒng)”被人們看成是豐田盈利的秘密武器，它可以在同一生產線上將多種款式的車型進行組裝，使公司競爭力得到成倍提高，它不但使豐田公司實現(xiàn)質量管理、生產工藝流程和全球生產設備三個標準的統(tǒng)一，還能夠根據(jù)市場的變化安排生產，節(jié)省費用開支。以前公司開發(fā)Sienna微型面包車需要22個月，開發(fā)Camry需要26個月，而2003年開發(fā)Solara車型僅用了19個月。因此豐田控制成本的有利武器就是消滅浪費。70年代，豐田汽車公司進入高速發(fā)展的黃金期，進入80年代，公司的產銷量直線上升，到90年代，汽車產量位居世界第二。西南航空公司的成本管理具有“戰(zhàn)略導向、活動導向和顧客導向”的特點，這是該公司成本管理業(yè)績驕人的訣竅。另外，取消餐飲服務騰出的空間可以增加多個座位，間接降低運營成本。增加座位，充分利用飛機空間，能夠間接降低公司的經營成本。票務辦理和登機時間的減少，使機場飛機滯留時間減少，應付給機場的租金能得到有效控制。不提供送票服務并不會影響公司的經營，顧客只需乘飛機時直接在機場取票即可。(2)減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約開支該公司不通過旅行社售票，而是通過網絡或電話訂票，以消除代理機構，盡量減少代理產生的費用開支。公司所有飛機機型相同，能夠實施大批量采購，提高購買過程中討價還價的能力，使飛機的原始成本得到控制，降低了經營過程中的折舊費用。它從20世紀70年代在夾縫中求生存的小航空公司發(fā)展為美國第四大航空公司。1993年，《戰(zhàn)略成本管理》一書，將戰(zhàn)略成本管理更加具體化。該時期業(yè)績目標的確定主要根據(jù)市場因素的變動，生產管理系統(tǒng)為基于市場導向型的系統(tǒng)。(3)作業(yè)成本管理和市場驅動型的標準成本管理時代20世紀50年代起，人們開始尋找新的生產方式，以提高工業(yè)企業(yè)的生產率和柔性。(2)工程驅動型的標準成本管理時代19世紀中期至20世紀40年代，工業(yè)發(fā)展迅速，單件生產方式轉變?yōu)榇罅可a方式，市場競爭更加激烈，通過成本控制降低成本水平成為成本管理的目標。(1)簡單成本計算階段19世紀中期以前，由于生產方式比較單一，會計主要記錄企業(yè)間的業(yè)務往來。工業(yè)革命的爆發(fā)及大規(guī)模生產經營的到來，使制造業(yè)開始重視成本，出現(xiàn)了記錄型成本會計。在這一時期，泰羅科學管理理論和標準成本管理方法是成本管理理論的主要標志。數(shù)理統(tǒng)計、運籌學、高等數(shù)學中的一些數(shù)量方法及計算機信息處理技術引入到了現(xiàn)代成本管理中，以適應社會經濟環(huán)境的變化。(4)多種成本管理方法并存的時代20世紀90年代以后，生產方式發(fā)生了巨大變化，市場競爭更加激烈，成本管理研究開始延伸到戰(zhàn)略領域。戰(zhàn)略成本管理應將各種潛在機會全面考慮進去，對各種機會成本進行詳細分析，將顧客滿意作為宗旨，將股東財富最大化作為目標，使企業(yè)的盈利能力得到不斷提升。不管經歷什么樣的災難，如機票價格戰(zhàn)、經濟衰退、石油危機、海灣戰(zhàn)爭、“”事件等，西南航空公司的表現(xiàn)都一如既往，現(xiàn)金周轉狀況良好，財務上持續(xù)盈利。公司全部采用同樣機型飛機，能夠提高維修和駕駛的質量，并降低維修人員和駕駛員的培訓成本。公司也不提供送票上門服務。公司的經營成本通過訂票過程的優(yōu)化設計得到降低。另一方面，這種服務方式提高了乘客的滿意度，培育了乘客對公司的忠誠感。飛行過程中公司基本不提供餐飲服務，這在短途運輸中能為乘客接受。由于服務活動的控制，公司相應減少了服務人員的數(shù)量，降低了公司的人力成本。 日本豐田汽車公司的成本管理豐田汽車公司創(chuàng)立于1933年，是日本最大的汽車公司。2008年，豐田汽車公司成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。豐田精益生產的準確內涵是杜絕浪費任何一點材料、空間、時間、人力、運輸和能量等資源。(2)采購方面為了同公司擴張速度保持一致，豐田不斷縮減新產品的開發(fā)時間，并引進了零部件通用化生產模式，即不同級別車型的零部件由相同供應商提供，通過同供應商的密切合作，實現(xiàn)制造成本的節(jié)約。(4)固定費用方面在豐田公司內部，信件往來都是用白紙貼住舊的信封繼續(xù)再用，這樣一個信封可以使用多次，節(jié)省了不少成本?？傊?，豐田的成本管理旨在杜絕任何一點材料、空間、時間、人力、運輸和能量等資源的浪費，這在很大程度上降低了成本。