【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 意識(shí)層產(chǎn)生的。從更高的意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者們不是去形成對(duì)追隨者們的意識(shí)，就是去反映追隨者們的意識(shí)。一般來(lái)說(shuō)，我們看到的是坐在汽車(chē)駕駛員位置上的領(lǐng)導(dǎo)者們，他們正在用很有把握和穩(wěn)重的手操縱著方向盤(pán)，指導(dǎo)他們的組織機(jī)構(gòu)前進(jìn)。但是，領(lǐng)導(dǎo)者們能吸引的僅是具有同樣的波長(zhǎng)意識(shí)的追隨者們。領(lǐng)導(dǎo)者們必須在適應(yīng)追隨者們的意識(shí)水平后，才有可能引導(dǎo)追隨者們達(dá)到新的意識(shí)水平。 即領(lǐng)導(dǎo)作為意識(shí)的塑造者和鏡子的領(lǐng)導(dǎo)者，使得在領(lǐng)導(dǎo)能力方面一直存在的矛盾得以澄清。人們想要領(lǐng)導(dǎo)者們帶領(lǐng)他們向著新的和較好的結(jié)果邁進(jìn)，但是人們也希望領(lǐng)導(dǎo)者們帶領(lǐng)他們走向他們想去的地方。人們把領(lǐng)導(dǎo)者們看作是方向，但除非領(lǐng)導(dǎo)者們迎合人們的需要，人們才愿意追隨他們。實(shí)質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)者們努力把人們拉到限定范圍之外，這樣，人們才能步入尚未被人涉足的領(lǐng)導(dǎo)能力活動(dòng)場(chǎng)所；但是，領(lǐng)導(dǎo)者也必須使他們的行動(dòng)口徑適應(yīng)人們的意識(shí)。(9)自然法則九：領(lǐng)導(dǎo)行為是一種自我安排過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)者們與追隨者們從他們各自的主觀目的和參照的內(nèi)在框架來(lái)處理訊息。意識(shí)是人們?cè)鯓觼?lái)處理訊息，自我安排把處理訊息的主體作了定位。自我安排解釋?zhuān)澜缇褪且晕覀優(yōu)橹行?，基于我們意識(shí)的主觀狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者們解釋或回答問(wèn)題可能性的時(shí)候，是用一種與他們的意狀態(tài)相一致的方式。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都是通過(guò)他的特殊透視鏡觀察世界。相同的是，追隨者們認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人符合他們自我安排的意象__即領(lǐng)導(dǎo)者該是怎么樣的人。追隨者們接受領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)路線，是因?yàn)樗麄冇型较虻淖晕野才?。?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們不能與追隨者們的意識(shí)相符合時(shí)，他們就不能取得追隨者們。例如，一個(gè)從事食品批發(fā)的銷(xiāo)售經(jīng)理提出了一系列為顧客服務(wù)和努力發(fā)展銷(xiāo)售組織的建議，以改變他公司的落后形象，提高效率。公司的員工們是這樣的評(píng)價(jià)：「這對(duì)我們來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何價(jià)值」、「這類(lèi)問(wèn)題在別處也存在」、「他不懂得該做些什么事情」。這個(gè)經(jīng)理還沒(méi)有建立起與追隨者們意識(shí)的聯(lián)系，這種與追隨者們意識(shí)的聯(lián)系，對(duì)于他去影響他們并使他們追隨于他，是十分凄涼的?！