【正文】 只占這個(gè)數(shù)字的一小部分。另外一些公司當(dāng)?shù)绞致房跁r(shí)，毅然冒險(xiǎn)做出決定，改變?cè)瓉?lái)前進(jìn)的方向。成功公司中總經(jīng)理人員是大膽變革和對(duì)公司進(jìn)行賭注投資的發(fā)起人。如像在球隊(duì)和百老匯的舞臺(tái)上一樣，超級(jí)明星可以決定勝負(fù)，但他們永遠(yuǎn)不能唱獨(dú)角戲。這些人終不會(huì)成什么大氣候的。正如科爾伯特用形象的語(yǔ)言所描繪的那樣：「如果我們當(dāng)中有一人駕著汽車(chē)行駛在舊金山的高速公路上，家里還有一個(gè)總經(jīng)理。在密坡利公司，創(chuàng)辦人杰克. 布什和董事長(zhǎng)迪. 戴勃洛夫在公司成立初期多年中，配合很好默契。帕爾公司之所以從競(jìng)爭(zhēng)激烈的過(guò)濾器行業(yè)中獲得不尋常的成功，其主要原因是這兩個(gè)人互相尊重、互相支持、互相合作。麥克. 麥克唐納說(shuō)得好：「我們這個(gè)有一百年歷史的公司，先后有六位總經(jīng)理，每次有兩位個(gè)性不同的人結(jié)合在一起，從而產(chǎn)生理想的領(lǐng)導(dǎo)人。麥克是一個(gè)具有超人能力的推銷(xiāo)員、市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)人和對(duì)外聯(lián)絡(luò)人員。托馬斯是管技術(shù)和生產(chǎn)的「內(nèi)務(wù)大臣」；貝茨是管推銷(xiāo)的「外交大臣」。一般來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)總經(jīng)理的對(duì)外工作能力很強(qiáng)，他會(huì)與一兩個(gè)善長(zhǎng)內(nèi)部工作的人一起合作。這些總經(jīng)理所獲得的第一手知識(shí)和他們提供給各組織的訊息表明他們的工作不是徒勞無(wú)益的，與他們花費(fèi)的時(shí)間相比是值得的?！惯€有一些人講了關(guān)于他們建立組織以及培養(yǎng)和鼓勵(lì)職員提升的具體方法，包括加強(qiáng)公司價(jià)值觀的聯(lián)絡(luò)計(jì)劃，監(jiān)視外界環(huán)境、新技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理系統(tǒng)，以及對(duì)大大小小成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳的措施。3善于合作，注重組織建設(shè)。從這些總經(jīng)理人身上反映了他們以市場(chǎng)和客戶為中心的思想?！姑防椎瞎镜孽U柏. 柏內(nèi)特說(shuō)：「在上一次分析中，在制定公司正式計(jì)劃和作決定時(shí)，鼓勵(lì)采取企業(yè)家的態(tài)度才會(huì)有卓越成效。至于創(chuàng)造利潤(rùn)，則是一個(gè)副產(chǎn)品了。絕大部分美國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)的總經(jīng)理都和其中一位主管有共同的看法：「我在很久以前已達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?？偨?jīng)理一旦成功之后，錢(qián)對(duì)他們來(lái)說(shuō)就不是那么重要了。而他們當(dāng)中四分之三的人整個(gè)大學(xué)期間一直半工半讀。做這種工作花費(fèi)的時(shí)間是很長(zhǎng)的，花費(fèi)的精力也是巨大的。他對(duì)公司命脈的密切注意大大鼓舞了服務(wù)人員、推銷(xiāo)人員和市場(chǎng)管理人員 __ 他們?yōu)榘踩逑磩┕镜倪B續(xù)成功做出了巨大貢獻(xiàn)。當(dāng)訪查他時(shí)，他已在大約二十個(gè)州內(nèi)擁有近百個(gè)零售商店，而鮑勃充分了解每個(gè)商店的存貨、財(cái)務(wù)、工資、甚至布局和推銷(xiāo)情況。成功公司的主管都具有獻(xiàn)身精神。最主要的是，他們非常關(guān)心公司的命運(yùn)。有些堅(jiān)信嚴(yán)格控制的力量；有些相信在輕松的環(huán)境中，下屬們會(huì)做得更好；有些自己做決定；有些人發(fā)揮集體智能等等。是訊息接收、傳播者；對(duì)公眾而言，總經(jīng)理是企業(yè)的發(fā)言人。為此他要運(yùn)用各種資源，排除各種障礙，與內(nèi)部和外部的各類(lèi)人員和集體打交道；其二，人際關(guān)系方面。總經(jīng)理履行三大職責(zé)：第一，為公司的未來(lái)設(shè)定策略目標(biāo)和發(fā)展方向；第二，確定合適的人才是否被安置到合適的位置，考慮目前的同時(shí)考慮未來(lái)之需求和變化；第三、查證公司各階層之每一個(gè)人，對(duì)于預(yù)先之目標(biāo)與期望是否確已達(dá)成?？