【正文】 與員工的存在。如果沒(méi)有信息系統(tǒng)，今日的企業(yè)如何自處？如果沒(méi)有倚賴這些由極少數(shù)高科技廠商所發(fā)展出來(lái)的信息與自動(dòng)化技術(shù)，私人公司是否能生存？答案是：也許不。 　　然而，如果不能三者同時(shí)兼顧的時(shí)候呢？例如，是否可能有一個(gè)伙伴深具高度貢獻(xiàn)的潛力，但與你并沒(méi)有任何親密的關(guān)系呢？反之亦然。遠(yuǎn)景是誘人的目標(biāo)，它可以激勵(lì)伙伴雙方尋求互相合作，并展現(xiàn)合作的成效會(huì)遠(yuǎn)較獨(dú)力完成的結(jié)果為大。 　　在最極端的情況下，遠(yuǎn)景可以徹底轉(zhuǎn)化伙伴雙方的組織，引導(dǎo)出一個(gè)在獨(dú)立情況下絕對(duì)無(wú)法達(dá)成的潛在機(jī)會(huì)?！被锇殛P(guān)系對(duì)于供應(yīng)商與客戶雙方都有劇烈且深遠(yuǎn)的影響，因此絕對(duì)需要有一個(gè)清晰的指引方向，并對(duì)于所追求的目標(biāo)有明確的遠(yuǎn)景?！比〉眠@兩個(gè)要件后，你可能已經(jīng)發(fā)展出一套明確且成功的重要客戶策略；然而，真正成功的伙伴關(guān)系需要比這個(gè)更多。在最成功的伙伴關(guān)系中，伙伴團(tuán)隊(duì)只代表這個(gè)團(tuán)隊(duì)本身有自己的生命，而且與成員的原公司幾乎毫無(wú)關(guān)聯(lián)。但這些動(dòng)作的重點(diǎn)仍只是把專業(yè)注入一個(gè)狹小的單點(diǎn)接觸中，加強(qiáng)的只是深度，而非廣度。在伙伴關(guān)系中，信息與遠(yuǎn)景、貢獻(xiàn)緊密相連；深入地共享信息呈現(xiàn)出清晰的遠(yuǎn)景，也提供在企業(yè)問(wèn)題的貢獻(xiàn)來(lái)源。但對(duì)許多企業(yè)而言，這正與他們習(xí)以為常的做生意方法迥然不同。想想這里面真正包涵的意義：麥道應(yīng)允其伙伴供應(yīng)商達(dá)福航空組裝新的MD－95機(jī)型，這也意味著將其事業(yè)的部分核心交到另一個(gè)公司手中；IBM的主要供應(yīng)商則等于為自己簽發(fā)采購(gòu)單。 第一章 合作的成功因素（2）　 （二）親密 　　成功的伙伴關(guān)系會(huì)超越商業(yè)交易，進(jìn)人一種刺激且饒富戲劇性的親密境界。 　　競(jìng)爭(zhēng)者需要更多投資：不僅是財(cái)務(wù)上的，還得知道更多經(jīng)營(yíng)技巧，以及對(duì)復(fù)雜的營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)有深人了解才行。競(jìng)爭(zhēng)者可能也能做到簡(jiǎn)單的產(chǎn)品量身設(shè)計(jì)，例如提早載運(yùn)；甚至再困難些，競(jìng)爭(zhēng)者也可以。競(jìng)爭(zhēng)者能力上的些許改善，顧客需求與認(rèn)知上的少許變動(dòng)，或只是定價(jià)上的因素，就可能賠掉整個(gè)客戶。 　　相反地，在伙伴關(guān)系中，不但總生產(chǎn)力提高了，而且得利的部分也可以以各種方式均分到伙伴們手中。10多年前因?yàn)閾碛幸惠v性能穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)穩(wěn)固的車子，而多付10％－20％的額外價(jià)錢是稀松平常的事，但現(xiàn)在這種附加價(jià)值即使是在一輛普通配備的車型上，也被視為是一種基本的期望。 　　