【正文】 成本?！　。ǘ┲贫刂颇繕艘‘?，應(yīng)該是多少成本　　當然，這個控制目標要符合客觀及可能——市場、達標、供應(yīng)等……。這類似于預(yù)算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本→產(chǎn)品設(shè)計→計劃成本→成本預(yù)算?！　〉谖?，未將成本管理目標與預(yù)算目標有效結(jié)合。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。且易將成本指標完不成歸結(jié)為客觀因素（如原料價格）強調(diào)主觀很少。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。在這里引用“合成”概念，意在說明預(yù)算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的造價，從而達到削減成本的目的?！　」蕉豪麧櫍絻r格－成本，它的經(jīng)濟意義是價格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會降低成本。換句話說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。由于目前國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。在我國，對成本控制的研究和應(yīng)用更是迫在眉睫的任務(wù)，企業(yè)管理者要及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本管理方法以增強企業(yè)的競爭力。比如引進新型設(shè)備可能導(dǎo)致一筆較大的支出，但是，在今后設(shè)備使用期間，因設(shè)備利用效率的提高而增加的產(chǎn)出加上設(shè)備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有余，這樣就總體而言，效益有所增加。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化?！　淞F(xiàn)代成本意識，運用成本——效益分析為企業(yè)創(chuàng)造更大收益。相關(guān)科學(xué)的引入，使成本與技術(shù)密切結(jié)合，不但擴大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑　　現(xiàn)代成本管理的實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。對處于開發(fā)型、競爭型市場環(huán)境中的企業(yè)來說，應(yīng)該把企業(yè)成本管理問題放在整個市場環(huán)境中予以全面考慮。只有對企業(yè)所處環(huán)境的正確分析和判斷，才能預(yù)測和控制風險，根據(jù)企業(yè)自身的特點，確定和實施正確適當?shù)墓芾響?zhàn)略，把握機遇，主動積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，現(xiàn)代成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。比如企業(yè)進行人工成本管理，按“降低成本”，企業(yè)宜雇傭年齡相對較大、技術(shù)熟練程度高的員工以便降低人工成本。尤其是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)達的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)更多的應(yīng)靠技術(shù)的投入，從而產(chǎn)生更大的收益，也即現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。從現(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。因此，成本管理松弛，預(yù)算約束弱化，損失浪費驚人。成本管理短期行為嚴重。產(chǎn)品損失成本增加。　　關(guān)鍵詞：成本管理；成本領(lǐng)先；戰(zhàn)略管理　　隨著我國加入WTO，中國的企業(yè)開始直接面對眾多國際化的企業(yè)，競爭日趨激烈。中國的企業(yè)要想在這種激烈的競爭中生存和發(fā)展，必須加強企業(yè)的成本管理，強調(diào)現(xiàn)代成本管理觀念。企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝技術(shù)陳舊落后，原材料質(zhì)量不好，運輸管理不善，以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生大量次品、廢品造成的質(zhì)量損失驚人。由于近年來承包經(jīng)營責任制不夠完善，企業(yè)只包利潤，不包成本，短期行為泛濫；以包代管，管理不力，各項規(guī)章制度名存實亡；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任期有限，管理松弛，人員素質(zhì)較差；財政、審計監(jiān)督不力。　　傳統(tǒng)成本管理存在的主要問題　　成本管理范疇過窄　　受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。　　現(xiàn)代成本管理的立足點　　現(xiàn)代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。以“成本優(yōu)勢”標準衡量，企業(yè)應(yīng)從長遠出發(fā)雇傭年輕、文化程度高的員工，利用學(xué)習(xí)曲線，以獲得較長時期的成本優(yōu)勢。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴格、細致的科學(xué)手段進行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?！　