【正文】 。目標的分解及分解的效果可以量化質(zhì)化的決策和計劃包含的方面展開的問題 公司未來5～10年的奮斗方向在這個過程中必須做好充分準備，可以通過廣泛收集資料來進行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的清晰。目標的確定【圖解】◆ 第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標始終是進行企業(yè)管理的出發(fā)點；◆ 第二、三步則都屬于目標的分解過程，其間高層領(lǐng)導者根據(jù)分目標的要求，既要給下屬一定的指導和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬獨立自主地實現(xiàn)自己的目標；◆ 第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認同所分解下去的目標；◆ 最后兩個部分是屬于目標管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎懲的內(nèi)容。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：◆ 在目標管理的環(huán)節(jié)只是簡單地確定一些指標，隨后再對考核管理的環(huán)節(jié)進行考核；◆ 認同管理欠缺，忽略過程管理；◆ 未能強化責任、促進自主管理，而是簡單地用“管、卡、壓”的方式來處理。真正意義上的企業(yè)目標管理應(yīng)該是一個整體的結(jié)構(gòu)，如圖21所示：圖21 企業(yè)目標管理體系示意圖如此“制定一大堆華而不實的指標，把指標當成戰(zhàn)略，把指標當成目標管理”的做法是很嚴重的錯誤，因為指標不是戰(zhàn)略，不是計劃，更不等同于執(zhí)行力。簡單地說，目標管理就是根據(jù)目標進行管理，圍繞確定目標和實現(xiàn)目標開展一系列的管理活動。目標管理導入【案例】兩個部門的任務(wù)相抵觸公司業(yè)務(wù)部的任務(wù)非常明確，就是多做業(yè)務(wù)，而監(jiān)察部的任務(wù)也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對公司利益的嚴重損害。這是一個很大的管理誤區(qū)，一旦混淆了“目標”和“任務(wù)”，會產(chǎn)生一系列的后果。與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關(guān)系不同，現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級關(guān)系要主動和靈活得多，下屬能夠通過“兩個基于做三定”（即下屬基于對上級工作目標的理解和基于本身對企業(yè)發(fā)展目標的理解，自己定目標、定任務(wù)、定計劃），能動地與上級溝通、交流并完成工作。B、年終宣布下年度預(yù)期達成的各項目標。這種狀態(tài)也就決定了以往傳統(tǒng)守舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標型”的。中國道家的太極符號是陰陽黑白的，這說明道家的理論是唯物和辯證的，它強調(diào)的是有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有來就有往，認為大自然的規(guī)律最基本的一條就是“均衡”。這樣的企業(yè)，內(nèi)部的工作目標、工作計劃以及工作任務(wù)都是由具體管理者的上級所下達的，管理者的工作實際上就是按照上級所下達的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行?！?“前瞻性”的判斷能力；◆ 領(lǐng)導團隊的能力；◆ 推動項目的能力；◆ 有效授權(quán)的能力；◆ 有效溝通的能力；◆ 解決問題的能力。而現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重點發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，具體表現(xiàn)在：◆ 設(shè)定工作目標；◆ 實施績效管理；◆ 不斷指揮教導；◆ 建設(shè)企業(yè)文化。結(jié)果，越調(diào)節(jié)矛盾越多，規(guī)章制度制定得越多，相對被執(zhí)行的就越少。