【正文】 的問題進行充分調查，掌握資料和情況。在行業(yè)進入成熟期，用矩陣或多種經(jīng)營單位結構。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，用直線職能制。組織結構服從于戰(zhàn)略。內(nèi)部結構包括： 直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式。管理層次的設計方法（1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次； （2）有效的管理幅度與管理層次成正比； （3）選擇具體的管理層次； （4）對個別管理層次做出調整。一個高層主管A的管理幅度為3，將會產(chǎn)生18組關系，幅度為4，將會產(chǎn)生44組關系。管理幅度的大小，意味著上級領導直接控制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少?，F(xiàn)代網(wǎng)絡型組織上中最先進的一種。垂直型 網(wǎng)絡的組織職能往往是由價值鏈中創(chuàng)造核心價值的企業(yè)履行的，網(wǎng)絡內(nèi)企業(yè)通過緊密合作實現(xiàn)服務或產(chǎn)品的供應和生產(chǎn)，大大提高了工作效率、降低了生產(chǎn)銷售成本。網(wǎng)絡型組織可分為四種基本類型：內(nèi)部網(wǎng)絡。②管理者的職權很大，業(yè)務流程較長，實行全程式管理。（4） 模擬分權組織（單選）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權。是一種有效的分權工具；⑥由于項目團隊成員享有較高的決策權，團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的激勵水平均較高?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng)。適用于規(guī)模巨大，產(chǎn)品或服務種類較多的企業(yè)超事業(yè)部制的主要優(yōu)點是：①聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快進度，更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢；②協(xié)調各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向，大大增強了企業(yè)的靈活性和適應性；③能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務中解脫出來；④有利于為最高領導層培養(yǎng)出色的接班人。4． 集權與分權相結合原則： 企業(yè)組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。(2)動態(tài)的組織設計理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。(2)近代組織理論：以行為科學為依據(jù)，強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構。組織理論包含組織設計理論。人力資源管理師二級國家資格認證考試重點知識提要第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結構的設計與變革第一單元 企業(yè)組織結構的設計知識要求一、組織結構設計的基本理論（單選）組織結構是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式框架。(2)組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題，包括組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等。(3)現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來，以權變管理理論為依據(jù)。(3)現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論，但靜態(tài)設計理論的內(nèi)容依然占有主導地位，依然是組織設計的核心內(nèi)容。集權有利于統(tǒng)一領導和指揮，分權有利于調動下屬積極性，有利于領導擺脫日常事務，集中精力抓大事。超事業(yè)部制的主要缺點是：①會加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率；②會帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。小組成員處在雙重領導下。矩陣制組織結構的主要缺點是：①組織關系比較復雜，不易分清責任；②由于項目組成員來自各個職能部門，容易產(chǎn)生臨時觀念，導致責任心不強；③項目小組負責人的責任大于權力，既可能出現(xiàn)個人權力過大，也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，影響決策的效率。我國一些化學工業(yè)企業(yè)、大型鋼鐵企業(yè)、鋁業(yè)制造業(yè)采用。③縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。內(nèi)部網(wǎng)絡是在組織內(nèi)部通過減少管理，打破部門間的界限，使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體。市場網(wǎng)絡。三、企業(yè)組織結構設計的內(nèi)容和概念（一）企業(yè)組織結構設計的內(nèi)容包括：組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計、工作崗位設計等多項內(nèi)容。管理層次與管理幅度成反比；管理幅度與管理層次之間存在著相互制約的關系。能力要求 組織的職能設計 （一）組織職能設計步驟：職能分析職能調整職能分解。 （二）部門的橫向結構設計方法： 從企業(yè)總體結構來看，分為：自上而下法、自下而上法、業(yè)務流程法。（2）以成果為中心來設計部門結構，包括事業(yè)部、超事業(yè)部制和模擬分權制模式。 企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化,結構也作相應調整.　(1) 增大數(shù)量戰(zhàn)略。(3) 縱向整合戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖。（2）組織結構本身病癥的顯露，如指揮不靈、信息不暢等。這是企業(yè)中常用的方式。組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃變革方式。 為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。（2）縱向擴大工作。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。（多選）（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發(fā)計劃。（二）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。（收集信息）2． 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。（評價修正）第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測第一單元 人力資源需求預測的基本程序一、人力資源預測的概念：（一）預測：是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。三、人力資源預測的作用： （多選）（1） 對組織方面的貢獻滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。（2） 對人力資源管理的貢獻人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。能力要求人力資源需求預測包括現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。波特提出五項分析：新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。（熟背）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估。需要指出的是，轉換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。