×⒆阌谕獠凯h(huán)境　　在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的重心應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內(nèi)容，如相關(guān)成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本等等。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。因為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為一個由此及彼、由內(nèi)及外的“價值鏈”，通過了解整個行業(yè)的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。作為一個完善的企業(yè)管理系統(tǒng)，現(xiàn)代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現(xiàn)代成本管理是我國企業(yè)管理中值得深思的問題。現(xiàn)代成本意識是指企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的。必須指出，這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰(zhàn)略構(gòu)筑、組織措施的配合才能形成現(xiàn)代完整意義上的成本意識。由此可見，為未來“增效”而樹立成本效益理念是極為重要的。 今天在市場中運行的企業(yè)，有一種感覺，提高生產(chǎn)力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見影的效果?！　∵@正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟效益最好的汽車制造企業(yè)。這將會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場……實施成本控制，我們對供應(yīng)方的選擇都是經(jīng)過嚴格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節(jié)省人工費用來降低成本。也就是將成本水平控制作為工作的目標，目標成本的表現(xiàn)形式很多，如計劃成本、標準成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學(xué)。目標成本管理的實施也能促使企業(yè)上下各緩和部門和領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的?！　〉诙?，成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成?！　〉谒?，公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉(zhuǎn)移到承載物——產(chǎn)品來看，運作成本已沉淀。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎(chǔ)不是經(jīng)營目標，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。　　成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產(chǎn)品應(yīng)該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術(shù)人員去追求最低成本的關(guān)鍵因素。日本公司也采用目標成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗?！　∪毡酒髽I(yè)的成本預(yù)算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設(shè)計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力?！　≡谌毡荆褙S田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨特地長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標成本一定會實現(xiàn)。02年我們在塊煤供應(yīng)上的“逆向趨勢”，已充分體會到協(xié)作關(guān)系的份量。　　對于一家具有多種產(chǎn)品生產(chǎn)的化工企業(yè)，至關(guān)重要的顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利，而是公司所有全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項產(chǎn)品在嚴產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營?！　⊥ㄟ^市場份額的提高來降低生產(chǎn)成本，提高利潤總量?！　∑髽I(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標成本，它不會將產(chǎn)品目標成本分解到產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)，且部分地將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使供應(yīng)商與產(chǎn)品制造者一道向滿足顧客需求的目標而共同努力。　　將目標成本與預(yù)算成本結(jié)合起來，完善考核體制，進一步推進預(yù)算目標的實現(xiàn)。　　4）倡導(dǎo)目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調(diào)整各產(chǎn)品成本要素。