【正文】 es)市場時，美國航空公司剛從其無利可圖的圣瓊斯中心脫身出來。與其他美國各骨干航空公司不同，西南航空公司從未發(fā)生過死亡事故，并且始終被聯(lián)邦航空管理局(Federal Aviation Administration)認(rèn)為是全美各骨干航空公司中每次起飛駕駛?cè)藛T發(fā)生技術(shù)偏差次數(shù)最少的公司。西南航空公司是民航界惟一連續(xù)多年獲得行業(yè)“三冠王”稱號的公司。由于飛機本身價值高昂，每次起飛只要減少僅僅5分鐘的轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛（以下稱作轉(zhuǎn)場）時間，此間所能贏得的收益就已相當(dāng)可觀。其實，西南之所以能夠提供低廉的價格，很大程度上應(yīng)歸功于它對其飛機與員工這兩大主要資產(chǎn)的高效率利用。我們總是倡導(dǎo)要盡一切努力來關(guān)懷我們的員工，而這些就是我們所盡的努力。但與此同時，其他航空公司卻既裁減了員工，又取消了一些不能盈利的航線。它通航30個州的59個機場，若單就每日承載的乘客數(shù)量而言，西南航空公司在全美排位第三。在西南航空公司創(chuàng)建之初的20年里，它曾被看成是一家別具一格的地區(qū)航空公司?！倍聦嵣希髂虾娇展荆ㄒ韵路Q“西南”）是全美民航業(yè)中工會化普及程度最高的航空公司之一，它的員工們由美國最傳統(tǒng)的幾大工會作為其代表。然而，“西南”模式卻并未得到準(zhǔn)確的認(rèn)識。在這此公司中，有的嘗試在傳統(tǒng)的“中心—輻射”模式內(nèi)效仿“西南”，而有的則采用了“在航空公司內(nèi)運營航空公司”的形式。西南航空公司的非凡成功及極富創(chuàng)新精神的成功道路使得它同樣擁有了整個民用航空業(yè)的潛在實力。于是，西南航空公司成了商業(yè)出版物稱頌的對象，《財富》雜志稱其為“有史以來最成功的航空公司”。《西南航空案例》書摘整整31年，西南航空公司年年盈利。在上述幾種健康被建立和發(fā)展起來以后，西南航空公司實現(xiàn)了優(yōu)秀的財務(wù)業(yè)績，從而使投資的利益得到了保障。這一系列的健康的關(guān)系鏈條相互結(jié)合，形成了一個進取與合作的企業(yè)文化，并作為一種組織能力促進西南航空公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。為此，西南航空的做法是在一線員工中間建立一生種團隊合作關(guān)系，行李員、乘務(wù)員、飛行員和其他地勤人員一起參與旅客登機和下機。與美國航空業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式不同，西南航空公司在經(jīng)營方向上強調(diào)的是與汽車進行競爭，為旅客提供親切友好、安全可靠和低成本的中短程的服務(wù)。11 / 12西南航空案例目錄第一部分 績優(yōu)關(guān)系——西南航空公司成功的金鑰匙第一章 從愛田機場飛出了全世界最成功的航空公司第二章 西南航空公司如何利用績優(yōu)關(guān)系征服戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)第三章 西南航空公司與美國航空公司對比——關(guān)系性協(xié)調(diào)的力量第四章 關(guān)系性協(xié)調(diào)如何在其他行業(yè)發(fā)揮作用第二部分 西南航空公司建立績優(yōu)關(guān)系的十項實踐第五章 以信賴和關(guān)懷來領(lǐng)導(dǎo)第六章 投資于一線領(lǐng)導(dǎo)能力第七章 著重關(guān)系性的能力的雇用和培訓(xùn)第八章 利用沖突來建立能力第九章 在工作與家庭之間架起橋梁第十章 建立 “邊界橋梁”\第十一章 避免相互指責(zé)——寬泛地衡量績效第十二章 保持職能邊界崗位的靈活性第十三章 讓工會成為伙伴,而不明對頭第十四章 與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系第三部分 建立績優(yōu)關(guān)系第十五章 “西南”的十項實踐如何相互鞏固(或損害)第十六章 向西南航空公司學(xué)習(xí)——美國航空公司、大陸航空公司、第十七章 在壓力下繁榮——西南航空公司是如何應(yīng)對“9西南航空公司的成功不僅因為她“做正確的事情”，同時還由于她 “在用正確的方式做事”。