然而，當(dāng)供應(yīng)商希望從這塊固定不變的利潤(rùn)大餅中冀求更多的同時(shí)，面臨的是一場(chǎng)危險(xiǎn)的賭注?！?　　雙方的改變是伙伴關(guān)系能獲得貢獻(xiàn)的基本起點(diǎn)。一家英國(guó)合約出版商史密斯（W．H．Smith）公司的銷售經(jīng)理布朗賽（Kevin Bronsey）曾對(duì)雙方的改變能為伙伴關(guān)系帶來(lái)多少貢獻(xiàn)的議題，發(fā)表了如下看法： 　　“當(dāng)客戶愿意與我們配合作一些改變時(shí)，你們可以將流程從他們那邊整個(gè)移到我們公司內(nèi)部。但是如果拿來(lái)與伙伴雙方重新設(shè)計(jì)合作方式后所能達(dá)到的重大貢獻(xiàn)——諸如更迅速、便宜、具效率的配銷系統(tǒng)相比的話，那就不夠了。相反地，在 伙伴關(guān)系中，改變不只是單方面的，誠(chéng)如 CSC Vanguwh副總馬考斯（Eric Marcus）所言：“在買方——賣方關(guān)系中，沒(méi)有人愿意大幅變動(dòng)既有的狀態(tài)；但在伙伴關(guān)系中，雙方都樂(lè)意就經(jīng)營(yíng)方式做一些變動(dòng)。例如，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系下，仍可以藉由單方面的變革來(lái)產(chǎn)生漸進(jìn)式的貢獻(xiàn)；你可以將產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)和改善，以期能為顧客提供更大的附加價(jià)值與生產(chǎn)力。藉著重新思考彼此合作的形態(tài)、重新設(shè)計(jì)組織界限以賦予商業(yè)合作伙伴更佳的生產(chǎn)力等作為下，伙伴關(guān)系打開(kāi)了這個(gè)源源不絕的寶庫(kù)，這在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中幾無(wú)可能出現(xiàn)。成功的伙伴關(guān)系間必須有遠(yuǎn)景，亦即，對(duì)伙伴關(guān)系所要達(dá)到的目標(biāo)與如何達(dá)到的方法，必須有生動(dòng)的想像。貢獻(xiàn)可說(shuō)是每一個(gè)成功伙伴關(guān)系存在的理由。其中有三個(gè)共同的因素，屢見(jiàn)于每個(gè)成功的伙伴關(guān)系中，我們稱之為貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景。合作的成功因素（1）　　究竟什么因素造就成功的伙伴關(guān)系？ 　　對(duì)于我們提出的這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)L問(wèn)的對(duì)象所提供給我的答案加起來(lái)超過(guò)100個(gè)。這三種條件是促使伙伴關(guān)系成功不可或缺的因素，沒(méi)有他們，伙伴關(guān)系少有能順利展開(kāi)。 　　親密　成功的伙伴關(guān)系超越了交易關(guān)系而達(dá)到相當(dāng)程度的緊密度，這種緊密的結(jié)合在舊式的買方——賣方模式中是無(wú)法想像的。 　　貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景是伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵因素。