偨?jīng)理對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)負(fù)有最高責(zé)任，擁有日常經(jīng)營(yíng)管理之最高權(quán)限，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。...../Shop/《國(guó)學(xué)智慧、易經(jīng)》46套講座...../Shop/《人力資源學(xué)院》56套講座+27123份資料...../Shop/《各階段員工培訓(xùn)學(xué)院》77套講座+ 324份資料...../Shop/《員工管理企業(yè)學(xué)院》67套講座+ 8720份資料...../Shop/《工廠生產(chǎn)管理學(xué)院》52套講座+ 13920份資料...../Shop/《財(cái)務(wù)管理學(xué)院》53套講座+ 17945份資料...../Shop/《銷(xiāo)售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+ 14350份資料...../Shop/《銷(xiāo)售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+ 4879份資料...../Shop/總經(jīng)理手冊(cè) 學(xué)習(xí)和培養(yǎng)優(yōu)秀的特質(zhì)，做成功的總經(jīng)理一、 學(xué)習(xí)成功總經(jīng)理的共同特質(zhì)二、 了解領(lǐng)導(dǎo)能力的九項(xiàng)自然法則三、領(lǐng)袖氣質(zhì)比權(quán)力更重要第二節(jié) 跟下屬建立起充分的信任關(guān)系一、 贏得信任的基本原則二、 鼓勵(lì)員工自己解決問(wèn)題，認(rèn)真聽(tīng)取員工的建議三、 抓住「基準(zhǔn)點(diǎn)」四、 直接單獨(dú)面對(duì)員工個(gè)人五、妥善處理員工間的糾紛第四節(jié) 做到有令則行一、 通過(guò)「號(hào)令」進(jìn)行有效指揮二、 讓你的命令執(zhí)行得適當(dāng)而迅速三、 綜合軍隊(duì)司令和樂(lè)隊(duì)指揮的長(zhǎng)處統(tǒng)御部屬四、 通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行命令來(lái)樹(shù)立權(quán)威五、 充分利用人力完成更多的工作六、從根本著手進(jìn)行改善企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題第二章 提高效率，贏得更多的時(shí)間第一節(jié) 保持事情簡(jiǎn)單，從文件堆中擺脫出來(lái)一、 優(yōu)秀企業(yè)最重要的特征是保持事情簡(jiǎn)單二、 無(wú)需制作公司組織機(jī)構(gòu)示意圖三、 隨身攜帶筆記本或小卡片四、 妥善處理文件五、 會(huì)議時(shí)間盡量縮短六、使會(huì)議更具有成效第三節(jié) 分派工作的技巧一、 分配工作要明確二、 不該授權(quán)的事就親自做三、 不要把任務(wù)區(qū)分得太細(xì)四、把工作分配下去的時(shí)候，一定要避免挫折 總經(jīng)理，其責(zé)任是利用有限的資源：人力、財(cái)力、物力、設(shè)備、技術(shù)和方法、時(shí)間、訊息，為企業(yè)帶來(lái)最大的成果：市場(chǎng)信譽(yù)、市場(chǎng)占有率、盈利性、企業(yè)狀態(tài)、投資報(bào)酬率、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等。成功的總經(jīng)理總是受到社會(huì)大眾的尊敬，因?yàn)樗莿?chuàng)業(yè)者，使企業(yè)從無(wú)到有、從小到大、從差到好、從弱到強(qiáng)；他也是風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，營(yíng)利必有虧損的風(fēng)險(xiǎn)，總經(jīng)理必須預(yù)見(jiàn)未來(lái)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，或在風(fēng)險(xiǎn)到來(lái)時(shí)，使企業(yè)遭受最少的損失；他也是財(cái)富的創(chuàng)造者，他要率領(lǐng)全體員工敬業(yè)守法，為社會(huì)、投資者、顧客和員工創(chuàng)造財(cái)富。作為組織的首腦履行社會(huì)義務(wù)。為扮這些角色，總經(jīng)理必須具備運(yùn)用并發(fā)展三種基本技能：概括分析能力，人際交往能力和業(yè)務(wù)技術(shù)能力。但每種風(fēng)格，只要能保持適當(dāng)?shù)钠胶猓际怯行У?。除了這些基本的之外，成功的總經(jīng)理一般都具有四項(xiàng)明顯的、或許是不同一般的特征，雖然特征的強(qiáng)度和保持平衡的能力各不相同。