缸晕野才拧沟母拍顚?duì)理解和實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)能力是至關(guān)重要的。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)模式試圖以解釋客觀的決定因素去描繪領(lǐng)導(dǎo)者的能力。它們的意思是，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種獨(dú)立于領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者主觀觀點(diǎn)的實(shí)體存在。自我安排則闡明，領(lǐng)導(dǎo)能力存在于內(nèi)部，存在于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者們的意識(shí)中。自我安排表示了發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的最重要的指令。領(lǐng)導(dǎo)者們不得不深化他們的意識(shí)，因此，他們要在更加團(tuán)結(jié)一致和更有啟示性的狀況下動(dòng)作。領(lǐng)導(dǎo)者們必須擺脫那些受限制和有害的觀念。知識(shí)的深化能使領(lǐng)導(dǎo)者們從自以為是轉(zhuǎn)變以自己的目光來(lái)認(rèn)識(shí)世界。三、領(lǐng)袖氣質(zhì)比權(quán)力更重要 威信是高級(jí)管理者刻意追求的處事風(fēng)格。沒(méi)有威信的領(lǐng)導(dǎo)者，比一個(gè)普通老百姓還要糟糕。因?yàn)?，普通老百姓只要做好自己的事就行了，不用借助威信去帶領(lǐng)別人去做什么。而領(lǐng)導(dǎo)者不然，領(lǐng)導(dǎo)者不立威，難道讓他一個(gè)人去做所有的事情？ 有人用「經(jīng)理=實(shí)力+威信」來(lái)概括現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理人的特征，突出了實(shí)力與威信是構(gòu)成經(jīng)理人能力的要素。其實(shí)，我們總是強(qiáng)調(diào)，經(jīng)理人的能力比什么都重要，其實(shí)未必盡然。要成為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人，除了擁有超群的實(shí)力，還需擁有非凡的經(jīng)理人氣質(zhì)。這種領(lǐng)袖氣質(zhì)，我們通常稱(chēng)之為威信。 威信，可以說(shuō)是經(jīng)理人頭上的光環(huán)。失去了它，再有能力的經(jīng)理人在下屬眼中也顯得一無(wú)所有！ 因此，要成為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人，或要想獲得高超駕馭下屬的能力，都必須擁有魔鬼般的威信。作為一個(gè)經(jīng)理人，你可曾靜下來(lái)仔細(xì)想過(guò)以下的經(jīng)歷，并從中找到真正的答案：1為什么有許多人在沒(méi)有加班費(fèi)的情況之下，仍然顯意辛勤加班？2為什么總有一批人為你所設(shè)定的目標(biāo)全力沖刺？3為什么總有一批人為你毫不保留地奉獻(xiàn)他所有的才智？4為什么有人心甘情愿，不顧性命，赴湯蹈火？多年來(lái)，許多人一直不思索這些問(wèn)題，終于取得這樣一個(gè)答案：成功的經(jīng)理人，是因?yàn)樗哂芯攀?的個(gè)人威信和一%的權(quán)力行使。經(jīng)理人，其實(shí)就是把威信發(fā)揮到極致，影響他人合作，作而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種身份，正如印度圣人甘地說(shuō)：「經(jīng)理人就是以身作則來(lái)影響他人?！