例如，通過(guò)銷售汽車給惠而浦，日東對(duì)惠而浦提供了某種程度的貢獻(xiàn)；然而作為設(shè)計(jì)的伙伴，他提供了更高層次的貢獻(xiàn)——讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時(shí)間比原先的設(shè)計(jì)流程縮短了數(shù)月之久。確實(shí)，已經(jīng)很少有公司可以靠著一種固定的產(chǎn)品打遍天下而能存活至今，一千零一種選擇的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去；即使有穩(wěn)定的供應(yīng)對(duì)象，多數(shù)公司現(xiàn)在也都盡量提供獨(dú)特的、為顧客量身訂做的產(chǎn)品，以強(qiáng)化彼此的連結(jié)關(guān)系?！边@就是兩者主要的區(qū)別所在。 　　開(kāi)啟了這個(gè)位于組織界限上的生產(chǎn)力寶庫(kù)后，伙伴雙方可以不斷地節(jié)省相當(dāng)可觀的設(shè)計(jì)時(shí)間、配送成本、運(yùn)送時(shí)間并改善產(chǎn)品品質(zhì)。我們?yōu)槠渑渌统霭嫫返耐瑫r(shí)也做好了庫(kù)存管理。當(dāng)雙方都愿意重新思考合作的新模式時(shí)，成果通常是相當(dāng)可觀的。如今，顧客已經(jīng)愈來(lái)愈不愿意為供應(yīng)商所提供的附加價(jià)值支付費(fèi)用了，他們要求更多的價(jià)值，但卻希望花供應(yīng)商的錢。 　　不論是一般的消費(fèi)者或工業(yè)購(gòu)買者，對(duì)供應(yīng)商的期望都愈來(lái)愈多，但愿意付出的也愈來(lái)愈少?？偠灾?，利益大餅更大了。供應(yīng)商常常為了客戶關(guān)系中善變的本質(zhì)而苦惱，但是事實(shí)確是如此——買賣關(guān)系通常充滿變化且不堪一擊。想出冷藏柜的想法。 　　伙伴關(guān)系的解除必須經(jīng)過(guò)一番苦工與組織的重新設(shè)計(jì)，所以除非有不得已的理由，雙方都不會(huì)輕易嘗試。如，IBM的供應(yīng)商中有人員佩帶IBM的員工徽章并常駐IBM辦公，而且可以取得專利權(quán)以外的所有工程設(shè)計(jì)資料；IBM主要供應(yīng)商的銷售人員也會(huì)參與該公司內(nèi)部機(jī)要的采購(gòu)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)議，希望藉此影響IBM的要求，同時(shí)也敦促自己提高符合這些需求的能力。之前的出版商史密斯公司則是將客戶整個(gè)功能部門的工作——例如配銷部門，都承攬到公司內(nèi)。 　　但是讓伙伴關(guān)系間的親密有別于傳統(tǒng)交易關(guān)系不僅只是信賴，還需專注于共同的利益。 　　伙伴層面的親密也影響買方與賣方間團(tuán)隊(duì)的組成。 　　伙伴關(guān)系則全然是另一種邏輯思維：伙伴組織間接觸的廣度成為合作的關(guān)鍵。 親密是成功伙伴關(guān)系中相當(dāng)關(guān)鍵、但也是不容易達(dá)到要素。當(dāng)雙方都有共創(chuàng)變革的意愿時(shí)，眼前將會(huì)呈現(xiàn)無(wú)數(shù)的可能性；此時(shí)伙伴關(guān)系面臨的是眾如繁星的不同選擇，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)交易關(guān)系可及。 　　遠(yuǎn)景的創(chuàng)造不在于天馬行空般想像力的發(fā)揮，這絕非伙伴關(guān)系之本。