不管怎樣，公司及它的聲譽(yù)是他們生活中最重要的東西。這需要多大的精力和時(shí)間，大家可以想象。全面了解公司的情況，對(duì)于一個(gè)中型公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)是很不尋常的了，對(duì)于一個(gè)大型公司來(lái)說(shuō)是簡(jiǎn)直不可能的。美國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)公司的行政主管平均每周工作時(shí)間是六十四小時(shí)，這比一般職員要多得多。三分之一的人說(shuō)，他們一生顯示有抱負(fù)和敢于競(jìng)爭(zhēng)的精神是驅(qū)使總經(jīng)理成為巨大成就者的主要基石和力量。美國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人很少在退休時(shí)不成為富翁的。我注視我個(gè)人資本凈值的增加，把它作為衡量我的經(jīng)營(yíng)成效指針，但是對(duì)我來(lái)說(shuō)最重要的是公司的堅(jiān)實(shí)力量和同行人對(duì)它的評(píng)價(jià)。這些總經(jīng)理忠誠(chéng)地投身于使公司振興的建立機(jī)構(gòu)和制度工作，這使他們能以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光來(lái)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。制定正式計(jì)劃的唯一理由，是因?yàn)楫a(chǎn)生了很多好的想法。這些總經(jīng)理不是在問(wèn)：「我們?cè)鯓幽苜嵏嗟腻X(qián)」，而是「我們?cè)鯓訛榭蛻舴?wù)得更好」。成功的總經(jīng)理注意多方面培養(yǎng)他們的工作人員，提高他們的技能和健全管理制度。密坡利公司的戴爾勃洛夫用每月一次的閉路電視討論會(huì)來(lái)回答職員的問(wèn)題，肯定職員的貢獻(xiàn)。成功的總經(jīng)理具有一種最堅(jiān)強(qiáng)的品質(zhì)，它與在前面提到的組織建設(shè)有關(guān)。如果一個(gè)總經(jīng)理人非常隨和，他很可能會(huì)選擇一個(gè)組織紀(jì)律性強(qiáng)的人作為搭檔，以彌補(bǔ)他的不足。后來(lái)，創(chuàng)辦人的侄子G . C. 托馬斯接任直到一九六O年退休。他建立了托馬斯__貝茨公司與電器批發(fā)公司之間的密切關(guān)系?！沽硪唤M引人注目的是三十年來(lái)一直配合默契的搭檔是帕爾公司的總經(jīng)理亞伯拉罕. 克拉斯納和創(chuàng)辦人戴維德. 帕爾博士。據(jù)《金融世界》雜志報(bào)導(dǎo)，「亞拍拉罕認(rèn)為，帕爾是公司的秘密武器：他對(duì)過(guò)濾的科學(xué)、理論和技術(shù)做出了重要貢獻(xiàn)。最近戴勃洛夫和總裁杰克. 馬爾瓦尼一直是一對(duì)好搭檔：戴勃洛夫是主要決策人兼對(duì)外發(fā)言人，馬爾瓦尼是意志堅(jiān)強(qiáng)的內(nèi)務(wù)管理人，但是兩個(gè)人都參與制定公司的主要決策?！姑绹?guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)中某些優(yōu)秀的公司并不像上面的例子那樣有明顯的集體管理小組，也有不少碌碌無(wú)為或者是曇花一現(xiàn)的公司極力反對(duì)集體合作?！敢蕾嚒故浅晒究偨?jīng)理的明顯特征。球場(chǎng)上總是要球隊(duì)的整體得分。 4敢于冒險(xiǎn)。某些大膽冒險(xiǎn)行動(dòng)在公司成立的早期就開(kāi)始了。迪. 戴爾勃洛夫決定兼并水質(zhì)合作公司，并在此基礎(chǔ)上建立了密坡利公司，使其成為材料分離技術(shù)方面的最佳公司。鮑勃之所以冒這個(gè)險(xiǎn)，是因?yàn)樗?，投資使他的公司獲得的能力將是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法比擬的。八O年代初，該公司對(duì)新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)大量投資，這次花了四百五十萬(wàn)美元，用以重編程序，以便為客戶提供獲得資料和損傷資料的快捷方式。這樣的例子不勝枚舉。更重要的是，這些總經(jīng)理頭腦能保持清醒，有應(yīng)急的計(jì)劃來(lái)處理失敗的可能性，并爭(zhēng)取使不利形勢(shì)變?yōu)橛欣蝿?shì)。成功的總經(jīng)理之所以樂(lè)意冒險(xiǎn)，部分原因是因?yàn)樗麄冇X(jué)得會(huì)有好運(yùn)。所有公司都是同樣幸運(yùn)的，上帝不會(huì)虧待每一個(gè)人。