【正文】 合作的成功因素（1）　　究竟什么因素造就成功的伙伴關(guān)系？ 　　對于我們提出的這個問題，我們訪問的對象所提供給我的答案加起來超過100個。我的結(jié)論是，每一上伙伴關(guān)系都有其獨特的成功因素，這跟公司獨特的環(huán)境有關(guān)聯(lián)。但是，當我們深入探究在不同產(chǎn)業(yè)、國家與市場中每個成功企業(yè)的業(yè)績來后，有些共同的成功驅(qū)動力就被凸顯出來。其中有三個共同的因素，屢見于每個成功的伙伴關(guān)系中，我們稱之為貢獻、親密與遠景。這三種條件是促使伙伴關(guān)系成功不可或缺的因素，沒有他們，伙伴關(guān)系少有能順利展開。 　　貢獻　貢獻一詞用以描述伙伴間能夠創(chuàng)造具體有效的成果。成功的伙伴關(guān)系可以提高生產(chǎn)力和附加價值，最重要的，也改善了獲利力。貢獻可說是每一個成功伙伴關(guān)系存在的理由。 　　親密　成功的伙伴關(guān)系超越了交易關(guān)系而達到相當程度的緊密度，這種緊密的結(jié)合在舊式的買方——賣方模式中是無法想像的。親密一詞極具挑逗性，讓人聯(lián)想到人們之間彼此的耳鬢廝磨；然而就商業(yè)往來而言，成功的伙伴關(guān)系確實是如此。 　　遠景　僅只提高生產(chǎn)力與達到親密還不夠，有些組織即使具備了這兩項要素，卻仍未結(jié)成真實的伙伴關(guān)系。成功的伙伴關(guān)系間必須有遠景，亦即，對伙伴關(guān)系所要達到的目標與如何達到的方法，必須有生動的想像。 　　貢獻、親密與遠景是伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵因素。以下就讓我們—一深入探討。 　　一　貢獻 　　貢獻之源來自于位于組織界限上、巨大而從未使用的生產(chǎn)力寶庫。藉著重新思考彼此合作的形態(tài)、重新設(shè)計組織界限以賦予商業(yè)合作伙伴更佳的生產(chǎn)力等作為下，伙伴關(guān)系打開了這個源源不絕的寶庫，這在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中幾無可能出現(xiàn)。例如，通過銷售汽車給惠而浦，日東對惠而浦提供了某種程度的貢獻；然而作為設(shè)計的伙伴，他提供了更高層次的貢獻——讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時間比原先的設(shè)計流程縮短了數(shù)月之久。所以簡單的說，伙伴關(guān)系是讓貢獻最大化的利器。 　　貢獻并不是伙伴關(guān)系所特有的，有許多方法同樣可以產(chǎn)生貢獻，即使是傳統(tǒng)的買賣關(guān)系也做得到。例如，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系下，仍可以藉由單方面的變革來產(chǎn)生漸進式的貢獻；你可以將產(chǎn)品重新設(shè)計和改善，以期能為顧客提供更大的附加價值與生產(chǎn)力。確實，已經(jīng)很少有公司可以靠著一種固定的產(chǎn)品打遍天下而能存活至今，一千零一種選擇的時代已經(jīng)過去；即使有穩(wěn)定的供應(yīng)對象，多數(shù)公司現(xiàn)在也都盡量提供獨特的、為顧客量身訂做的產(chǎn)品，以強化彼此的連結(jié)關(guān)系。 　　然而，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中，附加價值只是意味著供應(yīng)商改善、改變其產(chǎn)品，以藉此提高產(chǎn)品價值。同時由于這種行動是單方面的，所以能附加的價值也就多所受限。相反地，在 伙伴關(guān)系中，改變不只是單方面的，誠如 CSC Vanguwh副總馬考斯（Eric Marcus）所言：“在買方——賣方關(guān)系中，沒有人愿意大幅變動既有的狀態(tài)；但在伙伴關(guān)系中，雙方都樂意就經(jīng)營方式做一些變動?！边@就是兩者主要的區(qū)別所在。 　　