實踐證明，這些改變更加符合現(xiàn)代市場競爭以及企業(yè)成長發(fā)展的需要。盡管改革開放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中國企業(yè)也受到了國際企業(yè)管理新思潮的沖擊，但是由于觀念上受到束縛，那些“特色”在很多企業(yè)里還是根深蒂固的，并直接導致了“一言堂”、“經(jīng)營管理靠關(guān)系”等不合理現(xiàn)象的繼續(xù)蔓延。換言之，高層在做中層的事情。不同層級的管理者其工作側(cè)重點不同：各級管理者的工作側(cè)重點一個科學的企業(yè)管理系統(tǒng)由以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理、資本運營管理。企業(yè)管理的系統(tǒng)不要讓你的員工到處亂跑！這是很多管理者的共識。建立良好的企業(yè)文化 4.下屬如何執(zhí)行計劃 3.化解下級阻力的三個方法 3.目標管理應(yīng)運用于整體 2.兩種目標管理流程 4.1. 強化員工的執(zhí)行力2. 建立良好的企業(yè)文化★課程提綱——通過本課程，您能學到什么？” 揚子江藥業(yè)集團人事部長劉定山：“我們中高層干部每次聽薛老師的課，都有提升?，F(xiàn)擔任金方略企業(yè)管理顧問機構(gòu)首席培訓師?！镏v師簡介常年為高露潔、紅豆集團、遠東集團、揚子江藥業(yè)、雙良股份、三得利啤酒、瓊花集團、淮陰卷煙廠、三星電子等企業(yè)提供培訓?！?代表作：《中層經(jīng)理怎樣當》（經(jīng)濟日報出版社），光盤《如何做好中層管理者》（東方音像出版社）。第一講　計劃的制定（上） 1.制定計劃應(yīng)從實際出發(fā) 第二講　計劃的制定（下）在最關(guān)鍵處確定目標 3.如何調(diào)動員工的積極性第四講　溝通就是控制（下） 1.修正偏差 3.計劃的實現(xiàn)和修正 第六講　發(fā)揮組織的力量進行管控（下） 1.小結(jié)而事實上，有的管理者表現(xiàn)得輕輕松松，部門業(yè)績呈幾何級數(shù)增長；有的管理者忙得火急火燎，部門任務(wù)卻是千瘡百孔狼藉一片。好的計劃，好的管控，確保好的結(jié)果，這就是執(zhí)行力。困擾企業(yè)管理人員的問題很多，但歸根結(jié)底可以總結(jié)為以下兩個方面：◆ 什么是執(zhí)行力？◆ 怎樣做才能獲得真正意義上的執(zhí)行力？隨著我國改革開放的不斷深入以及企業(yè)的逐漸成長，執(zhí)行的重要性已經(jīng)不言而喻了，“如何去執(zhí)行”就成為一個十分重要的問題。每個模塊具體包含的內(nèi)容如圖11所示：圖11 企業(yè)管理系統(tǒng)五大模塊示意圖側(cè)重點的不同內(nèi)容◆ 高層：A、發(fā)展規(guī)劃，B、執(zhí)行控制；◆ 中層：A、目標計劃，B、團隊建設(shè)；◆ 基層：A、計劃實現(xiàn)，B、信息反饋。與此同時，企業(yè)中層在做基層的事情，忙得一塌糊涂。應(yīng)對管理的錯位問題，首先要正本清源，分清楚企業(yè)的三個層級各自應(yīng)該做的事情、應(yīng)該肩負的責任。這些 “特色”包括：◆ 領(lǐng)導——服從命令；◆ 層級——堅決執(zhí)行；◆ 經(jīng)驗——模仿照搬；◆ 公平——絕對平均；◆ 資格——論資排輩。例如以下“改變”的出現(xiàn)：◆ 教導（領(lǐng)導）——成立學習型組織；◆ 團隊（層級）——構(gòu)筑共同愿景；◆ 創(chuàng)新（經(jīng)驗）——變革、危機管理；◆ 績效（公平）——考核、績效管理；◆ 能力（資格）——競崗、末位淘汰。這樣最終形成了一個管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔?！?傳統(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同① 傳統(tǒng)管理者的必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重點，以往的企業(yè)管理者需要具備以下素質(zhì)，達到了這些素質(zhì)要求之后，他們就被認為是合格的。