挂粋€(gè)人之所以為他的經(jīng)理或組織賣(mài)力工作，絕大多數(shù)的原因，是經(jīng)理?yè)碛袀€(gè)人威信，像磁鐵般征服了大家的心，激勵(lì)大家勇往直前。曾經(jīng)聽(tīng)到一位下屬推崇他的經(jīng)理說(shuō)：「你和他在一起呆上一分鐘，你就能感受到他渾身散發(fā)出的光和熱，我之所以賣(mài)命努力，乃是因?yàn)樗旧硪还蓮?qiáng)大的威信，深深吸引我所使然。」 從經(jīng)理效能的觀點(diǎn)來(lái)看，我們不得不承認(rèn)：威信遠(yuǎn)勝過(guò)權(quán)力。多少年來(lái)，有關(guān)統(tǒng)御、經(jīng)理的書(shū)籍和研究報(bào)告數(shù)以千計(jì)，討論的主題涉及組織經(jīng)理、經(jīng)理者行為、權(quán)力經(jīng)理，可謂數(shù)量眾多，內(nèi)容廣泛。這些重要主題，都包含了許多不錯(cuò)的構(gòu)想。事實(shí)上，這些都可精簡(jiǎn)成一句話。與其做一位實(shí)權(quán)在握的經(jīng)理，不如做一位渾身散發(fā)無(wú)比(威信)的經(jīng)理者。帶人要帶心。做一位成功的經(jīng)理人，除非我們具備了相當(dāng)程度的威信與影響力。否則，是很難實(shí)現(xiàn)經(jīng)理統(tǒng)御的第一個(gè)課題：贏得下屬的信賴(lài)和忠心。有位頗具成效的企業(yè)經(jīng)理在研討會(huì)里，曾單刀直入告訴職員：「在現(xiàn)實(shí)世界里，眾所皆知的一流管理者，無(wú)一例外地每一位都具有一處罕見(jiàn)的人格特質(zhì)，他們處處展現(xiàn)出威信領(lǐng)袖的風(fēng)范。他們不但能激發(fā)下屬們的工作意愿，又具有高超的溝通能力，動(dòng)之以情，曉之以理，渾身散發(fā)出熱情引人的力量，尤其重要的是，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)屢創(chuàng)佳績(jī)，擁有一連串傲人的輝煌成就。運(yùn)用獎(jiǎng)賞力與強(qiáng)制力來(lái)管理，也許有效，但是如果你要提高自己的經(jīng)理威信，贏得眾人的尊重的喜愛(ài)，我建議你們要盡最大的努力以影響和爭(zhēng)取下屬的心。假如你們之一誰(shuí)能做到這點(diǎn)，誰(shuí)就能成為一位成功的經(jīng)理人，而且也可能完成許多不可能完成的任務(wù)?！箖?yōu)秀的經(jīng)理才能，特別是個(gè)人的威信或影響力，這比他的職位高低和提供優(yōu)越的薪資、福利來(lái)得重要許多。它才是真正促使人們發(fā)揮最大潛力，實(shí)現(xiàn)任何計(jì)劃、目標(biāo)的魔杖。經(jīng)理們需要更多的是令人怯服的威信，而不是令人生畏的權(quán)力。而是否擁有這種威信，正是一個(gè)經(jīng)理或經(jīng)理們能否成功的關(guān)鍵！第二節(jié) 讓下屬覺(jué)得你是一個(gè)稱(chēng)職的老板一、合格老板的特微有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理的原則有很多，但是，從本質(zhì)上來(lái)講，最根本的原則只有一個(gè)，要以你希望別人對(duì)待你的方式來(lái)對(duì)待別人。這是一條金科玉律。當(dāng)我們還是孩子的時(shí)候，這個(gè)原則就已經(jīng)被深深地注入了我們的腦海。但是，不幸的是，我們當(dāng)中很少有人能夠像該原則說(shuō)的那樣去實(shí)踐。這其中的主要原因是，我們很少有人能夠采取退一步的做法，去認(rèn)真考慮一個(gè)問(wèn)題，即我們自己空間希望別人怎樣來(lái)管理我們。而且，即使我們確實(shí)能夠把理想的管理行為表列出來(lái)，在我們希望老板對(duì)待我們的方式和我們自己作老板去管理別人的方式之間，是存在很大差別的。如果你想知道如何成為一名永不失敗的經(jīng)理人，你最好仔細(xì)想一想你希望被別人怎樣管理，以及你將如何去管理別人。