【正文】 安排好預(yù)算 如果你的預(yù)算做得好，那么，整個計劃的花費就相對經(jīng)濟(jì)，除非是整體的表現(xiàn)超過你預(yù)定的指標(biāo)或目標(biāo)很多。 制定跟蹤計劃 激勵計劃與其他營銷手段相比，最大的好處在于能夠準(zhǔn)確追蹤結(jié)果。而小業(yè)主卻喜歡得到返貨和旅游獎勵，包括得到與其他地區(qū)的同仁會面機會等。促銷人員會在某個特定的季節(jié)開展促銷以獲得最佳效果。收集有價值的客戶名單最終能使你的渠道商受惠。比如說，如果他們能鋪貨或參加銷售人員的培訓(xùn)項目，就可以得到獎勵積分。公司按照中間商的不同義務(wù)來授予他們不同的資格。把激勵計劃同基本的培訓(xùn)和交流結(jié)合在一起，可以使參與者的效率更高。 最后，要防止人為地刺激銷售，使得經(jīng)銷商只在激勵計劃實施的前后這段時期內(nèi)大量地進(jìn)貨或積極地促銷。 八種激勵方案 現(xiàn)在，到了討論你需要中間商做些什么的時候了。 大多數(shù)中間商都會說，銷售和利潤是他們最關(guān)心的，這并不是說，增加多少傭金就能提高銷售量。但是，大多數(shù)經(jīng)銷商采取的卻是最符合消費者和他們公司利益的措施，而這些措施對你公司來說并不見得最優(yōu)。因此，如果你要以銷售人員為獎勵對象的話，別忘記把經(jīng)銷商的利益也考慮進(jìn)去。 此外，準(zhǔn)確辨別出你的目標(biāo)客戶對實現(xiàn)下列目標(biāo)也有幫助：儲備更多存貨、參加市場和培訓(xùn)計劃、鋪貨、參加合作營銷計劃、提供消費者數(shù)據(jù)庫。 確定經(jīng)銷商類型 如果公司是通過中間商銷售產(chǎn)品，那么明確中間商是哪種類型就很有必要。通常講，你需要有一個主要目標(biāo)，然后輔之以一到兩個有關(guān)聯(lián)的次級目標(biāo)。因而，這類激勵計劃是否有效就變得復(fù)雜許多。當(dāng)然，最終的目標(biāo)是提高客戶在彰化銀行的存款率。而運營費用每年大約降低了10%，實現(xiàn)了明顯的直接改善。通過把上述業(yè)務(wù)分配到各專業(yè)中心，張伯欣的管理團(tuán)隊希望實現(xiàn)更高的運營效率、更有力的風(fēng)險和資產(chǎn)管理以及更低的運營成本。彰化銀行的措施還不止這些，它還建立了一個新的呼叫中心，以更好地管理客戶來電。一個核心銀行業(yè)務(wù)解決方案和數(shù)據(jù)倉庫進(jìn)行了整合，為一些交易提供技術(shù)支持，比如本外幣存款、貸款、記賬、匯款、國際融資業(yè)務(wù)和貿(mào)易融資業(yè)務(wù)等。 在信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的轉(zhuǎn)型方面，彰化銀行將其技術(shù)設(shè)施升級到最先進(jìn)的水平。很快他們發(fā)現(xiàn)，這些戰(zhàn)略的實施要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革，并使信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施更新?lián)Q代。 “許多制造企業(yè)已經(jīng)搬遷到臺灣以外，”張伯欣說道，“臺灣的經(jīng)濟(jì)正逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)和消費為支柱。 確定變革目標(biāo)“我們生活在一個無邊界的世界里，人員、商品、貨幣和信息在國家之間自由地流動。 幾年前，股權(quán)的私有化使一個新的管理團(tuán)隊從政府手中接管了銀行。這些詞語貫穿于彰化銀行的戰(zhàn)略和行動中。劉頌杰譯。“要做到這些，必須進(jìn)行廣泛的變革?！? 這就意味著員工們不再是彼此孤立地工作，公司不再需要幾個員工來管理同一項業(yè)務(wù)。在實施一個月之后，新系統(tǒng)運轉(zhuǎn)平穩(wěn)。 