再加上只采用波音737一種機型來標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化檢修人員的任務(wù)等措施，西南航空公司能夠用其他航空公司一半的時間完成飛機的周轉(zhuǎn)。西南航空高績效關(guān)系型組織文化不僅作用于公司內(nèi)部運營，同時還擴展到公司與顧客之間。因此，本周航空公司以一種隱含的方式和內(nèi)生化的方式實現(xiàn)了公司與股東之間的良好關(guān)系。這是民航業(yè)這一高度動蕩、且常常無利可圖的行業(yè)，著實是個至今還無人能夠超越的記錄。此外，西南航空還取得了相當(dāng)高的員工滿意度，它曾連續(xù)三年名列《財富》雜志評選的“全美100家最適宜工作的公司。與豐田相似，西南航空公司的商業(yè)模式要求通過高效率利用資源制造出低成本的產(chǎn)品，同時提供空前上乘而可靠的服務(wù)。還有一些則采用了新建公司的形式。各種錯誤的觀念流行成風(fēng)。與此種“無工會論”類似，人們又住往往將西南的成功歸因于其采用單一的機型和“點對點”的航線網(wǎng)絡(luò)，而對那些盡管采用了這兩種運行方式、卻依然未獲成功的無數(shù)西南競爭對手們視而不見，比如輕大陸航空公司、合眾國航空公司的美多噴氣航空公司、聯(lián)合穿梭航空公司，等等。它從得薩斯州（Texas）的愛田機場向各地提供航班服務(wù)，并以其身著緊身超短褲的空中小姐以及古怪的“愛心”文化而聞名。此外，若論每日航班班次數(shù)量，“西南”則名列全美榜首?？恐酆竦默F(xiàn)金儲備和行業(yè)內(nèi)最低的負(fù)債——資產(chǎn)比例作支撐，西南航空公司反而利用這段艱難暑期擴大它的勢力，并且向廣大浪費者拓展了其低價格模式的應(yīng)用范圍。這一非凡的變革是如何發(fā)生的呢？西南航空公司又是如何從一家別具一格的得薩斯地方航空公司成長為一個全世界管理者們都競爭效仿的組織呢？效率西南的發(fā)展是依靠提供低廉的票價得以實現(xiàn)的。西南航空公司以其飛機的快速轉(zhuǎn)頭起飛聞名遐爾。正如“西南”員工相互之間或面對顧客、訪客時所敏于指出的那樣：“我們的飛機呆在地上可掙不了錢——我們得把它們開到天上去。從1992年到1996年的整整5年中，西南航空公司始終同時保持著“航班準(zhǔn)點率冠軍”、“顧客滿意率冠軍（即投訴率最低）”，以及“行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率冠軍”的殊榮。有控制的發(fā)展“西南”的成長看似迅猛，事實上該公司在其成立后的32年中，每年的發(fā)展速度近乎恒定，總是操持在10%~15%左右，這恰恰部分地體現(xiàn)了一種審慎沉穩(wěn)的管理哲學(xué)，我們稱之為“有控制地發(fā)展”。就這樣，西南航空公司以戲劇性的方式引起了整個航空業(yè)的注意。上述這份報告還指出了西南航空公司在全美前100大“城市對”市場中的統(tǒng)治地位，這使許多人得出一個結(jié)論，即西南航空的點對點航線結(jié)構(gòu)僅適用于高密度市場而對于低密度市場來說，傳統(tǒng)的“中心——輻射”體系依然是必需的，在這種傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)下，從小型市場出發(fā)的乘客能夠在中心城市匯聚，從而構(gòu)成高效率服務(wù)所需要的規(guī)模經(jīng)濟。在將勢力范圍擴張出得克薩斯，進而深入亞利桑那和加利福尼亞之后，1994年底西南開始建成一個全國性網(wǎng)絡(luò)；在中西部［芝加哥和克利夫蘭］，它雄風(fēng)已然，而在東海岸［巴爾的摩］，它也初展風(fēng)姿。對于莫里斯的航線、飛機以及雇員的兼并使“西南”的發(fā)展速度暫時超出了它的目標(biāo)值，但這次兼并也使得“西南”的運營網(wǎng)絡(luò)在美國西北部地區(qū)具備了強大的實力。我們不需要什么花哨玩意兒，只要服務(wù)優(yōu)良