如果你想成為一名成功的經(jīng)理人，那么，在你管理別人之前，你一定要弄明白你希望別人怎樣管理你。下面是國(guó)際管理集團(tuán)總裁麥考梅克總結(jié)的合格老板特征：1言行一致。老板都希望他們的下屬能夠言行一致并且值得信賴(lài)。當(dāng)老板們做出決策時(shí)，他們必然希望有關(guān)決定將會(huì)得到執(zhí)行，而不是被下屬忘掉或者被拖延。即使他們不明確表示種期望，但是這種期望也會(huì)以其它方式表現(xiàn)出來(lái)。這種期望是一個(gè)老板向下屬做出指示的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，下屬們也希望他們的老板能夠言行一致值得信賴(lài)。也就是說(shuō)，只有在老板和公司員工之間形成一種互相信賴(lài)的關(guān)系，一個(gè)公司才有可能創(chuàng)造佳績(jī)。比如，高效率的經(jīng)理最害怕浪費(fèi)時(shí)間。有些人是以天或者小時(shí)來(lái)安排日程，他們可能會(huì)對(duì)經(jīng)理說(shuō)：「我會(huì)周四給你打電話?！苟泵Φ慕?jīng)理則是以分或者秒來(lái)安排日程，如果你想與這樣的經(jīng)理約會(huì)，他會(huì)告訴你：「請(qǐng)于十一點(diǎn)二十分來(lái)見(jiàn)我?！鼓敲茨憔颓f(wàn)不要提前赴約或遲到。養(yǎng)成節(jié)約的習(xí)慣，是有很多好處的。年初的一個(gè)星期天，按計(jì)劃麥考梅克應(yīng)該早上七點(diǎn)三十分在家里給公司的一名行政人員打電話，而他晚了十分鐘。他知道在類(lèi)似情況下，絕大多數(shù)人可能會(huì)在他們方便的時(shí)候簡(jiǎn)單地打一個(gè)電話__把計(jì)劃只不過(guò)拖延十分鐘是完全可以遷就的。但是，麥考梅克不知道這個(gè)年輕人在七點(diǎn)三十分后會(huì)不會(huì)已經(jīng)安排了什么活動(dòng)。他多少感到有點(diǎn)不安。但是，這個(gè)小伙子在電話中說(shuō)，他對(duì)麥考梅克的道歉表示感謝。麥考梅克指出：「從某種意義上講，為我這樣的人工作，要比為另外一種人工作好得多。因?yàn)楹笳咄鶗?huì)籠統(tǒng)地告訴你，要在幾點(diǎn)鐘與你談話，而后，你就可能整天都聽(tīng)不到他的聲音。也許，他可能會(huì)在兩天以后打電話過(guò)來(lái)，傲慢地道歉說(shuō)：(啊，對(duì)不起，我忘了給你打那個(gè)電話。其實(shí)也沒(méi)有什么重要的事。)但是，這個(gè)電話又有什么用呢不愉快和不信任的種子已經(jīng)由此播下了，要想消除這種影響，就得付出更大的努力。與其如此，還不如一開(kāi)始就格守諾言的好?！?為員工制定明確的具體目標(biāo)。老板除了應(yīng)該為員工制定明確的具體目標(biāo)以外，還應(yīng)該告訴他們，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)他們有什么好處。許多經(jīng)理人都試圖養(yǎng)成一種明確果斷的工作作風(fēng)，力求避免說(shuō)話含含糊糊、模棱兩可。他們通常只圈定題目，然后讓下屬們從自己的立場(chǎng)出發(fā)，去思考如何做好文章。這比較有利于有關(guān)問(wèn)題的解決，而且可以培養(yǎng)員工獨(dú)立思考的能力。但是，如果你只為你的下屬定立一個(gè)遠(yuǎn)期目標(biāo)，并希望通過(guò)他們發(fā)揮主動(dòng)性去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，那么結(jié)果可能是一團(tuán)糟。下屬們對(duì)那些不夠明確的計(jì)劃是不會(huì)感興趣的，你必須把這些遠(yuǎn)期目標(biāo)具體化，把它們制定成為比較具體的中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。