成功的伙伴關(guān)系的貢獻中，有三項放諸不同產(chǎn)業(yè)皆準的基本性質(zhì)： 　　l、伙伴關(guān)系中的兩方團體都是為了提高貢獻而作了改變和只由一個優(yōu)秀的供應(yīng)商單方面所能提供的附加價值比起來，改變后的伙伴雙方都增加了極大的貢獻。以果園公司的個案為例，貨運商單方面所做的改變——如更便利的載運時間、特別的冷藏柜等等，的確對減少鮮果的腐敗增加了一些貢獻。但是如果拿來與伙伴雙方重新設(shè)計合作方式后所能達到的重大貢獻——諸如更迅速、便宜、具效率的配銷系統(tǒng)相比的話，那就不夠了。 　　開啟了這個位于組織界限上的生產(chǎn)力寶庫后，伙伴雙方可以不斷地節(jié)省相當可觀的設(shè)計時間、配送成本、運送時間并改善產(chǎn)品品質(zhì)。這并不是在買賣關(guān)系中常見的“附加價值”意義（諸如：‘我們有業(yè)界中最頂尖的、訓(xùn)練有素的服務(wù)專家來支援我們的產(chǎn)品’之類），而是截然不同的東西。當雙方都愿意就提高生產(chǎn)力的目標來重新思考與改變現(xiàn)有關(guān)系時，他們開發(fā)了一個新的生產(chǎn)力之源。一家英國合約出版商史密斯（W．H．Smith）公司的銷售經(jīng)理布朗賽（Kevin Bronsey）曾對雙方的改變能為伙伴關(guān)系帶來多少貢獻的議題，發(fā)表了如下看法： 　　“當客戶愿意與我們配合作一些改變時，你們可以將流程從他們那邊整個移到我們公司內(nèi)部。我們?yōu)槠渑渌统霭嫫返耐瑫r也做好了庫存管理。如此一來，我們可以真正有效地解除 客戶組織內(nèi)部的管理重擔，而把這些事情攬在身上。這樣我們便提供了客戶更多的價值?！?　　雙方的改變是伙伴關(guān)系能獲得貢獻的基本起點。當雙方都愿意重新思考合作的新模式時，成果通常是相當可觀的。 　　更公平地分享所增加的總合利潤當供應(yīng)商做了某些改變以提高附加價值的同時（例如添置果園公司的冷藏柜），總得有人犧牲一部分利潤來負擔改變的成本；通常，這些成本都轉(zhuǎn)嫁在供應(yīng)商身上。而供應(yīng)商本身也希望這些投資可以在顧客忠誠度、延長合約與更好的價格上得到些回饋（當然，提高價格的前提是客戶愿意把利潤吐出一塊，接受這種成本的原因之一）。 　　然而，當供應(yīng)商希望從這塊固定不變的利潤大餅中冀求更多的同時，面臨的是一場危險的賭注。如今，顧客已經(jīng)愈來愈不愿意為供應(yīng)商所提供的附加價值支付費用了，他們要求更多的價值，但卻希望花供應(yīng)商的錢。例如免付費服務(wù)熱線曾經(jīng)被認為是新的附加價值，但現(xiàn)在在許多產(chǎn)業(yè)中卻被認為是基本服務(wù)的一部分。產(chǎn)品品質(zhì)也成了一種基本的期望而非額外的紅利。10多年前因為擁有一輛性能穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)穩(wěn)固的車子，而多付10％－20％的額外價錢是稀松平常的事，但現(xiàn)在這種附加價值即使是在一輛普通配備的車型上，也被視為是一種基本的期望。 　　不論是一般的消費者或工業(yè)購買者，對供應(yīng)商的期望都愈來愈多，但愿意付出的也愈來愈少。結(jié)果是，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)成系下，這兩者常常為了利益大餅如何均分，以及誰必須負擔附加價值的部分而爭議不休。對供應(yīng)商而言這不啻是一場苦戰(zhàn)，而在上述傳統(tǒng)形式下的輸家通常也是他們。 　　相反地，在伙伴關(guān)系中，不但總生產(chǎn)力提高了，而且得利的部分也可以以各種方式均分到伙伴們手中。總而言之，利益大餅更大了。伙伴們常?？梢院狭⒗麧欀炞龅酶?，而不會是在同一塊餅上為了吐出誰的部分而爭議不休。 　　互相的競爭優(yōu)勢　在傳統(tǒng)的銷售關(guān)系中，供應(yīng)商不時有被黨員者承而代之地危機。競爭者能力上的些許改善，顧客需求與認知上的少許變動，或只是定價上的因素，就可能賠掉整個客戶。供應(yīng)商常常為了客戶關(guān)系中善變的本質(zhì)而苦惱，但是事實確是如此——買賣關(guān)系通常充滿變化且不堪一擊。