而在一個真正能夠與世界對接的、擁有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標、計劃以及任務(wù)都是由管理者自己來制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標型”企業(yè)。也就是說，大自然達到均衡了，則風調(diào)雨順；大自然失衡了，就會產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴重的失衡，那么就意味著死亡的到來。C、倡導較低階層人員通過建議和績效來幫助高層主管認識組織的能力和環(huán)境，幫助其修訂組織的基本政策。在企業(yè)管理中，管理者開始對“兩個基于”進行思考，可以說是一個翻天覆地的變化。3.“目標”與“任務(wù)”要真正做到“兩個基于做三定”不是輕而易舉的事，遇到的首要難題是區(qū)分“目標”與“任務(wù)”，因為只有將它們區(qū)分清楚后才能夠切實做到“三定”?！景咐科瓢嘎矢卟⒉恢档锚剟钇瓢嘎矢卟⒉灰馕吨缸锫实停膊块T的工作目標應(yīng)該是保障人民群眾的生命財產(chǎn)安全，維護安定團結(jié)的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件數(shù)量的多少來對公安人員進行獎懲。然而，由于兩個部門各自的工作任務(wù)相互抵觸，這兩個部門之間的矛盾和沖突非常尖銳。目標管理導入的必要性目標管理的含義所以，很多中國的企業(yè)并不缺乏指標，而真正缺乏的是戰(zhàn)略、計劃和溝通?！緢D解】圖21所示的六個部分共同組成了一個完整的、系統(tǒng)化的目標管理體系。值得一提的是，在做好過程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對下屬完成目標的情況進行總體評價，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵，以進一步激發(fā)下屬的組織目標認同感和工作自豪感。確定目標的環(huán)節(jié)是實施目標管理的第一步，要特別注意以下三個方面。一般來說，制定企業(yè)的宏觀目標需要遵循以下原則：◆ 宏觀目標必須方向明確、令人鼓舞；◆ 年度目標必須量化、質(zhì)化、可被分解。為了有效地確定企業(yè)的目標，管理者應(yīng)該考慮以下幾個方面：◆ 公司未來5～10年的奮斗方向；◆ 公司和競爭對手的互動關(guān)系；◆ 全體員工必須認同的價值觀；◆ 公司股東、董事會的核心關(guān)注點；◆ 可以量化質(zhì)化的決策和計劃；◆ 建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù)；◆ 各級員工思想和行為的準則。公司和競爭對手的互動關(guān)系建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù)從目標管理的流程中我們知道，在目標被確定下來以后，接下來就要對它進行有效地分解。崗位描述與目標承諾實際上，這些描述是很難量化和衡量的，所以應(yīng)該盡可能地使用量詞和數(shù)詞，這樣才能使得目標的描述清楚明了。也就是說，做管理的人一定要吃著碗里的、看著鍋里的、盯著地里的，即要有前瞻性。必須明白目的地在哪里【案例】GE的“數(shù)一數(shù)二”法則GE連續(xù)多年都是世界500強的前10位，連續(xù)好多年都是世界上最受尊敬的企業(yè)。例如GE原來生產(chǎn)電視機等小家電，后來就專心致志做醫(yī)療器械、飛機發(fā)動機了。【案例】亞洲首富孫正義的人生夢想“如果沒有目標，你永遠也不可能發(fā)現(xiàn)你究竟完成了什么工作和沒有完成什么工作。二十多歲時開始在日本創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之始，公司不大，就3個人，他自己是老板，另有兩個員工，一間小屋子，辦公室非常簡陋。后來，連兩個員工都感覺這個老板的想法太天真，簡直是瘋了。作為一個企業(yè)、一個部門也一定要有想法和目標，如果沒有目標，就永遠也不可能發(fā)現(xiàn)自己究竟完成了什么工作和沒有完成什么工作。它決定了計劃時的最終目的、執(zhí)行時的行為導向、考核時的具體標準，只要有效地把握住目標，管理活動就將是有效的、高效的。這時候毛澤東又寫了一篇《論持久戰(zhàn)》，文章中說得道多助失道寡助，圍繞這個目標和計劃慢慢去做，打敗日本鬼子還是可以實現(xiàn)的。