【正文】 是很重要的。因此，上半月總是不能裝配，不得不在月底把不規(guī)律地斷斷續(xù)續(xù)地收集起來的部件集中裝配。但是，原材料也好，部件也好，當時是一切都不夠的時代。但是，心情上卻覺得在短期內(nèi)強加給別人一種急劇的改變并不是好辦法。而在實際干起來的時候，又了解到了各種問題。多品種少量生產(chǎn)的狀況沒有改變。這一年對豐田汽車工業(yè)公司來說是多事的一年。實際上，豐田生產(chǎn)方式的開端就是從我自己向這個古老體制挑戰(zhàn)開始的。這種追求數(shù)量和速度的做法當然浪費也多。用量產(chǎn)的辦法可以降低每臺機器的人事費，從而也可以減輕耗損的負擔(dān)。這種思想對當前的汽車企業(yè)是風(fēng)馬牛不相及的。目的是降低成本我們講生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營效率等，經(jīng)常使用效率這個詞。于是，就得立即采取提高運動員水平的措施。 “自働化”所起的作用是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造這種嚴重的浪費現(xiàn)象，防止生產(chǎn)不合格品。生產(chǎn)現(xiàn)場的管理監(jiān)督人員，拿打棒球來說，就是領(lǐng)隊，就是擊球、守備、跑壘指導(dǎo)員?？梢苑Q之為豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱的“非常準時”和“自働化”，它們之間的關(guān)系怎樣說明好呢？ 我認為，假如把這件事情比作打棒球，那么，“非常準時”就是發(fā)揮相互配合行動的妙處，“自働化”則是提高每一個運動員的個人技術(shù)。更壞的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場的各條生產(chǎn)線上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和異常狀態(tài)。而生產(chǎn)計劃改變的原因，考慮起來是非常多的，譬如預(yù)測不準，事務(wù)管理不善，有差錯或者更改，設(shè)備出故障，出勤狀況有變化，等等。 從生產(chǎn)管理方面來說，這也是理想的狀態(tài)。IN（1）非常準時（JUST而且，有兩根貫穿這一基本思想的支柱：但是，事情也不至于是美國人在體力上用了十倍的力氣。我想，那就是說，在戰(zhàn)爭期間由九分之一變成了八分之一。后來他從德國到美國去，知道了德國和美國在產(chǎn)量上是一比三?！睘榇耍覀儽仨毩私饷绹?。ENGINEERING)即經(jīng)營管理工程學(xué)也是如此。經(jīng)營管理技術(shù)，是美國創(chuàng)造出來的?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)進入了這樣一個時代，我們必須了解：這種生產(chǎn)方式不僅行不通，而且造成了各種浪費。這個量產(chǎn)效果的原理，在經(jīng)濟高速增長時期已經(jīng)得到充分證實，并已滲透到汽車工業(yè)界人士的思想中。可是，日本的產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)完全習(xí)慣于造出來就賣的出去的時代了。 我想，所謂“低速度增長”，就是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著比這更嚴重的時代。 石油沖擊以后，社會上廣泛地流行“穩(wěn)定增長”或者“低速度增長”的說法。“低速增長”可怕并且，我們一直認為，日本人所創(chuàng)造的生產(chǎn)體系理應(yīng)能夠超過所謂大量生產(chǎn)方式。當時我們的課題是，怎樣才能夠創(chuàng)造出多品種、少量生產(chǎn)的方法來降低成本。 戰(zhàn)后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我們想也沒想過汽車的數(shù)量會象現(xiàn)在這樣的多起來。日本的工業(yè)，譬如設(shè)備、工廠設(shè)計，全都一直是仿效美國的。 石油沖擊以后，經(jīng)過昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），豐田的盈利與年俱增，拉大了同其它公司的距離，于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視了。第二年，日本經(jīng)濟下降到無增長的狀態(tài)，整個產(chǎn)業(yè)界陷入了恐怖的深淵。豐田生產(chǎn)方式日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理 就在各家公司由于蕭條而非?？鄲赖臅r候，豐田雖然收益有所減少，確保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社會上的注意，人們說，豐田這家企業(yè)采用著足以對付沖擊的生產(chǎn)方法……。在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本經(jīng)濟一直保持高速度的增長。偶然也有過兩位數(shù)的增長率。在那以前很久，在美國，汽車種類少，便發(fā)明了大量生產(chǎn)的方法來降低成本。 從昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在經(jīng)濟方面實現(xiàn)了速度非?？斓脑鲩L，因此，采用和美國一樣的做法，也在各個方面表現(xiàn)出大量生產(chǎn)的相當好的效果。 豐田生產(chǎn)方式，就是能夠多品種、少量而又便宜地制造的方法。我冷靜的對待這些說法。我現(xiàn)在認為，我們已經(jīng)闖入了一個新時代。因此，許多經(jīng)營者總是只考慮數(shù)量的作用。但是，現(xiàn)在進入了經(jīng)濟低速度增長時代，我們必須盡早打消大量生產(chǎn)會帶來好結(jié)果即“多多益善”的想法。“趕上美國” 我并非說仿效美國全是不行的。