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經(jīng)濟體制的產(chǎn)物，社會主義市場經(jīng)濟體制不相適應(yīng)。只有對此有了深刻了解，才能很好地把握市場經(jīng)濟規(guī)律，自覺擺脫舊的觀念，適應(yīng)新的形勢。　　二、成本微觀管理要建立現(xiàn)代成本管理體系　　成本微觀管理即企業(yè)成本管理。企業(yè)管理現(xiàn)代化，就要求企業(yè)各項專業(yè)管理現(xiàn)代化。　　成本管理組織合理化。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學(xué)的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系?！　〕杀竟芾硎侄坞娮踊?。要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)成本管理現(xiàn)代化需要的專業(yè)干部隊伍?！　∪⒊杀竞暧^管理要建立間接調(diào)控體系　　成本宏觀管理即成本的國民經(jīng)濟管理。近年來，又頒布了一些具體會計準則，其中不少涉及成本管理的內(nèi)容。為了解決這個問題，國家要逐步建立財稅監(jiān)督、國家審計監(jiān)督和社會審監(jiān)督三者并立的經(jīng)濟監(jiān)督體系。同時，還要考慮各地區(qū)工業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化和各產(chǎn)業(yè)綜合發(fā)展的正確結(jié)合。這就要求宏觀上加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，要以市場為導(dǎo)向，使社會生產(chǎn)適應(yīng)國內(nèi)外市場需求的變化。鼓勵公平競爭，優(yōu)勝劣汰，及時各種經(jīng)濟信號傳遞出去，引導(dǎo)資源配置更加合理，降低物質(zhì)消耗，節(jié)約產(chǎn)品成本。但是國家金融、價格、流通等體制的改革，卻使企業(yè)成本管理工作增加了困難。因此，在建議現(xiàn)代企業(yè)制度中強調(diào)成本管理十分重要。企業(yè)為了能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須進行成本管理的變革，變傳統(tǒng)的被動式成本核算管理為主動的戰(zhàn)略成本管理，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益，企業(yè)必然將成本管理的重點放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息。確實，在相關(guān)指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益?！　《?、 成本動因的進一步擴展有助于企業(yè)正確地計算產(chǎn)品成本，達到能真正控制成本。固然，在高度人工密集型的生產(chǎn)過程中，對成本動因作這種假定不會嚴重工業(yè)歪曲產(chǎn)品的成本。在這種情況下，如仍以日益減少的直接人工工時或直接人工工資的比例來分配這些比例不斷增大的間接費用，會使產(chǎn)品成本嚴重失真?！　∪?、 成本管理范圍的日益擴大，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以應(yīng)該把企業(yè)成本管理問題放在整個市場環(huán)境中予以全面考慮。相關(guān)科學(xué)的引入，使成本與技術(shù)密切結(jié)合，不但擴大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑。目前擁有5個控股和全資子公司，主要生產(chǎn)氯化聚乙烯（CPE）、聚氯乙烯、燒堿、合成洗衣粉以及塑鋼窗等二十幾種產(chǎn)品?！　”葍r購銷，必須體現(xiàn)民主集中制的原則，體現(xiàn)嚴格比、反復(fù)比的特點，它同過去所說的“貨比三家”有著本質(zhì)上的區(qū)別。一是建立有權(quán)威性的組織領(lǐng)導(dǎo)體系。具體做法是：業(yè)務(wù)員、處長、副總經(jīng)理和總經(jīng)理不同層次的干部，分別享有由小而大的價格推薦權(quán)，同時實行上一級對下一級所推薦的價格進行確認，并承擔相應(yīng)的責任。我們針對物資購銷工作，共制定了30多項管理制度，其中重點把握以下幾項制度：一是《物價管理條例》，它是購銷比價管理的基本法，它確定了購銷物資分級定價的權(quán)限。三是《經(jīng)濟合同管理規(guī)定》。我們在審計處設(shè)立了專門的物價科，獨立行使企業(yè)物價管理職能，并對物流實施全過程的監(jiān)控，其主要職能：一是審核采購計劃。三是審核票據(jù)。并規(guī)定，不準許采購人員、供貨商和使用單位三種人員進入分析檢驗室，避免有人為因素干擾檢驗結(jié)果的公正性和準確性?！　?，獎懲兌現(xiàn)。實施購銷比價管理離不開價格信息，只有掌握國內(nèi)外廣泛的價格信息，才能談得上有價可比。二是招標詢價?！　　Ｒ皇菣C構(gòu)統(tǒng)一。資金統(tǒng)一就是把公司（法人單位）的所有獨立核算部門的資金賬戶全部撤消，資金統(tǒng)存到公司財務(wù)部一個賬戶上集中管理，三是人員統(tǒng)一。　?。?）三個重點轉(zhuǎn)移的內(nèi)容。二是資金管理的重點向資金輸入輸出兩頭轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在的物價科在采購行為發(fā)生之前就已提前介入，通過參與比價管理的全過程，實現(xiàn)了審計工作向事前監(jiān)控的轉(zhuǎn)移。　　，核心是比價。良好的制度、嚴格的管理，不僅對業(yè)務(wù)人員是一種愛護，同時對企業(yè)的經(jīng)營者來說更是一種解脫，使他們能騰出更多的精力去考慮企業(yè)的發(fā)展大計。本文在全面分析三者內(nèi)容交叉原因的基礎(chǔ)上，提出了解決的具體對策，認為管理會計與成本會計的合并具有必然性，合并后的成本管理會