供應(yīng)鏈管理應(yīng)用難點(diǎn)點(diǎn)評(píng)分析-wenkub
2023-07-01 01:29:55 本頁面
【正文】 息技術(shù)來完成。但是作為一個(gè)流程的創(chuàng)新，ATP是一個(gè)很好的例子，也是發(fā)展到一定規(guī)模和業(yè)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)會(huì)用到的一種模式。 再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力：由客戶的需求執(zhí)行有效性出發(fā)決定是否接受某個(gè)定單，也可以說是一個(gè)最佳實(shí)踐的例子。供應(yīng)鏈管理不只是一個(gè)軟件，它針對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化。 制定采購、生產(chǎn)、交付、物流等部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以便隨時(shí)并快捷地衡量他們的業(yè)績(jī)。國外以供應(yīng)鏈管理為主導(dǎo)的制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)普遍。第三， 企業(yè)的研發(fā)部門制定出的產(chǎn)品架構(gòu)通常過于市場(chǎng)導(dǎo)向，過于復(fù)雜，在物料的重復(fù)使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。然而在協(xié)同的過程中，部門間難免會(huì)發(fā)生利益上的沖突，比如產(chǎn)品部門與采購部門從各自的角度出發(fā)會(huì)制定出不同的計(jì)劃。供應(yīng)鏈帶來的效益本身是相當(dāng)明顯的。因?yàn)檎w供應(yīng)鏈成本還包括庫存成本，運(yùn)輸成本，物流成本等其他環(huán)節(jié)。換個(gè)角度講就是使整體供應(yīng)鏈成本下降。整體這兩個(gè)字很重要。即便在采購成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到損害供應(yīng)商合理的利益時(shí)，制造商的采購隱性成本是上升的，這包括提前期加長，與供應(yīng)商的關(guān)系不融洽導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定，應(yīng)急的靈活度下降，等等。然而具體到應(yīng)用層面，確實(shí)存在一些實(shí)際問題不利于供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施。產(chǎn)品部門會(huì)從重要客戶和特定需求出發(fā)制定采購計(jì)劃，而制造和采購部門則會(huì)從整體預(yù)算控制的角度考慮來做物料的采購，這樣以產(chǎn)品為導(dǎo)向和以客戶為導(dǎo)向的不同計(jì)劃就會(huì)產(chǎn)生差異。目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠從供應(yīng)鏈運(yùn)營效率出發(fā)考慮研發(fā)的還比較少。其組織結(jié)構(gòu)依管理模式不同可以不一而足，但是有一點(diǎn)原則是共通的：它們都有一個(gè)特定的職能部門把營銷、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、物流等部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。●這個(gè)流程由于行業(yè)的不同當(dāng)然不可能一概而論。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在考察一個(gè)定單的滿足能力時(shí)，綜合考慮包括供應(yīng)能力，物料供應(yīng)能力，現(xiàn)有的產(chǎn)能，客戶優(yōu)先級(jí)，對(duì)預(yù)留給重要客戶的物料是否有影響，接單后對(duì)其他定單的影響等方面的因素。選型供應(yīng)鏈管理本身其實(shí)無所謂基礎(chǔ)應(yīng)用和高端應(yīng)用，完全是從客戶的需求角度出發(fā)選擇不同的模塊以解決首要的問題。而對(duì)于中小企業(yè)，其供需匹配能力比較弱，再加上客戶交貨周期要求越來越短，在工藝復(fù)雜的情況下，由于缺乏有效的預(yù)測(cè)和精準(zhǔn)的計(jì)劃，物料供應(yīng)通常會(huì)捉襟見肘，出現(xiàn)冗余或不足，物料采購的準(zhǔn)確性也存在問題。主要還是看企業(yè)用戶的具體需求。以高科技制造能力為例。因?yàn)楣?yīng)鏈系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多企業(yè)走自主開發(fā)的道路都以實(shí)踐證明失敗而告終。還可以參考第三方分析機(jī)構(gòu)的調(diào)查報(bào)告來作為評(píng)估供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商的依據(jù)。每一個(gè)供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)商都有一些核心行業(yè)重點(diǎn)關(guān)注，在這些行業(yè)他們的解決方案非常優(yōu)秀，實(shí)施效果會(huì)比較明顯。OP），以促進(jìn)營銷，生產(chǎn)，計(jì)劃和采購等部門之間的協(xié)作為主導(dǎo)。我們分析1990年后的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)，不能比擬數(shù)學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)科的基本原則和邏輯體系的日征完善。可以確定這些原則并不能準(zhǔn)確的描述了每一個(gè)公司的具體情況，特定公司的情況可能需要填補(bǔ)和刪減。該原則實(shí)際上是其他原則的基礎(chǔ)。該原則使供應(yīng)鏈伙伴通過整合組織間的規(guī)劃和決策制定，建立了他們之間的更近的連接。作為學(xué)習(xí)過程中的進(jìn)行中投資項(xiàng)目，協(xié)同持續(xù)地對(duì)供應(yīng)鏈關(guān)系提供支持。供應(yīng)商、制造上、銷售和營銷、財(cái)務(wù)、客戶都在供應(yīng)鏈的“交響樂團(tuán)”中扮演重要的角色。這一模型的完全實(shí)現(xiàn)將允許公司和供應(yīng)鏈伙伴減輕系統(tǒng)中的瓶頸、消除緩沖庫存、在供應(yīng)鏈中更有效的應(yīng)用非存貨資產(chǎn)。 第四個(gè)原則 杠桿原則 需要關(guān)注核心客戶，核心供應(yīng)商和核心3PLs。通過將特定物件的供應(yīng)商的數(shù)目從7個(gè)減少到2個(gè)，可以更容易地同步供應(yīng)商界面。 第五個(gè)原則 可測(cè)原則 可測(cè)性在此處指公司開發(fā)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程集合的能力，這種業(yè)務(wù)過程可以被添加的供應(yīng)商、客戶和第三方物流提供商復(fù)制。沒有供應(yīng)鏈管理者希望為20個(gè)不同的賬戶運(yùn)行20個(gè)不同的分銷系統(tǒng)?！ ∥覀兪诸^的桌面字典將原則定義為“基本事實(shí)、法則或者假設(shè)”。當(dāng)然，不可能是完美的，并且常常是理想或者客觀的，而不是事實(shí)性的。與單個(gè)企業(yè)不同，合適的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營情況，以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系。 Slack N于1987年首次提出了供應(yīng)鏈柔性的概念
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