【正文】 有不到20%的組織實(shí)施了持續(xù)發(fā)揮作用的變革管理業(yè)務(wù)流程。” 在RSL公司，由于進(jìn)程中的變革拖延了實(shí)施，技術(shù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目延續(xù)了二到三年的時(shí)間。維斯塔匈（Margo Visitacion）說，他是Giga信息集團(tuán)公司項(xiàng)目管理研究的負(fù)責(zé)人?！币_定績效目標(biāo)，并實(shí)施評價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況的評估體系。一開始，要確定所需的技能，發(fā)現(xiàn)存在技能差距的方面?！? 對于新技術(shù)的采用，培訓(xùn)是關(guān)鍵。 適用于所有變革計(jì)劃的原則，也同樣適用使用新技術(shù)的變革，但不盡相同?！斑^去，公司一般是針對自己的運(yùn)營情況開發(fā)定制化的軟件。這樣的話，員工們就不會(huì)把時(shí)間浪費(fèi)在經(jīng)理們明知無效的措施上?！北葼栔赋?，“企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著建立新的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)以及制定新的政策，沒有一個(gè)方面會(huì)完全如你當(dāng)初所設(shè)想的愿景那樣?！苯M織適應(yīng)性中心的比爾說。當(dāng)你面對多個(gè)變革任務(wù)，而每個(gè)任務(wù)都比較緊迫時(shí)，要做到這一點(diǎn)并不容易。“要制定獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工采用新的行為模式?！奔~德克說，“這種做法提高了員工主動(dòng)參與的意識。“我們花了整整一年的時(shí)間來征求員工的意見，了解他們所需要的系統(tǒng)功能和特色?！拔覀冞M(jìn)行持續(xù)的溝通，”公司的副總裁兼首席信息官弗蘭克”蒙登霍爾指出。人們馬上意識到存在的無效率和浪費(fèi)情況，上層無需再強(qiáng)調(diào)變革的必要性了。內(nèi)部的調(diào)查研究顯示，該公司的各個(gè)工廠在采購多達(dá)400余種不同的手套?！眱?yōu)利系統(tǒng)負(fù)責(zé)金融服務(wù)業(yè)質(zhì)量保障的經(jīng)理約翰蒙登霍爾（Leroy Mendenhall）說，“但最終，組織必須把這些不同的方法或觀點(diǎn)整合為一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，從而合理配置資源，并保證各個(gè)業(yè)務(wù)單元的措施不會(huì)相互沖突而大家卻一無所知。它必須記錄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程以及這些業(yè)務(wù)流程將如何受到影響，說明將如何在組織內(nèi)交流變革的情況，制定變革措施的實(shí)施時(shí)間表，并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）以使組織能夠評估變革措施的有效性。如果外部咨詢機(jī)構(gòu)為組織設(shè)計(jì)的新構(gòu)架會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)影響力的喪失，那么變革計(jì)劃將很難得到實(shí)施，公司內(nèi)部的政治性因素會(huì)令它寸步難行?！北葼栒f道。比爾舉了一家大型信息技術(shù)公司的例子，該公司想使某個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域。” 因此，企業(yè)對變革管理（change management）———或如一些專家所稱的企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或變革領(lǐng)導(dǎo)（change leadership）———的需求應(yīng)運(yùn)而生。這不足為怪，比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應(yīng)變革的組織總是具有明顯的競爭優(yōu)勢。比爾（Michael Beer）說道，“這意味著組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)、人員和文化的變革。 當(dāng)然，面對競爭對手的威脅或者客戶需求的變動(dòng)，企業(yè)要進(jìn)行不斷的漸進(jìn)式變革?！