二、了解領(lǐng)導(dǎo)能力的九項(xiàng)自然法則(1)自然法則一：領(lǐng)導(dǎo)者要有心甘情愿的追隨者成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么？領(lǐng)導(dǎo)能力的第一項(xiàng)自然法則就是回答這個(gè)本質(zhì)性的問(wèn)題，即一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要有心甘情愿的追隨者。然而越來(lái)越多的管理者指出：只有當(dāng)他們?nèi)〉米冯S者的支持，他們才是領(lǐng)導(dǎo)者。認(rèn)識(shí)到追隨者是必需的合作者，對(duì)于解釋領(lǐng)導(dǎo)行為的復(fù)雜性是極其重要的。取得保持一致的追隨者們是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的基本要求。追隨者是加入領(lǐng)導(dǎo)者的合作者，是這兩者一起產(chǎn)生了驅(qū)動(dòng)組織機(jī)構(gòu)向前發(fā)展的能力。領(lǐng)導(dǎo)者們也知道，他們的首要問(wèn)題，是贏得追隨者人的信任，繼而不斷反復(fù)取得他們的信任。他們隨著不連續(xù)的相互作用發(fā)生而出現(xiàn)，但每一次都有領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者參加。舉例來(lái)說(shuō)：瑪格麗特. 畬契爾夫人在其任英國(guó)首相的十二年執(zhí)政期間，擁有著一批心甘情愿的追隨者。看一看弗雷德. 艾斯坦?fàn)柡徒鸾? 羅杰斯兩人的優(yōu)美舞蹈。小組會(huì)議離了譜，有人得到支持，使會(huì)議的話題回到了主題，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)事件就發(fā)生了。兩者之間差別在于領(lǐng)導(dǎo)者所產(chǎn)生影響來(lái)源不同。管理的職權(quán)在組織機(jī)構(gòu)圖上有嚴(yán)格規(guī)定；而領(lǐng)導(dǎo)能力影響的產(chǎn)生就像一張相互作用的蜘蛛網(wǎng)，把想要參與的人們聯(lián)系起來(lái)。那些被挑選坐上經(jīng)理職位的人們，除了取得追隨者之外，還需得到管理方面的影響。今天，一個(gè)很普遍的想法是「經(jīng)理做事總是對(duì)的」，「領(lǐng)導(dǎo)者們總是做正確的事」。當(dāng)人們與組織機(jī)構(gòu)面臨尚未為人知道的待開(kāi)發(fā)區(qū)域，需要有人挺身而出，去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并取得自愿的追隨者時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者們就脫穎而出了。在現(xiàn)實(shí)中接受領(lǐng)導(dǎo)要求承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，是領(lǐng)導(dǎo)能力活動(dòng)范圍的組成部分。也許最有限的是，不是每一個(gè)人都愿意追隨一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。有些人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們的主動(dòng)性不以為然，有的人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提出行動(dòng)路線時(shí)則采取回避的態(tài)度。一些人不相信某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能卓有成效地指導(dǎo)他們，另一些人不愿和任何人步入充滿風(fēng)險(xiǎn)的場(chǎng)合。實(shí)際上，兩者是想在一起，同心同德。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們與追隨者們雙方都以相似的方法處理訊息時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者們就取得了追隨者們。領(lǐng)導(dǎo)者們的想法常常有別于他人。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的活動(dòng)范圍是一種意識(shí)之間的結(jié)合力，即相互作用。公司的失敗是因?yàn)槿藗儧](méi)有注意到行業(yè)和企業(yè)的基本原則，因而不能有效地處理訊息，其結(jié)果是經(jīng)理們不了解事關(guān)重要的營(yíng)利動(dòng)向。而且，組織機(jī)構(gòu)的失敗是由于人們不理解他們最重要的顧客需求，也不明白為什么他們的顧客們會(huì)跑到竟?fàn)帉?duì)手那里去的原因，其結(jié)果是經(jīng)理們未能建立體行業(yè)中提示和解釋訊息一套有效的作法。