相反地，伙伴關(guān)系提供了一種真正持久的競爭優(yōu)勢。讓我們再回到果園公司的案例來看看差別何在。競爭者可能也能做到簡單的產(chǎn)品量身設(shè)計，例如提早載運；甚至再困難些，競爭者也可以。想出冷藏柜的想法。這里的限制因素主要是在財務(wù)方面——只看這個競爭者是否愿意花錢來提供相同的附加價值。但是，一旦你插手為果園公司處理訂戶電話、配送以及記帳等事宜，競爭者就很難將你取而代之了，理由是： 　　競爭者需要更多投資：不僅是財務(wù)上的，還得知道更多經(jīng)營技巧，以及對復(fù)雜的營運細節(jié)有深人了解才行。 　　客戶不會因為采購部門的一時興起而更換伙伴。你為客合戶帶來的是重要的、可衡量的價值，所以并不容易被取代。 　　伙伴關(guān)系的解除必須經(jīng)過一番苦工與組織的重新設(shè)計，所以除非有不得已的理由，雙方都不會輕易嘗試。 　　簡單地說，透過伙伴關(guān)系，你為客戶創(chuàng)造貢獻的能力帶給來你具有競爭力的堅實利益。同樣地，客戶也從這種伙伴關(guān)系中獲得競爭優(yōu)勢。 第一章 合作的成功因素（2）　 （二）親密 　　成功的伙伴關(guān)系會超越商業(yè)交易，進人一種刺激且饒富戲劇性的親密境界。如，IBM的供應(yīng)商中有人員佩帶IBM的員工徽章并常駐IBM辦公，而且可以取得專利權(quán)以外的所有工程設(shè)計資料；IBM主要供應(yīng)商的銷售人員也會參與該公司內(nèi)部機要的采購與產(chǎn)品設(shè)計會議，希望藉此影響IBM的要求，同時也敦促自己提高符合這些需求的能力。一家英國的配銷專業(yè)商一科瑞（Me Greogor Cory）就曾與顧客進行廣泛的、以未來需求為導(dǎo)向的商業(yè)會談，以了解客戶的需求，再根據(jù)這些需求來培植自己的技術(shù)，如此，大多不須投標就可以從客戶手中獲得大和約。 　　親密與供應(yīng)商——客戶形態(tài)的傳統(tǒng)商業(yè)交易關(guān)系截然不同。想想這里面真正包涵的意義：麥道應(yīng)允其伙伴供應(yīng)商達福航空組裝新的MD－95機型，這也意味著將其事業(yè)的部分核心交到另一個公司手中；IBM的主要供應(yīng)商則等于為自己簽發(fā)采購單。之前的出版商史密斯公司則是將客戶整個功能部門的工作——例如配銷部門，都承攬到公司內(nèi)。如果從傳統(tǒng)買賣關(guān)系的利益觀點來看，這種信賴程度之深是夠駭人的了。要如何在組織間建立與維持這么高程度的信任呢？要達到如此的信任程度，絕對不僅是大客戶的銷售人員以及采購人員必須具備基本忠實與強烈道德感；更重要的是，組織之間必須一起學(xué)習，為伙伴關(guān)系的總體利益而行事。但對許多企業(yè)而言，這正與他們習以為常的做生意方法迥然不同。 　　但是讓伙伴關(guān)系間的親密有別于傳統(tǒng)交易關(guān)系不僅只是信賴，還需專注于共同的利益。這部分是親密“軟性的”且難以量化的因素，此外還有一些“硬性的”因素，例如伙伴關(guān)系比傳統(tǒng)的買賣關(guān)系更需要組織各層面全方位的信息共享，由伙伴雙方定期分享事業(yè)與策略規(guī)劃、機密的成本與定價資料、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品技術(shù)專利等等。他們所共享的信息超越單項的交易內(nèi)容，而逐漸延伸至長期的事業(yè)焦點。在伙伴關(guān)系中，信息與遠景、貢獻緊密相連；深入地共享信息呈現(xiàn)出清晰的遠景，也提供在企業(yè)問題的貢獻來源。 　　伙伴層面的親密也影響買方與賣方間團隊的組成。在傳統(tǒng)的交易關(guān)系中，通常是單點的接觸營造出組織間的交易，在工程或技術(shù)專業(yè)方面的接觸只是點綴性質(zhì)。最近，有些銷售公司稍微進步一些，開始著重團隊銷售；客戶也成立了采購小組，以期將更多的專業(yè)帶進選擇供應(yīng)商的過程。但這些動作的重點仍只是把專業(yè)注入一個狹小的單點接觸中，加強的只是深度，而非廣度。 　　