贝搜圆患?，至少你的雇員們會(huì)贊同前半句話。33 / 33變革領(lǐng)導(dǎo)五要素(發(fā)表日期：2004年04月06日)三分之一組織在變革，少有成功。事實(shí)上，人們抵制變革的發(fā)生。但在一些情況下，如進(jìn)入新市場、重塑核心競爭力、與其他公司合并、或者在組織上下采用新的信息技術(shù)等等，企業(yè)則呼喚根本性的轉(zhuǎn)型?！? 越來越多的組織尋求這種轉(zhuǎn)型。 “近年來，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司的總體數(shù)量在穩(wěn)步增長。“變革活動(dòng)的四分之三都與領(lǐng)導(dǎo)而不是管理有關(guān)，”科特說，“在戰(zhàn)略或信息技術(shù)上獲得了飛躍式發(fā)展的成功企業(yè)通過領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)變革。項(xiàng)目進(jìn)行兩年中遭受了重重打擊：各種戰(zhàn)略相互對立難以協(xié)調(diào)，員工士氣低落，核心工程師外流。 領(lǐng)導(dǎo)者還必須讓高層管理團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來，以確保戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為行動(dòng)?！? 管理團(tuán)隊(duì)要確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的變革。 變革管理計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的愿景提供了一份路線圖，并且使整個(gè)組織內(nèi)的行動(dòng)得以統(tǒng)一?！?積極進(jìn)行變革溝通 究其根本，溝通就是指如何消除人們的抵觸情緒。里奇（John Richie）說，“由于員工參與了變革的過程，他們變得更加主動(dòng)；變革的成功與他們的切身利益休戚相關(guān)。有時(shí)，采購?fù)瑯右浑p手套一家工廠花了5美元，而另一家工廠卻花了17美元。 有效的溝通能夠使員工明確變革的目標(biāo)，及時(shí)了解變革的進(jìn)程，提高他們參加變革的主動(dòng)性，獲得更好的變革效果。溝通的方式可以有許多種，如電子郵件、局域網(wǎng)和信件等，但只要有可能，最好是采取面對面的交流方式，比如會(huì)議、討論會(huì)和培訓(xùn)等。紐德克（Frank Newdeck）說，“在過去的三年中，每期發(fā)給員工的時(shí)事通訊里都有一篇關(guān)于新系統(tǒng)的文章，介紹操作系統(tǒng)的近況，分析它將給員工帶來怎樣的影響等?！奔~德克說，“然后我們將意見匯總，提煉成對系統(tǒng)供應(yīng)商的要求。這是非常關(guān)鍵的，因?yàn)樽鳛橛脩舻膯T工如果想讓一個(gè)項(xiàng)目失敗的話，他們是完全可以做到這一點(diǎn)的?！眱?yōu)利系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理經(jīng)理帕蒂“回想一下你最初的愿景，問問自己：‘我們在做什么？為什么要這樣做？’”科特說，“要使愿景簡單易懂，這樣員工就會(huì)更專注于變革目標(biāo)。 同樣重要的是，企業(yè)要堅(jiān)持進(jìn)行變革?！? “任何新系統(tǒng)或變革計(jì)劃都會(huì)有其缺陷。這有助于減少員工產(chǎn)生無謂的失落和憤怒情緒的可能?，F(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案的實(shí)施成本更低，而且維護(hù)起來更簡單。“技術(shù)變革可能會(huì)帶來強(qiáng)烈沖擊，因?yàn)橹灰藗円恢痹谑褂迷瓉淼南到y(tǒng)，就沒有進(jìn)行變革的需求。“最大的挑戰(zhàn)不是技術(shù)本身，而是使用技術(shù)的員工。然后，制定培訓(xùn)計(jì)劃，編制培訓(xùn)材料，最后開辦培訓(xùn)課程。把變革措施和績效評估統(tǒng)一起來，并激勵(lì)積極支持新業(yè)務(wù)流程和行為模式的員工?！耙秧?xiàng)目拆分成幾個(gè)部分。該公司的紐德克認(rèn)為，成功的關(guān)鍵是始終以目標(biāo)為核心，保持高昂的斗志。難怪有75%的公司認(rèn)為，變革管理是它們最希望獲得幫助的業(yè)務(wù)流程?！? 當(dāng)然，變革的決定必須由最高管理層做出。”