豐田的質量事故是系統(tǒng)性問題，而絕非偶然，此次事件的原因主要在于，從整體上忽略了對整個供應鏈系統(tǒng)的質量成本預算和質量成本運籌。在成本管理問題上，企業(yè)應該首先對戰(zhàn)略定位進行明確，這樣成本控制才有明確的標準。日本豐田汽車公司曾在低成本戰(zhàn)略下，獲得了價格上的優(yōu)勢，并獲取了巨大的利潤，贏得了大量市場份額。但不恰當實施低成本戰(zhàn)略會削弱企業(yè)競爭力，豐田過分強調成本，而忽視所購買材料的質量，致使出現(xiàn)嚴重的產品質量問題，釀成全球的召回事件。20世紀50年代，我國的經濟核算體制屬于典型的計劃經濟體制。90年代初，以邯鋼為代表的責任成本管理模式出臺，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。然而在1990年，邯鋼還是同其它國內鋼鐵企業(yè)一樣，面臨外部市場疲軟和內部成本上升的巨大壓力，經濟效益大幅度下滑，市場競爭力逐步削弱，生產的品種絕大部分虧損，總廠難以為繼。1991年，邯鋼開始推行企業(yè)內部改革，其核心是“模擬市場核算，實行成本否決”，將各個產品的目標成本指標逐層向下分解，明確分廠、車間、班組、崗位和職工的責任，將降低成本的責任分解到各個環(huán)節(jié)，使職工人人當家理財。具體做法是：以企業(yè)獲取一定的目標利潤為前提，根據(jù)企業(yè)內部挖潛和市場預測來確定目標成本，然后分解并細化目標成本，以實現(xiàn)自我控制。成本否決將成本控制與業(yè)績和激勵機制掛鉤，有利于目標成本達標活動的順利進行。(3)利用限額設計思想進行技術改造“限額設計”是邯鋼低成本戰(zhàn)略思想在應用管理技術方面的創(chuàng)新。將成本管理指標落實到人，實質上就是將全員參與管理、行為管理和作業(yè)管理等理念真正貫徹到實際中，使每位員工都感到有責可負、有財可理、有家可當，形成自覺節(jié)約成本的好習慣。1992年，格蘭仕大舉進入家電業(yè)。到2006年，格蘭仕已接連12年成為中國微波爐市場銷量及占有率第一。1997年格蘭仕又大幅降價，年產量上升到198萬臺。(2)國際產業(yè)轉移為格蘭仕提供了迅速擴大規(guī)模以降低成本的機遇20世紀90年代，微波爐成為歐美市場的傳統(tǒng)產業(yè)，更加依賴于制造成本的競爭，勞動力成本差異的重要性越來越明顯。格蘭仕采用了合理的內部激勵制度，對部分工種采用計件工資制，激發(fā)了工人的積極性，保證了內部生產效率。格蘭仕采用“知識營銷”手段，與報刊合作，節(jié)約了營銷支出，同時提高了品牌知名度。為降低銷售費用和生產管理費用，格蘭仕對組織結構設置進行了精簡，將生產作為核心，對管理和銷售部門進行精簡，銷售工作盡量交由專業(yè)渠道商負責。格蘭仕與供應商建立了良好的合作關系，以保證庫存成本和采購成本低于同行業(yè)其他企業(yè)。 案例評價和總結邯鋼適應市場經濟的發(fā)展需求，對企業(yè)內部潛力進行深挖掘，形成了獨特的邯鋼成本管理經驗，即“模擬市場核算和成本否決”。格蘭仕在微波爐市場的成功法寶就是有效的成本控制。格蘭仕的比較優(yōu)勢是成本領先，其中最重要的是勞動力優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。標準化是企業(yè)進行成本管理的一項有效舉措，建立和完善標準的成本管理系統(tǒng)，有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。(2)重歸集，輕預控。(4)成本管理的思路狹隘，認為成本管理就是“工料機”的節(jié)約，影響了成本管理向更高層次的拓展。成本管理是一個全員參與的系統(tǒng)工程，工程管理的各個環(huán)節(jié)都是成本管控不可缺少的要素，只有全員參與，成本管理才能取得理想的經濟效益。尤其在市場經濟的背景下，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響到項目成本。第三，由于施工過程中情況復雜，對現(xiàn)場的管理方案也是隨著現(xiàn)場情況的變化而不斷調整，這就造成了施工時很難完全按照預算的要求去執(zhí)行，對成本的約束力也會大大降低。②成本管理中存在的問題。首先，由于目前我國成本控制工作主要由財務部門負責，導致實施的效果都不理想。其次，缺乏先進的成本控制手段，施工過程中大量的數(shù)據(jù)信息難以及時地進行收集、傳遞、處理和儲存，從而就不能及時掌握項目成本的變化情況。