當(dāng)英特爾（Intel）的設(shè)計(jì)能力與應(yīng)用材料（Applied Materials）的制造技術(shù)相結(jié)合時(shí)，所開(kāi)發(fā)的晶片震撼全球。它為那些日復(fù)一日、忙于日?，嵤碌幕锇閭兲峁┮粋€(gè)指引方針。如果很不幸地，我們的研究顯示，如果三個(gè)因素有一個(gè)有所不足，可以藉由改善或提高另一個(gè)的成效來(lái)彌補(bǔ)嗎？ 　　很不幸的，研究顯示，如果供應(yīng)商或顧客太過(guò)了專注其中一種因素而忽視其他因素，伙伴關(guān)系將無(wú)法持續(xù)太久。 　　然而，為了獲得這些成果，高科技公司正經(jīng)歷了伙伴關(guān)系建立過(guò)程中最艱巨的挑戰(zhàn)。我們需要他們的產(chǎn)品，但是大多數(shù)人都不喜歡這些家伙。　　 　　他的觀點(diǎn)是一個(gè)客戶對(duì)采取產(chǎn)品導(dǎo)向、熱衷追求高貢獻(xiàn)供應(yīng)商最常有的看法。他們業(yè)已創(chuàng)造高度的信任，并在業(yè)界享有能為客戶緊密著想的名聲。他們極易受到一種競(jìng)爭(zhēng)者的威協(xié)，這種競(jìng)爭(zhēng)者所追求的伙伴關(guān)系不僅只根植于關(guān)系的基礎(chǔ)，也立基于貢獻(xiàn)與變革的遠(yuǎn)景。只是一個(gè)催化劑，負(fù)責(zé)提供創(chuàng)造貢獻(xiàn)所需的渠道、信息以及信任。因?yàn)橐舜嘶ハ嘈湃?，不能光用嘴巴說(shuō)說(shuō)就可達(dá)到，必須有所行動(dòng)才行，也許還需要一些時(shí)間。也沒(méi)有將其化為真實(shí)貢獻(xiàn)的話，在伙伴關(guān)系的世界中，你將陷入極度的劣勢(shì)中。市場(chǎng)研究的結(jié)果也顯示我們有一個(gè)極棒的獲利基礎(chǔ)。然而這些會(huì)議皆徒勞無(wú)功，我們愈顯出興趣，他們抗拒愈多，以致整個(gè)計(jì)劃從未能付諸實(shí)行。遠(yuǎn)景不能憑空而來(lái)；在伙伴關(guān)系中，如果組織間沒(méi)有足夠的親密感讓人信賴，也沒(méi)有任何展現(xiàn)貢獻(xiàn)的記錄，它是無(wú)法成功的。對(duì)要選擇合適伙伴的供應(yīng)商而言，它們不僅是需要正確的選擇準(zhǔn)則而已，更要緊的是要有一組可以運(yùn)用的準(zhǔn)則來(lái)提供核心的模式——一個(gè)可以依循而且能實(shí)際行動(dòng)的架構(gòu)。一個(gè)好的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與決策的成敗緊密相關(guān)。在這種情形下，個(gè)別的選擇標(biāo)準(zhǔn)可能都相當(dāng)不錯(cuò)，但總合來(lái)看，由于不夠完整或不夠有力，仍無(wú)法對(duì)決策的方向提供全面的觀點(diǎn)。 　　但是，如果要對(duì)哪種客戶類型或情境可以保證伙伴關(guān)系成功有個(gè)全盤的了解，可能就困難得多——這必須兼顧周延性，也必須對(duì)于哪個(gè)機(jī)會(huì)能提供成功伙伴關(guān)系的潛力完全掌握。是否能自伙伴關(guān)系中創(chuàng)造真正、獨(dú)特的價(jià)值，而這是在傳統(tǒng)的供應(yīng)商——客戶關(guān)系形態(tài)下所無(wú)法達(dá)成的？ 　　共有的價(jià)值。如果能夠—一滿足這些條件，伙伴關(guān)系會(huì)有極大的成功機(jī)會(huì)。