紐德克尋求了六家頂級咨詢公司的建議，最終選擇了優(yōu)利系統(tǒng)來進(jìn)行員工訪談，把業(yè)務(wù)要求進(jìn)行技術(shù)實(shí)現(xiàn)，開發(fā)模型和培訓(xùn)，并進(jìn)行系統(tǒng)整合?，F(xiàn)在新系統(tǒng)的各部分是相似的，它可以從頭到尾負(fù)責(zé)一個(gè)客戶的管理。更重要的是，行政人員在和客戶打交道時(shí)不再需要銷售人員的幫助。” 原文經(jīng)許可摘自Exec Magazine，優(yōu)利系統(tǒng)公司于2003年登記版權(quán)。效率。該銀行提供了超過20種的金融產(chǎn)品，在美國、英國、荷蘭、日本、香港和新加坡等多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。在評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，為了更好地服務(wù)客戶，他們對銀行的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行了徹底的組織重組?！? 私有化之后不久，在張伯欣的領(lǐng)導(dǎo)下，新的管理團(tuán)隊(duì)開始分析銀行的經(jīng)營以及銀行所在市場的狀況?！? 該研究的最大發(fā)現(xiàn)是：臺(tái)灣的消費(fèi)者群體比以往任何時(shí)候都要壯大得多，這將影響到銀行將以何種方式提供產(chǎn)品、參與市場競爭，以及銀行如何服務(wù)于客戶?！拔覀兊哪繕?biāo)是根除陳舊的銀行業(yè)務(wù)慣例和文化。隨后，將數(shù)據(jù)從老化的主機(jī)轉(zhuǎn)存到優(yōu)利系統(tǒng)公司ClearPath 服務(wù)器上。 彰化銀行還采用一個(gè)新的技術(shù)設(shè)施來支持銀行的外匯系統(tǒng)。 設(shè)立專業(yè)中心為了滿足企業(yè)客戶的需求，彰化銀行還建立了六個(gè)地區(qū)商務(wù)中心。核心業(yè)務(wù)的收入開始增長。 張伯欣希望，一旦技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建成，銀行可以獲得更多的收益。John Bogert、Gary Breissinger、Cliff Grevler、Katrina Helmkamp 著經(jīng)銷商激勵(lì)計(jì)劃不同于其他激勵(lì)計(jì)劃的一個(gè)主要原因：獲獎(jiǎng)?wù)卟皇悄愎竟蛦T。為了有效地設(shè)計(jì)合適的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，如下關(guān)鍵步驟必不可少。次級目標(biāo)衡量的是各參與者為完成主要目標(biāo)所采取的步驟。同樣，消費(fèi)品廠商發(fā)現(xiàn)，用促銷活動(dòng)來影響大零售商已經(jīng)格外困難。因此，激勵(lì)計(jì)劃不僅要喂飽這些經(jīng)銷商，而且要吸引表現(xiàn)平平者更多地加入到公司的活動(dòng)中來。 了解經(jīng)銷商的意愿和需要 除非你能有力控制那些代理團(tuán)體，讓他們依靠你公司，否則，你將同其他公司為獲得這些代理群體的青睞而大動(dòng)干戈。 在拋出任何激勵(lì)計(jì)劃之前，你可以考慮召集經(jīng)銷商、代理商和批發(fā)商開會(huì)，會(huì)議的所有費(fèi)用都由你來支付。記住，試圖讓批發(fā)商和經(jīng)銷商儲(chǔ)存滯銷的貨品根本無助于激勵(lì)他們。 需要指出的是，只有你把目標(biāo)設(shè)成可以達(dá)到的程度，你才會(huì)得到響應(yīng)。 開放式策略 激勵(lì)經(jīng)銷商在去年的銷售指標(biāo)之上設(shè)定目標(biāo)，從而更多地進(jìn)貨和銷售。 封閉的方法 獎(jiǎng)勵(lì)向品類銷售或地區(qū)銷售表現(xiàn)卓越者傾斜，這也容易安排，但容易偏向本來就可以發(fā)揮得很好的高績效者。學(xué)習(xí)“高原項(xiàng)目”（Plateau programs，指針對無進(jìn)步和退步的停滯時(shí)期所采取的措施）獎(jiǎng)勵(lì)中間商不斷提高銷售增幅的間距，比如在去年的基礎(chǔ)上提高5%、10%或15%，這個(gè)方法鼓勵(lì)人們更加努力地完成任務(wù)，比籠統(tǒng)要求提高銷售量對人們在干勁上的促動(dòng)更大。但是這樣做可能會(huì)對其他產(chǎn)品的銷售造成損害，因此你的次級目標(biāo)應(yīng)該對完成總的銷售目標(biāo)提出要求。 客戶親善計(jì)劃 很多公司僅邀請主要經(jīng)銷商