工程項目中標后，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的施工方案，如考慮項目參加人員的素質數(shù)量，機械設備的技術狀況和特點，項目所在地的經濟環(huán)境、自然地理條件，項目的設計要求和結構特征等，擬定多種施工方案和施工程序以進行技術、經濟比較，最后確定最適宜的施工方案。 工程項目責任成本管理標準化的作用工程項目責任成本管理標準化的作用表現(xiàn)在以下方面：(1)把成功經驗制定成標準，可以提升和規(guī)范企業(yè)的成本管理，進而規(guī)范企業(yè)綜合管理。(5)企業(yè)對項目部的監(jiān)督和考核實現(xiàn)了制度化和數(shù)據(jù)化，可以避免考核的隨意性，使績效考核的依據(jù)更加充分和科學，并能夠更有效地實時監(jiān)控和掌握項目的管理動態(tài)和管理效果。通常的成本管理存在責權不清，無量化指標等漏洞，缺乏可操作性強的工程成本的具體控制措施和依據(jù)，在項目實施過程中無法有效落實。通過對項目責任成本管理經驗的總結，把成功經驗變?yōu)榱炕墓芾順藴?，并有效地付諸實施和應用于檢查考核中。在項目模塊管理中，把管理方式、管理制度、人員配備、作業(yè)標準等都形成制度辦法，以“文件化”形式固定下來，使各模塊能夠實現(xiàn)獨立作戰(zhàn)的功能。這種管理模式與連鎖店企業(yè)有相通之處，也和部隊多兵種協(xié)同作戰(zhàn)異曲同工。第三部分 責任成本管理標準化的內容 責任成本管理內涵責任成本管理內涵的深刻定義：責任、科學、有序。簡單來說，就是成本管理需要一個規(guī)范透明、一心為公的內部環(huán)境，分清各自的責任，在一個爭名奪利、損公肥私的氛圍下談成本管理無疑是天方夜譚。按“雙預控”管理，即方案預控和成本預控。各管理層次之間職責要清晰，分工要明確，相互協(xié)調，各司其職。⑵集團公司集團公司作為責任成本監(jiān)管層，主要任務是負責建立以體制、機制和操作模式為主要內容的責任成本管理體系，制定有關責任成本管理辦法和其他相關措施，有計劃地對本單位責任成本管理工作的開展情況進行督查和指導。①貫徹執(zhí)行上級單位責任成本管理的相關規(guī)定，建立健全工程公司責任成本管理及開源創(chuàng)效體系；制定和細化責任成本管理制度和辦法；②確定項目部與公司的經濟關系，落實項目部的經濟責任；編制項目責任預算，下達項目效益目標；③參與集團公司成本定額編制和修訂，編制和修訂本單位的成本定額或指導單價；④負責公司勞務管理，包括勞務資質、信用評級、勞務合同、勞務單價及勞務結算等內外部勞務的管理；⑤組織對工程項目進行成本預控；⑥督察指導工程項目責任成本管理及開源創(chuàng)效工作的開展；并定期對工程項目責任成本管理工作及開源創(chuàng)效工作進行考核評比；⑦負責工程項目效益工資審批及項目績效考評；⑧負責成本管理信息化工作推廣及意見反饋；⑨組織、指導和監(jiān)督工程項目開展成本分析；⑩負責各類業(yè)務臺賬的統(tǒng)計匯總、編制上報工作，負責各類業(yè)務培訓工作。Ⅱ、項目部主管責任成本負責人的工作職責：①負責項目責任成本管理工作；制定并落實項目責任成本管理實施細則，建立崗位責任制；完善項目預控機制、監(jiān)控機制、分配機制、考核機制、獎懲機制和兌現(xiàn)機制；對上報數(shù)字的真實性負責；加強與各中心溝通協(xié)調，做到預控目標明確、考核分析及時、獎懲兌現(xiàn)公平合理；②深入現(xiàn)場研究成本定額，完成上級成本管理部門下達的定額考核指標，逐月進行成本分析，組織利益分配，提高責任預算的執(zhí)行能力；③嚴格執(zhí)行外包錄用、合同簽訂、每月驗工結算、付款程序等規(guī)定，對超計量、超付款負連帶責任；④參與項目材料、設備招標采購全過程，按月進行材料節(jié)超分析；⑤負責變更索賠、補差工作，協(xié)助做好變更設計、對業(yè)主的驗工計價工作；⑥嚴格執(zhí)行上級單位關于工程隊或架子隊、外部勞務隊、專業(yè)分包隊伍管理的規(guī)定，確保在各類檢查和審計中不出現(xiàn)危及企業(yè)信譽的問題。4個階段即標前階段、開工階段、施工階段和竣工收尾階段，22個管理環(huán)節(jié)：項目選擇、投標測算、報價策略、工程量預控、施工方案預控、單價預控、責任預算編制、效益策劃、責任預算的二次分解、臨建成本控制、工程數(shù)量控制、勞務成本控制、材料成本控制、機械成本控制、管理費用控制、變更索賠補差、成本核算與分析、過程考核兌現(xiàn)、竣工結算、銷戶并賬、和余款清收、期終考評。③報價策略：合理的投標報價策略對提高工程項目的經濟效益具有舉足輕重的作用。工程量實行三級預控制度，分別由工程公司、項目部和責任中心控制，建立健全三級管理預控臺賬，對工程數(shù)量實行