當(dāng)評(píng)估一個(gè)客戶是否具備伙伴的潛力時(shí)，最先需要問(wèn)的問(wèn)題就是： 　 有沒(méi)有什么是我們只能藉由結(jié)為伙伴共同達(dá)成，而不能在現(xiàn)有的供應(yīng)商與客戶關(guān)系下達(dá)成的？ 　 如果答案是否定的，伙伴關(guān)系就沒(méi)有成功的機(jī)會(huì)，因?yàn)檫t早會(huì)有人問(wèn)：“為什么要多此一舉？”；另一方面，如果答案是肯定的——亦即很明顯地能經(jīng)由伙伴關(guān)系創(chuàng)造貢獻(xiàn)，就可為締結(jié)伙伴關(guān)系立下厚實(shí)的基礎(chǔ)。 　　公共煤氣與電力服務(wù)公司配銷系統(tǒng)副總裁邦尼（BILL BUDNER），在論及他們與供應(yīng)商歐科奈之間的伙伴關(guān)系時(shí)，也發(fā)表了類似的看法： 　　伙伴關(guān)系需要耗費(fèi)相當(dāng)多的資源。這是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界，你只能與少數(shù)幾個(gè)對(duì)象發(fā)展伙伴關(guān)系，所以絕對(duì)要選擇最適任者。如果受限于眼前供應(yīng)商——客戶關(guān)系的利益觀點(diǎn)，你如何能預(yù)測(cè)潛在貢獻(xiàn)真的存在？有時(shí)，你需要運(yùn)用一些想像力，追尋各種可能性，以發(fā)現(xiàn)貢獻(xiàn)之所在。如此一來(lái)，可以為我們減少運(yùn)輸?shù)陌姹尽?　 這樣可以為雙方節(jié)省不少費(fèi)用，將訓(xùn)練設(shè)計(jì)與他們的績(jī)效改善需求相融合，以建立更有彈性、也更為持久的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。對(duì)此有建議如下： 　　首先，當(dāng)你試圖去了解伙伴關(guān)系是否能創(chuàng)造更多貢獻(xiàn)時(shí)，須辨別它是真正的貢獻(xiàn)或只是一種伙伴關(guān)系的流行用語(yǔ)。” 　　這不是真的伙伴關(guān)系，伙伴關(guān)系絕不是改個(gè)詞、換換語(yǔ)意而已。當(dāng)波士公司在1988年發(fā)展桌上型電腦印刷技術(shù)時(shí)，領(lǐng)先其他公司足足數(shù)年之久，而它們的印刷伙伴廠商聯(lián)合印刷公司，也因?yàn)橐飞喜ㄊ窟M(jìn)步的腳步和確定彼此的關(guān)系，進(jìn)行了一番變革。所以我們必須抉擇“我們是不是一定得如此做呢？” 　　最后我們決定最好還是跟上這個(gè)腳步，否則無(wú)法維持我們五作為供應(yīng)商該有的生產(chǎn)力。這不只是戰(zhàn)略性的變革而已。為了應(yīng)付這個(gè)挑戰(zhàn)，供應(yīng)商應(yīng)想像兩家公司進(jìn)行合并后可能有哪些不同的處理方法時(shí)，通常就能得到一些具有啟發(fā)性的點(diǎn)子，包括： 　　 　　 第二章 伙伴的選擇()　　全公司觀不但有效也極具診斷性，對(duì)于伙伴關(guān)系是否真具有潛在貢獻(xiàn)提供一個(gè)迅速且容易的檢覽。 　　然而，不論你是否以運(yùn)用全公司觀訓(xùn)練作為開(kāi)端，或是直接思考你與潛在伙伴之間是否有提高效率的方法，你都必須問(wèn)個(gè)基本問(wèn)題：“這個(gè)伙伴關(guān)系是真能創(chuàng)造一些潛在的附加價(jià)值一些真正的貢獻(xiàn)，或者只是一種假象或錯(cuò)覺(jué)？” 　　如果你很肯定該伙伴關(guān)系有貢獻(xiàn)的潛力，接下來(lái)就必須思考另外兩個(gè)有關(guān)且重要的問(wèn)題。