宏觀意義上的目標管理流程當然，圍繞目標進行分解，不是簡單的數(shù)字分解，不是說銷售額要達到1個億，然后每個部門分攤2千萬，五個部門就把1個億完成了，不是這樣的。此外，目標是指企業(yè)的大目標，包括在什么行業(yè)做，在行業(yè)內(nèi)做到什么樣的位置，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品要達到什么樣的市場占有率，利潤、財務(wù)指標要達到什么樣的高度，客戶滿意度要達到什么程度，這都是指大的目標。微觀意義上的目標管理流程就是，各部門的經(jīng)理怎么在自己的部門里面搞目標管理，怎么來落實計劃。老鼠們一聽，都鼓掌叫好，這個方案被一致通過了。管理者首先要研究目標本身績效面談是非常專業(yè)的工作，領(lǐng)導和下屬兩個人談前一段時間的工作，哪個地方做得好，哪個地方做得不好，希望保持什么，發(fā)揚什么，哪些地方還應(yīng)該改善，接下來再制定下一個階段的目標。將目標管理運用于全體員工，實現(xiàn)企業(yè)總目標企業(yè)目標的實現(xiàn)要靠所有員工的努力，而銷售就相當于前鋒，這就像在足球場上，踢球的11個人中，前面有前鋒，后面有中場，接下來有后衛(wèi)，最后還有1個守門員。在關(guān)鍵處確立目標【案例】考核要抓住重點從前有一個獵人，帶著他的三個兒子，一起到草原上打獵。這位父親說，這就對了，作為獵人就應(yīng)該這樣，你看到了這個獵物，其他的就什么都不要去管它了。例如，對遲到、早退行為，公司是有制度的，如果違反了制度，進行懲罰就是了，但不應(yīng)該納入目標管理的范圍。過去，在企業(yè)中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”來考核員工，但這種標準并不合理，因為其中的某些要素沒有辦法用數(shù)字來說話。因為沃爾瑪是做商業(yè)零售的，所以它要求營業(yè)員對顧客要熱情，這種熱情怎么數(shù)字化呢？沃爾瑪對“什么是對顧客的熱情”，提出了標準：第一個標準是3米線，以3米線為標準，是說當顧客離營業(yè)員身邊大概3米的時候，營業(yè)員要表現(xiàn)出自己的熱情來。3米線、8顆牙齒，就用這兩個數(shù)字來表達對顧客的熱情，這就是用數(shù)字來衡量。另外，女士套裙的長與短也有講究，套裙太長把膝蓋遮住了影響美觀，太短的話又成了超短裙，很不雅觀，這在公司里面是不允許的，對此，一家公司是這樣規(guī)定的，膝蓋以上6. 5厘米。、數(shù)量化 目標管理中的數(shù)字要具體化、數(shù)量化。，簡明扼要另外，類似“加大了”、“盡快”這些概念模糊的字眼在制定計劃的過程中要盡可能地避免，尤其是落到紙上的時候，不要用這些字眼，要用明確的數(shù)字。，才能控制結(jié)果在對員工進行考核的時候，考核的周期在時間上要長短結(jié)合。【案例】控制過程才能控制結(jié)果你對員工張三說：張三，你下個月的指標是，你得好好干。如果你明明知道這種情況，為什么不把考核周期縮短為10天？因為控制過程才能控制結(jié)果。打了以后孩子的成績就上去了？還是上不去，原因就是考核周期太長。因此要盡可能地縮短考核周期，不要讓考核周期太長。例如中層干部就是一邊務(wù)虛一邊務(wù)實，基層員工整天就是做事情，就是在務(wù)實；銷售人員也是在務(wù)實，每天要拜訪客戶，做好客戶接待、客戶訪談。而管理層不一樣，例如一個項目經(jīng)理，需要拿出計劃，要考慮市場的反映，要考慮該用什么策略，要考慮產(chǎn)品的功能、如何定位，要考慮銷售政策等。對基層員工要每天進行考核。制定目標必須符合SMART原則，SMART中的五個英文字母分別代表五個英語單詞的第一個字母，代表的是以下五個原則。一定要數(shù)字化，沒有數(shù)字化的目標不是好目標?！?T——有時間限制的T指的是有時間限制的，好的目標要符合這一原則。制定計劃要遵循以下七個步驟：◆ 第一，理解并傳達總目標作為一個部門經(jīng)理，要理解總目標并傳達下去，例如，企業(yè)今年要做到什么樣、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就談不上傳達了。第三講　溝通就是控制（上）【案例】將病消滅在萌芽狀態(tài)扁鵲是古代的一位名醫(yī)，在家里排行老三，他們?nèi)值苋渴钱斸t(yī)生的。其實我們家弟兄三個老大醫(yī)術(shù)最高明，你經(jīng)常被老大看看，你就不會生病；你經(jīng)常和老二呆在一起，你最多生一些小毛??；你如果和