紐德克知道，外部的幫助對RSL公司而言是必須的。“他們在第一時間見證了什么可行，什么不可行?！彼f，“此外，從董事長到普通員工，每個人都參與到項目中來。要記住，在項目之間，是調(diào)整還是完全改變進(jìn)程，取決于運營的實際情況?！皩嵤r間超過一年的技術(shù)項目，其中的三分之二都失敗了，”馬戈“變革管理是績效管理的一種形式，”蒙登霍爾說，“必須通過獎勵和認(rèn)同來強化變革的效果。培訓(xùn)必須同時以使用技術(shù)的“硬技能”和采用新的行為模式的“軟技能”為重點。就在項目啟動和系統(tǒng)啟用之間，必須進(jìn)行變革的管理?！泵傻腔魻栒f。事實上，各種組織越來越認(rèn)識到，如果它們希望信息技術(shù)投資能夠獲得可觀的回報，通常就需要進(jìn)行變革。歐肖內(nèi)西（Marty O’Shaug hnessy）贊同比爾的觀點，“你必須和受影響的員工進(jìn)行溝通，向他們表明經(jīng)理層對變革計劃的缺陷了如指掌，并解釋將對變革措施進(jìn)行哪些調(diào)整?！白兏锞褪且粋€學(xué)習(xí)的過程?！耙坏﹩T工變得悲觀失望，組織體系的活力就會消失殆盡?！? 此外，要始終專注于變革目標(biāo)。要真正使變革觸及到公司上上下下的各個層面；提供必要的資源，比如新技術(shù)和培訓(xùn)等；要讓中層經(jīng)理支持變革措施，并獎勵積極參與的員工?！坝袝r系統(tǒng)沒有滿足員工的要求，我們就要調(diào)整系統(tǒng)設(shè)計?！? 公司還向員工廣泛征求前期意見和使用反饋意見。RSL公司是一家營業(yè)額達(dá)20億美元的團(tuán)體人壽和殘疾保險公司，當(dāng)它準(zhǔn)備啟動一個為期3年的項目來更換有著數(shù)十年歷史的核心操作系統(tǒng)時，公司知道這必須征得每位員工的同意。通常在人們完全了解信息的含義并相信它之前，要把信息以不同的方式向他們重復(fù)講上無數(shù)次才行。這種展示給經(jīng)理們留下了如此深刻的印象，以至把它變成了巡回展覽，使組織上下都了解了這一信息。 科特講了一個意圖降低采購成本的大型制造商的故事。“溝通有助于讓老員工形成工作團(tuán)隊，發(fā)現(xiàn)潛藏的問題并找到解決的辦法。”優(yōu)利系統(tǒng)（Unisys）關(guān)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型實踐的高級解決方案經(jīng)理勒魯瓦 這種全面計劃不僅指出了需要采取的措施，而且明確了高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和普通員工的職責(zé)?！北葼栒f，“因為變革涉及到人員職位和職責(zé)的變動。“病根在該業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是避免沖突型的。領(lǐng)導(dǎo)者必須規(guī)劃公司未來發(fā)展的愿景和實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，他們?yōu)榻M織適應(yīng)性定下了基調(diào)?？铺兀↗ohn P. Kotter）指出，“問題是，大多數(shù)的公司管理變革的能力非常糟糕：變革發(fā)生的速度太慢，帶來的陣痛過多，也達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)分析機構(gòu)META集團(tuán)的報告顯示，變革管理一直被視為是最為重要的三個營運業(yè)務(wù)流程之一。 “轉(zhuǎn)型將使企業(yè)按照新的方向進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，”組織適應(yīng)性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事長兼哈佛商學(xué)院工商管理教授邁克爾 每個公司都在付出巨大的代價之后認(rèn)識到：市場風(fēng)云變幻，他們必須適應(yīng)這種持續(xù)的變化。