只有這樣，你的下屬們才會(huì)感興趣。3告訴員工一定時(shí)期內(nèi)的工作前景。如果老板告訴員工說(shuō)，只要按他要求的去做，十年后就可以得到很高的職位，員工會(huì)感到鼓舞嗎？很難說(shuō)！因?yàn)槭晏L(zhǎng)了。在這十年里，什么事情都可能發(fā)生。但是，員工會(huì)很樂(lè)意地希望老板能夠告訴他一兩年內(nèi)他會(huì)得到什么樣的回報(bào)，當(dāng)然，前提是他必須做得不錯(cuò)。如果老板不能告訴員工一兩年內(nèi)的工作前景，就等于是在告訴他，他必須靠自己去創(chuàng)造美好前程。這種人是不適合做老板的。4能夠盡可能多地給員工一些幫助。作為經(jīng)理人，許多人往往走向兩個(gè)極端。一種是控制狂，這種人希望支配員工的一切行為。他們關(guān)心的是員工一天工作了幾個(gè)小時(shí)、跟哪些人談了話、寫(xiě)信用的是什么方式，甚至連員工的穿著打扮也要干涉，這種軍隊(duì)的風(fēng)格有時(shí)是很管用的。另一種是自由放任型的老板，他們重視的是結(jié)果，只要達(dá)到了預(yù)期目的，他們是不會(huì)過(guò)問(wèn)其它任何事情的。他們會(huì)給你很大的空間去施展本領(lǐng)。多數(shù)下屬比較喜歡老板給他較大的空間，但是，這樣做往往會(huì)由于員工缺少興趣或辦法而產(chǎn)生始料不及的后果。如果老板對(duì)員工說(shuō)：「我并不打算過(guò)問(wèn)你每天早上幾點(diǎn)上班，只要你在工作，晚點(diǎn)來(lái)也是可以的。但是，我希望你能夠告訴我你準(zhǔn)備跟哪些人取得聯(lián)系，當(dāng)要在事前告訴我，而不是事后。我或許能夠給你提供幫助?！箤?duì)此，員工一定會(huì)十分感激的。5如果不高興，就說(shuō)出來(lái)。如果老板不高興，員工往往希望立刻知道這種情況及其原因。如果老板能夠直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)出來(lái)，員工就不必費(fèi)盡心思去猜測(cè)了。不幸的是，有些老板不愿意表露他們的不愉快。他們把不愉快壓抑在心里，希望它過(guò)一會(huì)兒能夠自動(dòng)煙消云散?；蛘撸麄冎粚?duì)下屬們作一些輕微的暗示，并想當(dāng)然地認(rèn)為他的下屬們已經(jīng)知道了他的心情。其實(shí)不然，在絕大多數(shù)情況下，這些暗示是沒(méi)有效果的。除非把不愉快發(fā)泄出來(lái)，否則這種心情只會(huì)逐漸惡化并且膨脹起來(lái)，直至更加激烈地爆發(fā)出來(lái)。麥考梅克說(shuō)：「如果我做錯(cuò)了什么事情，我希望我的老板能夠盡快告訴我。如果老板不對(duì)我指出我的失誤，而讓我繼續(xù)錯(cuò)下去，直到多次重復(fù)之后，我自己都意識(shí)到我的錯(cuò)誤是多么的愚蠢，那么我會(huì)極其憤怒的。如果我在別人面前出丑的話，那么實(shí)際上出丑的人將不僅僅是我自己，我的老板也將跟著出丑。這種人是不適合做我的老板?！?給下屬一種主人的感覺(jué)。并不是每個(gè)人都以成為企業(yè)的股東。有些企業(yè)本身就是獨(dú)資企業(yè)，其所有權(quán)是外人所分享不到的。但是，即使成不了企業(yè)主人的下屬，還是一直希望能夠體會(huì)到那種做主人的感覺(jué)。對(duì)許多經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題是很容易解決的。比如，當(dāng)公司一切業(yè)務(wù)發(fā)展順利并有盈余時(shí)，付給員工的報(bào)酬就可以高一些，福利也可以好一些。只要公司承擔(dān)起，就應(yīng)盡可能也讓員工共同分享一下成功的喜悅。有福同享是不難做到的。