（四）回歸分析法（運用相關性原理）是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。（七）生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的出水平和資本總額來進行預測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：總產(chǎn)出=勞動投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)分布誤差（八）馬爾可夫分析法（既可用于需求也可用于供給）主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測企業(yè)的人力資源需求，也可以預測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。注意事項 人力資源需求預測定量方法的注意事項：1. 轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。一、內(nèi)部供給預測：（優(yōu)先考慮內(nèi)部供給）二、外部供給預測企業(yè)職位空缺不可能完全通過內(nèi)部供給解決。（3）失業(yè)人員、流動人員。（二）管理人員接替模型：（三）馬爾可夫模型：馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。 如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。 　 最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，以提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。 鼓勵提前退休或內(nèi)退。 減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。第五節(jié) 人力資源制度規(guī)劃（全部新增）知識要求一、制度化管理的基本理論制度化管理的概念制度化管理通常稱作“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯?韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。 （4）在實行制度管理的企業(yè)中，所有權與管理權相分離。 個人與權力相分離、是理性精神合理化的體現(xiàn)、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。 制定人力資源管理制度的基本要求 從企業(yè)具體情況出發(fā)、滿足企業(yè)實際需要、符合法律和道德規(guī)范、注重系統(tǒng)性和配套性、保持合理性和先進性。人崗匹配包括（四匹配）：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。三、員工素質測評的主要原則（多選或簡答）（一）客觀測評與主觀測評相結合（二）定性測評與定量測評相結合（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合（四）素質測評與績效測評相結合（五）分項測評與綜合測評相結合四、員工素質測評標準體系（P113,技能）（一）素質測評標準體系的要素它一般由標準、標度和標記三要素組成。（2）等級式標度。（5）綜合式標度。1． 測評標準體系的橫向結構：可以概括為結構性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。廣義的投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測證技術。反應的自由性。應用。七、能力測評（多選或單選） 能力測評包括一般能力測評（即智力測驗）、特殊能力測評（包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評）、創(chuàng)造能力測評和學習能力測評（如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。（2）離散趨勢分析（3）相關分析，相關的情況有三種：正相關、負相關和零相關。筆試缺點：（多選或簡答）①無法考查應聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力、實際操作能力等；②可能有出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象；③一些應聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分；④不能對應聘者表達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實的水平。筆試結果的深層次的運用需要同工作考核與背景調查結合起來，使二者互為補充，互相驗試，從而提高選拔應聘者的準確性與有效性。（2） 主觀題 優(yōu)點： ①試題的內(nèi)容綜合度高； ②具有一定的發(fā)散性，鼓勵應聘者自由發(fā)揮，有昨于考查知識的運用能力、深層次的認識思維能力； ③主觀試題命題量少，題干比較簡單。面試的特點：（P150，選擇題）　二、面試的類型（選擇題）1．根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和斗結構化面度。3． 根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。[可以預料到的問題開始發(fā)問] 用封閉性問題2．導入階段：面試考官應提問一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目。 。 評價中心的作用是：（多選） 用于選拔員工；用于培訓診斷；用于員工技能發(fā)展；評價中心技術包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。四、無領導小組討論的優(yōu)缺點（多選或簡答）（一）優(yōu)點1．具有生協(xié)的人際互動效應比如財務管理人員和研發(fā)管理人員的選拔，無領導小組討論一般不適合。二、企業(yè)人力資源配置的意義三、企業(yè)員工個體素質的構成：年齡、性別、體質、性格、智力、品德。技術與管理人員及其內(nèi)部各類人員之間的比例關系。 具體來說，勞動生產(chǎn)率指標可采用正指標和逆指標兩種表示方法。二、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的分類： 規(guī)劃的內(nèi)容來看：員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓開發(fā)管理規(guī)劃、其他培訓規(guī)劃；期限上看：長期、中期、短期；對象上看：管理人員、技術人員、技能操作人員或一般人員、中層人員、高層人員。起草培訓規(guī)劃時，應當做好以下工作： 制定培訓的總體目標。二、年度培訓計劃的基本內(nèi)容 培訓目標、時間與地點、內(nèi)容與課程、負責人與培訓師、對象、教材與工具、形式與方法、預算。能力要求 培訓計劃的實施與管理控制 明確實施培訓計劃的基本思路、確立培訓計劃的監(jiān)督檢查指標、計劃實施全過程的評估與管控。第二節(jié) 培訓課程設計與資源開發(fā)第一單元 培訓課程體系的開發(fā)與管理知識要求一、企業(yè)培訓課程設計的特征在企業(yè)不同的發(fā)展階段應該采用不同的培訓課程(單選) 創(chuàng)業(yè)初期。 成熟期。課程教材。教學組織。）培訓教師。教學形式。借鑒其他培訓課程。(3)有時可以代替培訓或減少培訓時間，節(jié)約成本。(4)聘請本專業(yè)的專家、學者。2．資料包的使用3．利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材4．盡可能地開發(fā)切所能利用的信息資源5．設計視聽材料三、培訓教師的選聘(歸納為專業(yè)方面、教學技能方面、師德方面)培訓教師的選聘標準如下：1．具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識。5．具有良好的交流與溝通能力。9．掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些相關前沿問題。計劃性原則。 管理人員培訓的項目類別261管理人員培訓項目可分為三個分項目： 高層管理者培訓： 中層管理者培訓： 基層管理者培訓：能力要求 管理人員培訓開發(fā)系統(tǒng)設計的程序 (一)明確管理培訓開發(fā)的目的和作用(二)管理人員培訓開發(fā)的一般步驟明確管理培訓開發(fā)的目的、確認培訓對象的差距、分析差距確定優(yōu)先順序、確定并執(zhí)行培訓計劃。六、管理技能培訓開發(fā)的方法（新增） (一)在職培訓：職務輪換、設立副職、臨時提升（多選）(二)一般方法