Eric Schoeniger 著一位心理學(xué)家曾經(jīng)說過：“變革就像糞肥一樣，雖然聞起來臭，但它能讓植物茁壯成長。四分之三變革靠領(lǐng)導(dǎo)，而非管理。它會打破人們的日常習(xí)慣，對他們的時間和精力提出更高的要求，并且很有可能使他們千辛萬苦掌握的技能、獲得的地位和控制力化為烏有。這種轉(zhuǎn)型需要一種嚴(yán)格的變革管理方法。據(jù)比爾說，大約三分之一的組織在任意時點上都在同時實施七到八項變革計劃。”廣受歡迎的暢銷書《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）的作者和《變革之心》（The Heart of Change）的合著者約翰” 全面規(guī)劃變革之始 專家們認(rèn)為，變革開始之時便是變革領(lǐng)導(dǎo)介入之機。但比爾認(rèn)為，真正的問題在于人們不愿意去正視這些挑戰(zhàn)?！白兏锏墓芾聿荒芪薪o外部咨詢機構(gòu)或者人力資源人士。只有這樣，才能夠制定出一份總攬全局的變革管理計劃?！皩τ跇I(yè)務(wù)多元化的組織，每個業(yè)務(wù)單元可以通過自己的方式來達(dá)到變革計劃的要求。這在試圖動員在過去曾經(jīng)歷過變革失敗的老員工時顯得尤為重要。” 科特說，大凡能成功地管理變革的公司，它們的溝通戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在兩個方面：其一，提供相關(guān)的信息，讓員工清晰地認(rèn)識到變革的必要性；其二，積極鼓動員工，使他們樹立變革勢在必行的緊迫意識，并向他們展示一些令人信服的東西以轉(zhuǎn)變他們關(guān)于什么需要變革的想法。公司將每種手套的樣品貼上注明價格和使用工廠的標(biāo)簽，把它們堆放在董事會會議室里。“人們從多方獲取信息。 對于RSL（Reliance Standard Life Insurance Co.）公司，溝通是變革管理的關(guān)鍵。在全體員工會議上，我們總要抽出時間來討論新系統(tǒng)的事情?！碑?dāng)系統(tǒng)研發(fā)出來并進(jìn)入試用期以后，員工就系統(tǒng)是否滿足了自己的要求提出了大量的反饋意見?！?始終專注變革目標(biāo)消除員工對變革的抵觸情緒，能夠部分縮小戰(zhàn)略和運營之間的差距———只有在運營實踐中，業(yè)務(wù)流程和行為模式的變革才會真正產(chǎn)生實際效益。奧伯邁耶（Patty Obermaier）建議道，“獎勵的形式可以是現(xiàn)金，但各種形式的表揚也同樣有效。” 如果員工們感覺不到管理層對實施變革的決心，他們有可能會變得悲觀失望，重新回到老路上去。如果你發(fā)現(xiàn)變革計劃的某些方面進(jìn)行得后繼乏力，就要重新對其進(jìn)行評估并從頭再來?！眱?yōu)利系統(tǒng)負(fù)責(zé)金融服務(wù)的經(jīng)理馬蒂” 信息技術(shù)推動轉(zhuǎn)型 重大的信息技術(shù)的實施可以推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)。所以，各公司更加傾向于購買標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，并根據(jù)解決方案來改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。”RSL公司的紐德克說道，“一旦采用了新系統(tǒng)，變革就是強制性的了。”奧博梅爾說。 績效管理也同樣重要。 最后，要意識到：信息技術(shù)項目實施的時間越長，失敗的風(fēng)險就越大。比如，一個為期18個月的項目分成三個為期6個月的小項目。“員工們熱情高漲，因為每個人都明白成功將給自身帶來的利益