伙伴關(guān)系則全然是另一種邏輯思維：伙伴組織間接觸的廣度成為合作的關(guān)鍵。接觸的廣度對伙伴關(guān)系至為重要，因為你不可能只把重點放在交易上，而不牽涉到組織內(nèi)技術(shù)與能力的部分。但這也決不只是把更多人牽涉進來；因為在傳統(tǒng)的關(guān)系中，有時雙方也會各自帶進一批人，只為了確保自己的目標能夠有效達成。在最成功的伙伴關(guān)系中，伙伴團隊只代表這個團隊本身有自己的生命，而且與成員的原公司幾乎毫無關(guān)聯(lián)。 親密是成功伙伴關(guān)系中相當關(guān)鍵、但也是不容易達到要素。 第一章 合作的成功因素（3）　 （三）遠景 　　當公司完成結(jié)合貢獻與親密的浩大工程后，會赫然發(fā)現(xiàn)自己已具備了無可抵擋的競爭優(yōu)勢。如同德州儀器公司副總裁歐西（Ed Ossie）指出：“當價值與親密都同時獲得提高后，在這場競賽中我們已領(lǐng)先了數(shù)光年之遙。”取得這兩個要件后，你可能已經(jīng)發(fā)展出一套明確且成功的重要客戶策略；然而，真正成功的伙伴關(guān)系需要比這個更多。當雙方都有共創(chuàng)變革的意愿時，眼前將會呈現(xiàn)無數(shù)的可能性；此時伙伴關(guān)系面臨的是眾如繁星的不同選擇，遠非傳統(tǒng)交易關(guān)系可及。新的潛在商機帶來了興奮與熱忱，也伴隨著風險與不確定性。誠如 NEC的孟塔尼洛 （Davi Montanero）指出，“伙伴關(guān)系不是出自于一時狂熱，而是企業(yè)自上到下徹底的改變。”伙伴關(guān)系對于供應(yīng)商與客戶雙方都有劇烈且深遠的影響，因此絕對需要有一個清晰的指引方向，并對于所追求的目標有明確的遠景。 　　遠景的創(chuàng)造不在于天馬行空般想像力的發(fā)揮，這絕非伙伴關(guān)系之本。我們所強調(diào)的要更具體，并能對伙伴雙方可能達到的目標有一番強制但實際的描述。成功的伙伴之間心中總有一份共享的指引圖，幫助他們?yōu)楹献鞯呢暙I設(shè)定期望、衡量評估成效，并讓價值發(fā)揮到極致。 　　在最極端的情況下，遠景可以徹底轉(zhuǎn)化伙伴雙方的組織，引導(dǎo)出一個在獨立情況下絕對無法達成的潛在機會。當英特爾（Intel）的設(shè)計能力與應(yīng)用材料（Applied Materials）的制造技術(shù)相結(jié)合時，所開發(fā)的晶片震撼全球。另一方面，有許多較溫和的伙伴關(guān)系，其遠景是直接主張藉由更緊密的合作促使組織改進效率，并增進雙方利益。只要有這樣的一個遠景存在于雙方的共識間，倒不一定非得野心勃勃或非常激進強烈。遠景是誘人的目標，它可以激勵伙伴雙方尋求互相合作，并展現(xiàn)合作的成效會遠較獨力完成的結(jié)果為大。它為那些日復(fù)一日、忙于日?，嵤碌幕锇閭兲峁┮粋€指引方針。 第一章 合作成功的因素(4)　 （四）陷阱：過分倚賴其一 　　當組織之間能夠真正地達成目標，以及發(fā)展緊密、幾乎毫無間隙的關(guān)系，并對于共享目標有著可清晰表達的相同觀點時，這就是一個成功的伙伴關(guān)系。簡單地說，當貢獻、親密與遠景三個因素都具備時，伙伴關(guān)系就無往不利。 　　然而，如果不能三者同時兼顧的時候呢？例如，是否可能有一個伙伴深具高度貢獻的潛力，但與你并沒有任何親密的關(guān)系呢？反之亦然。如果很不幸地，我們的研究顯示，如果三個因素有一個有所不足，可以藉由改善或提高另一個的成效來彌補嗎？ 　　很不幸的，研究顯示，如果供應(yīng)商或顧客太過了專注其中一種因素而忽視其他因素，伙伴關(guān)系將無法持續(xù)太久。當然一開始時你可能三者無法兼?zhèn)?，但是長久而言，我們未曾見過有任何成功的伙伴關(guān)系不是貢獻、親密與遠景三者同時兼具的。如果沒有將伙伴關(guān)系中三要素兼具的重要性當一回事的話，將很容易誤入重重困難中 　　陷阱：過分強調(diào)貢獻極大化　高科技產(chǎn)業(yè)深諸貢獻之道，大至全公司的系統(tǒng)整合，小至個人電腦的運用，身具技術(shù)的供應(yīng)商為其顧客帶來了近乎傳奇的生產(chǎn)力與變革。如果