例如，在我們之前所提及訓(xùn)練供應(yīng)商的例子中，客戶方面并沒(méi)有人員參與關(guān)系的經(jīng)營(yíng)，也沒(méi)有權(quán)力高層人士的有力幫助。如果客戶無(wú)法進(jìn)行創(chuàng)造貢獻(xiàn)時(shí)不可或缺的變革，就沒(méi)有再繼續(xù)嘗試伙伴關(guān)系的必要。這是一個(gè)野心極大的計(jì)劃，但可以為他們節(jié)省數(shù)百萬(wàn)元的設(shè)備、人事與開(kāi)發(fā)費(fèi)用，并且能夠改善他們對(duì)內(nèi)部客戶的反應(yīng)靈敏度。每次有要改變的地方時(shí)，他有總是派來(lái)一些根本不適任的程式設(shè)計(jì)師或銷售代表。價(jià)值已經(jīng)等待著我們?nèi)ネ诰颍麄兙褪遣辉敢馇斑M(jìn)。對(duì)于所重視的價(jià)值有著極大差異的企業(yè)，若強(qiáng)行締結(jié)伙伴關(guān)系，可能在歷經(jīng)所有痛苦掙扎后，還是免不了無(wú)疾而終。除非真的奉行雙贏的模式，否則伙伴關(guān)系無(wú)法獲致成功。此意味著沒(méi)有任何一方會(huì)將伙伴關(guān)系視作零和游戲（zero－sum game）。 　　不幸地，非輸即贏的價(jià)值觀仍然普遍見(jiàn)于許多組織中。除非伙伴關(guān)系真正做到伙伴的意義——將交易的利益放置一旁，而把注意力放在更大的合作目標(biāo)上。 　　問(wèn)題二： 雙方組織對(duì)品質(zhì)的看法是否一致？在近幾年內(nèi)，所有公司都宣稱“品質(zhì)”為其核心價(jià)值，一時(shí)之間似乎蔚為風(fēng)潮。例如，一個(gè)我們最近讀到的研究顯示，最后5％的品質(zhì)提高就占去總成本的30％。 　　在某些程度上，品質(zhì)運(yùn)動(dòng)混淆了品質(zhì)與成本（或可說(shuō)是效率）之間的抵換觀念，它強(qiáng)調(diào)在任何情況下都以追求、奉獻(xiàn)于完全且萬(wàn)無(wú)一失的100％完美為唯一目標(biāo)。每個(gè)人都暢言品質(zhì)，但不是每個(gè)人的看法都相同。 　　判斷你們公司對(duì)品質(zhì)的價(jià)值能否與某位潛在伙伴相配合是非常重要的。這包括顧客滿意度、企業(yè)道德、服務(wù)以及其他種種。 　　但是，并不是所有的公司價(jià)值都符合這種共通性。 　　比起一些共通的價(jià)值觀如服務(wù)或顧客滿意度等，上述那些獨(dú)特的價(jià)值觀必須更謹(jǐn)慎地被列人考慮。再者，如果你的客戶非常重視并致力于社區(qū)服務(wù)的話，除非你們也有相同的信念，否則這伙伴關(guān)系可能很難持久。有時(shí)，彼此所有的獨(dú)特價(jià)值觀不相容性太大，所以你不得不在投資伙伴關(guān)系前就對(duì)其加以了解和認(rèn)識(shí)。你們必須對(duì)于重要的價(jià)值有共同的看法。事實(shí)上在某些情境下，伙伴關(guān)系比其他關(guān)系更能茁壯成長(zhǎng)。對(duì)此，本研究建議有三個(gè)基本議題必須列入考慮： 　　。不久前，我們才剛探討過(guò)在伙伴關(guān)系中對(duì)于雙贏模式有共同看法的重要性?！庇幸恍┫窆裁簹馀c電力服務(wù)公司的客戶能夠超越交易關(guān)系的思維，進(jìn)人與供應(yīng)商建立合作關(guān)系的層面?，F(xiàn)在這些連高明的銷售技巧都稱不上的小花樣，將不再適用于伙伴身上。 　　。公司必須與明日的伙伴并肩合作，而不是只著重于眼前的伙伴。未來(lái)必須是伙伴