日本把他們引進來，取得了成果。 但是我想，日本人一定要明確地認識到，這些技術(shù)始終是從美國的國情中產(chǎn)生的，也就是說這些技術(shù)式美國人根據(jù)本國的條件經(jīng)過努力才創(chuàng)造出來的。我們一定要向美國學(xué)習(xí)。因此日本和美國相比較，就成了一比九?？傊S田喜一郎總經(jīng)理說，三年趕上。日本人肯定在什么地方做著浪費很大的事情。但是，像汽車這樣由幾千個零件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會得出一個龐大的數(shù)字。 如果這些原因造成前一道工序發(fā)生問題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不管你喜歡不喜歡，都不得不停掉生產(chǎn)線或改變計劃。或者對異常狀態(tài)處理遲緩，或者事實上由于人多而造成了，卻又改進不了。棒球場地上的各名壘手，相當于生產(chǎn)現(xiàn)場的各道工序。一個強的棒球隊，總是掌握著相互配合行動的技術(shù)，能夠?qū)Ω度魏尉置娴?。為此，平時就要了解“標準作業(yè)”的情況（相當于各個運動員的能力），在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運動員發(fā)揮不出他的能力）的時候，就通過特別訓(xùn)練使那個運動員恢復(fù)本來的水平。） 在美國世界棒球錦標賽，棒球錦標賽中獲勝得球隊，可以說一定是集體行動好、個人技術(shù)也好得球隊?，F(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率”，就是因為它可以實現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對目的的“降低成本”。我們的產(chǎn)品在自由競爭市場上，是由消費者鐵面無私地識別選購的。這就無論如何也需要有大型的、高性能高速度的機器。日本的企業(yè)直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油沖擊以前，都追求這種美國生產(chǎn)方式，但沒有注意到因此產(chǎn)生錯覺：似乎這就適合日本的情況。昭和二十五年（一九五零年）六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。我當時是舉母工廠的機械廠廠長，改變了機械設(shè)備的排列，把原來加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改為按照加工工序搭配著安排不同的機器，一個一個的加工改造，也就是創(chuàng)造了流水作業(yè)線，開始了微小的試驗。譬如機器在加工完畢仍不停車；因為調(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等等。還是不要急躁，穩(wěn)步前進。在我方想要的時候，連想要的數(shù)量都拿不到。閑了半年，這種“猛干一陣”的生產(chǎn)方式實在受不了。一天的勞動時間如果是四百八十分鐘，那么就是十二分鐘生產(chǎn)一個。還因為是每月充其量生產(chǎn)一千輛或兩千輛的時代，所以，所有的工序都有一個月的存貨，負擔(dān)也許不重。 第一次有了需要上面依次講了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及形成其基本內(nèi)容的骨架。如何使人感到現(xiàn)場的需要？這可以說是大力推動改善整體的關(guān)鍵所在。這樣，后一道工序因忙于保證有個堆貨場地，尋找貨物，而不能進行重要的生產(chǎn)了。前面已經(jīng)談過，這種管理工種不同的幾臺機器，在美國是很難實行的。日本按企業(yè)的組織是社會縱斷面的例子，流動性小。造成這種狀況的主要原因，是歷史和文化的差異。需要是等不來的，必須主動去抓，把自己推到臨界線上，也是為抓住實際需要所必需的。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。否則實業(yè)家就會感到在這個激烈競爭的社會中有生存不下去的危協(xié)。我希望這成為現(xiàn)代工業(yè)社會的常識。第二章 豐田生產(chǎn)方式的展開能不能反復(fù)問五個“為什么”你對一個現(xiàn)象提出過五個“為什么”嗎？說起來容易，做起來可就難了?！保?）“為什么不夠潤滑？”“因為潤滑油泵吸不上來。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障?！庇纱说玫絾l(fā)，便產(chǎn)生了“自働化”的想法?！盀槭裁窗l(fā)生過量制造的浪費？”對這個問題，制造的裝置”，于是產(chǎn)生了“目視管理”，進而引出了“傳票卡”的設(shè)想。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)度的基本精神。具體地展開談一談上述問題。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是一天一百個，每個人的生產(chǎn)率是一天十個。從上述情況看來，無論是就每一個生產(chǎn)人員來看，還是就整個生產(chǎn)線來看，只把真正必要的當作工作來考慮，而把此外的事當作浪費來考慮，就可以得出如下公式：現(xiàn)在的能力=工作+浪費（作業(yè)=勞動+浪費）只有使浪費成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。當了經(jīng)營者以后，也不能離開制造企業(yè)的主要情報來源生產(chǎn)現(xiàn)場。也許是現(xiàn)場主義符合我的性格，這也是我多年的經(jīng)驗。但是，生動的標準作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來的，要幾次在現(xiàn)場加以修改，用自己的手寫成完全的東西。在運到生產(chǎn)線旁邊的零件箱上附有正是它才象征著豐田生產(chǎn)方式的“傳票卡”。