【正文】 民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式治理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。據(jù)中國社會科學(xué)院1999年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為14%。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式治理，不少中小型民營企業(yè)治理者都請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。相反，中小企業(yè)原有的治理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業(yè)在治理上的缺陷。因此民營企業(yè)要獲取人力資源治理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源治理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源治理。當(dāng)代企業(yè)治理是以人為中心的治理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭，“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。今后新經(jīng)濟增長點還將是中小民營企業(yè)。中小民營企業(yè)有力推動了中國生產(chǎn)力的發(fā)展。據(jù)全國工商聯(lián)調(diào)查結(jié)果顯示：目前我國99％的企業(yè)都是中小企業(yè)，其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)。因此中小民營企業(yè)的發(fā)展對國家社會經(jīng)濟發(fā)展具有重大作用。企業(yè)強調(diào)以“人”為本，而中小民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢。只有不斷完善人力資源治理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。這時期多數(shù)中小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導(dǎo)的治理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。面臨的治理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與治理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴重；一股獨大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范治理的矛盾。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。從這點來看，中小型民營企業(yè)對人力資源治理重要性的認同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去。中小型民營企業(yè)原有治理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實際情況，治理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。另一項由中國社會科學(xué)院社會學(xué)所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與治理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和治理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險”和“逆向選擇”、減少代理成本等?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和治理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依*原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。而導(dǎo)致這種職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營企業(yè)的根本原因之一就是民營企業(yè)在治理上帶有很深的家族式治理的烙印，所有權(quán)和支配權(quán)不分。這實際上把職業(yè)經(jīng)理人的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。于是因為職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德不完善，企業(yè)主不愿放棄經(jīng)營權(quán)，必然設(shè)置一些約束，反過來又讓職業(yè)經(jīng)理人沒有被信任感，感覺在企業(yè)中發(fā)揮不了作用。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源治理系統(tǒng)。其直接后果是人力資源治理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源治理工作。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣，可以節(jié)約勞動力。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費不足，培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。 　　　　　?。ㄎ澹┤狈﹂L期有效的薪酬與激勵機制 　　　　　　　　　　　　　　激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業(yè)目標的過程，也就是說，激勵員工動機就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業(yè)績而實現(xiàn)企業(yè)目標。在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放非凡的獎金。 　　　　　　（六）人力資源治理缺乏有效的技術(shù)手段，信息化程度低 　　　　　　我國企業(yè)在治理人力資源的過程中，受體制的局限，很難將先進的人力資源治理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的可操作的制度、措施的技術(shù)手段。 　　　　　　中小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源治理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏；機制靈活，有利