對(duì)一個(gè)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，真正難做的是，當(dāng)公司效益不太好時(shí)，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)理人，該怎樣對(duì)待他的下屬和他自己。比如，由于效益問(wèn)題，公司不得不做出降低員工薪資待遇和福利、削減公司預(yù)算以及延長(zhǎng)工作時(shí)間的決定時(shí)，經(jīng)理人員(包括老板本人)是否也同樣如此呢？如果老板宣布說(shuō)要削減10%的管銷(xiāo)費(fèi)用，這個(gè)規(guī)定是不是只對(duì)下屬有效，而老板本人仍然可以我行我素呢，這個(gè)老板會(huì)堅(jiān)持與員工同進(jìn)同退，盡管他有權(quán)力和正當(dāng)?shù)睦碛刹贿@樣做。如果一個(gè)人能夠和員工同甘共苦，那么這樣的老板是會(huì)非常受下屬尊敬的。二、避免經(jīng)理人常犯的致命錯(cuò)誤美國(guó)財(cái)星顧問(wèn)集團(tuán)總裁史帝文. 布良總結(jié)了經(jīng)理人常犯的十三項(xiàng)致命錯(cuò)誤，并提出了避免的方法和建議，這些建議值得每一位總經(jīng)理參考借鏡。1拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。布朗認(rèn)為：「管理者若想發(fā)揮管理效能，個(gè)人應(yīng)當(dāng)勇于承擔(dān)責(zé)任?！苟鹏旈T(mén)就任美國(guó)總統(tǒng)之后，在自己的辦公室掛了一幅醒目的條文：「踢皮球到此為止?！姑课唤?jīng)理人都應(yīng)效法杜魯門(mén)總統(tǒng)的格言。如果你對(duì)本單位的工作成績(jī)效率不滿(mǎn)意，請(qǐng)切勿怪罪員工，若有錯(cuò)誤，一定是你自己造成的；如果你對(duì)利潤(rùn)不滿(mǎn)意，切勿怪罪通貨膨脹，請(qǐng)嚴(yán)謹(jǐn)檢討你的管理方式。有效的經(jīng)理人必定敢勇于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，因?yàn)閱T工只以服從自己所敬重的人，尤其是勇于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的經(jīng)理人。2盲目使用人。管理的主要目標(biāo)是使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)功能持續(xù)長(zhǎng)久。優(yōu)秀的經(jīng)理人必須做到就是沒(méi)有自己，業(yè)務(wù)仍能有效地進(jìn)行。如果做不到這一點(diǎn)，那么你一定忽略了自己的重大責(zé)任__培育人才。布朗認(rèn)為：「經(jīng)理人的最大考驗(yàn)不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理人不在時(shí)職工的工作成效?！?只重視工作成果。經(jīng)理人如果僅僅想控制工作成果而不試圖影響員工的思想也是一項(xiàng)管理錯(cuò)誤。由于每個(gè)人的工作習(xí)性不同，他們的行動(dòng)也不一樣。所以，布朗指出：「經(jīng)理人只有了解人性因素并能掌握每個(gè)員工的心理，生產(chǎn)力才會(huì)逐漸提高?！?附和錯(cuò)誤的一方。布朗認(rèn)為：「忠誠(chéng)并不意味著你必須附和上級(jí)的意見(jiàn)或觀點(diǎn)。但是基于命令統(tǒng)一原則，你必須尊重指揮系統(tǒng)。如果你輕視指揮命令系統(tǒng)，你必將為自己及上級(jí)帶來(lái)更多的困擾。」經(jīng)理人克服附和錯(cuò)誤一方的方法，就是充分發(fā)揮管理階層的作用及職責(zé)，促使自己及員工都持有正確的工作態(tài)度。5對(duì)每個(gè)人都采取同樣的管理方式。凡是試圖以同樣的方式管理每位職工的經(jīng)理人，一定無(wú)望成功。好的經(jīng)理人擅長(zhǎng)掌握職工的