一廂情愿或沒(méi)有能力去處理那種訊息，抑制了西爾斯公司的市場(chǎng)竟?fàn)幜ΑＲ话銇?lái)說(shuō)，我們看到的是坐在汽車(chē)駕駛員位置上的領(lǐng)導(dǎo)者們，他們正在用很有把握和穩(wěn)重的手操縱著方向盤(pán)，指導(dǎo)他們的組織機(jī)構(gòu)前進(jìn)。人們想要領(lǐng)導(dǎo)者們帶領(lǐng)他們向著新的和較好的結(jié)果邁進(jìn)，但是人們也希望領(lǐng)導(dǎo)者們帶領(lǐng)他們走向他們想去的地方。意識(shí)是人們?cè)鯓觼?lái)處理訊息，自我安排把處理訊息的主體作了定位。相同的是，追隨者們認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人符合他們自我安排的意象__即領(lǐng)導(dǎo)者該是怎么樣的人。公司的員工們是這樣的評(píng)價(jià)：「這對(duì)我們來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何價(jià)值」、「這類(lèi)問(wèn)題在別處也存在」、「他不懂得該做些什么事情」。它們的意思是，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種獨(dú)立于領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者主觀觀點(diǎn)的實(shí)體存在。領(lǐng)導(dǎo)者們必須擺脫那些受限制和有害的觀念。威信是高級(jí)管理者刻意追求的處事風(fēng)格。這種領(lǐng)袖氣質(zhì)，我們通常稱之為威信。失去了它，再有能力的經(jīng)理人在下屬眼中也顯得一無(wú)所有！經(jīng)理人，其實(shí)就是把威信發(fā)揮到極致，影響他人合作，作而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種身份，正如印度圣人甘地說(shuō)：「經(jīng)理人就是以身作則來(lái)影響他人。多少年來(lái)，有關(guān)統(tǒng)御、經(jīng)理的書(shū)籍和研究報(bào)告數(shù)以千計(jì)，討論的主題涉及組織經(jīng)理、經(jīng)理者行為、權(quán)力經(jīng)理，可謂數(shù)量眾多，內(nèi)容廣泛。帶人要帶心。他們不但能激發(fā)下屬們的工作意愿，又具有高超的溝通能力，動(dòng)之以情，曉之以理，渾身散發(fā)出熱情引人的力量，尤其重要的是，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)屢創(chuàng)佳績(jī)，擁有一連串傲人的輝煌成就。它才是真正促使人們發(fā)揮最大潛力，實(shí)現(xiàn)任何計(jì)劃、目標(biāo)的魔杖。但是，不幸的是，我們當(dāng)中很少有人能夠像該原則說(shuō)的那樣去實(shí)踐。如果你想成為一名成功的經(jīng)理人，那么，在你管理別人之前，你一定要弄明白你希望別人怎樣管理你。即使他們不明確表示種期望，但是這種期望也會(huì)以其它方式表現(xiàn)出來(lái)。比如，高效率的經(jīng)理最害怕浪費(fèi)時(shí)間。養(yǎng)成節(jié)約的習(xí)慣，是有很多好處的。他多少感到有點(diǎn)不安。也許，他可能會(huì)在兩天以后打電話過(guò)來(lái)，傲慢地道歉說(shuō)：(啊，對(duì)不起，我忘了給你打那個(gè)電話?！?為員工制定明確的具體目標(biāo)。這比較有利于有關(guān)問(wèn)題的解決，而且可以培養(yǎng)員工獨(dú)立思考的能力。3告訴員工一定時(shí)期內(nèi)的工作前景。如果老板不能告訴員工一兩年內(nèi)的工作前景，就等于是在告訴他，他必須靠自己去創(chuàng)造美好前程。一種是控制狂，這種人希望支配員工的一切行為。多數(shù)下屬比較喜歡老板給他較大的空間，但是，這樣做往往會(huì)由于員工缺少興趣或辦法而產(chǎn)生始料不及的后果?！箤?duì)此，員工一定會(huì)十分感激的。其實(shí)不然，在絕大多數(shù)情況下，這些暗示是沒(méi)有效果的。如果我在別人面前出丑的話，那么實(shí)際上出丑的人將不僅僅是我自己，我的老板也將跟著出丑。有些企業(yè)本身就是獨(dú)資企業(yè)，其所有權(quán)是外人所分享不到的。只要公司承擔(dān)起，就應(yīng)盡可能也讓員工共同分享一下成功的喜悅。如果一個(gè)人能夠和員工同甘共苦，那么這樣的老板是會(huì)非常受下屬尊敬的。」杜魯門(mén)就任美國(guó)總統(tǒng)之后，在自己的辦公室掛了一幅醒目的條文：「踢皮球到此為止。2盲目使用人。布朗認(rèn)為：「經(jīng)理人的最大考驗(yàn)不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理人不在時(shí)職工的工作成效。所以，布朗指出：「經(jīng)理人只有了解人性因素并能掌握每個(gè)