因為，為了使別人明白，首先自己要能充分領(lǐng)會。在標準作業(yè)方面，至關(guān)重要的是考慮旨在完成。所說的“周期時間”，指的是一個必須用幾分幾秒制造出來的東西的時間。雖然確定了周期時間，但也因制造者的不同而出現(xiàn)個人差別。對熟練程度低的剛進廠的作業(yè)人員，我說“要三個人頂一個人”，這個意思是要好好指點操作順序、要害、關(guān)鍵這一類東西，同時要以明確標示等指導(dǎo)他們早日擺脫返工、拿錯零件這些無效勞動。用這些做法一面做周期時間內(nèi)的標準作業(yè)，一面培養(yǎng)“人和”。標準手頭存活，一般地說，雖然是相同的機械配置，但在作業(yè)按照加工工序的順序進行的時候，只要有分別安在不同機器上的東西就可以了，在工序之間不必要有存活。本來，干活跟體育活動有很多共同點。在引進西洋文明的同時，也接受了西洋式團體比賽體育活動項目，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。我們的作業(yè)，實際上也是編組進行的。全組做了幾個成品比一個人在這個工序中干了多少、打了幾個眼兒，是更重要。老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁兒，把他那一份也劃出來。假如現(xiàn)在由九人來打那會怎樣呢？輪流接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個人，一方六個人比賽，我認為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。我看了報以后，認為三十八度線絕對不能劃，那是國家的悲劇。競賽接力不象游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個人就不能跳下水來。在四個人就四個人，五個人就五個人干活的時候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那樣地交下去。無論是工作還是體育活動，要是五個人的話，那就希望五個人都拿出同等的力量來干。在豐田汽車公司里，把這種協(xié)作叫做“互助運動”。用頭腦來理解理論并不算問題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓(xùn)練的韌性，才是在勝負面前取勝的道路。我于昭和三十一年（一九五六年）去美國，參觀了通用、福特汽車公司和其他機器公司的生產(chǎn)現(xiàn)場。汽車工業(yè)公司同超級市場的配合這也許是個奧妙的配合，不過，很早就間接聽到美國超級市場的結(jié)構(gòu)，隨之也就給我們的想象力壯了膽，這不是同我們的“非常準時”是有聯(lián)系的嗎？所說的超級市場，對顧客來說，是一個能在必要的時間里，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也有時顧客的欲望是要買超過必要的較多的物品，但是，原則上是個能買到必要物品的場所。顧客這后一道工序到相當于超級市場的前一道工序去，在必要的時間買必要數(shù)量的必要商品（零件）。進入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出現(xiàn)了美國式的超級市場。為了實現(xiàn)“非常準時”，這是一個不能回避的問題，為了解決這個問題必須集中智慧。“傳票卡”最大量使用形式，是裝在一個長方形塑料袋中的紙卡。超級市場里使用“傳票卡”后會出現(xiàn)什么情況呢？在計價器將顧客購買的許多物品計價以后，要把記載著購走物品的種類、數(shù)量的卡片（相當于“傳票卡”）送到采購部。如果說超級市場本身在毗鄰的地方有一個商品生產(chǎn)部門，那么我們的汽車公司當然除本行的一些商店之間有“領(lǐng)貨傳票卡”外，還必須根據(jù)與此相關(guān)的“生產(chǎn)指令傳票卡”生產(chǎn)領(lǐng)走數(shù)量的商品。從那以后便稱作“傳票卡”了。一般在企業(yè)內(nèi)部都由負責(zé)人將“生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情況制成生產(chǎn)計劃表、運送計劃表、生產(chǎn)傳票、交貨傳票等書面材料，運往生產(chǎn)現(xiàn)場。僅僅做到“及時”還不能杜絕浪費。為了正確地熟練地使用“傳票卡”，我們通過豐田生產(chǎn)方式的實踐，清楚地認識到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎(chǔ)上整理出了“傳票卡”的使用規(guī)則?？梢源_定，這樣做會促進作業(yè)的改進和設(shè)備的改善。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“傳票卡”對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用。傳票一定掛在實物上。這樣說并不過分。但是，豐田生產(chǎn)方式卻是時刻在發(fā)展著。企業(yè)的最高林到人必須進行思想革命，下決心使過去的生產(chǎn)、運送、交貨的順序來個一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。從那時起三十多年來，我創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，并一直是推行這個體系的急先鋒。昭和三十年（一九五五年）以后，一直在培育如何生產(chǎn)必要的數(shù)量。殊不知所謂豐田生產(chǎn)方式是“生產(chǎn)方法”，而“傳票卡方式”是“管理方法”。豐田集團采用并設(shè)法理解了“傳票卡方式”，其基礎(chǔ)是由于在生產(chǎn)現(xiàn)場具有“建立流水作業(yè)”的意識并實際著手去做。昭和二十五年（一九五零年），在豐田汽車工業(yè)公司總廠建立了最后裝配線和機械加工線的流水線，所謂“同步運轉(zhuǎn)”，“盡管還是小規(guī)模的，但卻開始了。協(xié)作企業(yè)對“傳票卡”，最初也大多認為是一件麻煩的事情。也許在他們的公司中遇到了很大抵觸，但還是很快得到了