【正文】 入進(jìn)賬，否則大公司才懶得動(dòng)手呢。 在實(shí)施方案時(shí)，要附帶提供一份“在冊(cè)人員寶典”，其中包括基本的地址、納稅編號(hào)、活動(dòng)的期限等信息。記住，任何中途改變游戲規(guī)則或參與資格的舉動(dòng)都會(huì)惹惱你的參與者，這些改變，甚至?xí)`法。 在厘定下一次活動(dòng)前，可以考慮改動(dòng)你的方法，但需要繼續(xù)關(guān)注原有的方法，這樣做可以讓你看清楚，如果不向你的經(jīng)銷商提供獎(jiǎng)勵(lì)、通訊和培訓(xùn)等措施的話，會(huì)得到何種結(jié)果出現(xiàn)。楊彤譯。這項(xiàng)活動(dòng)的效果很明顯，Thorn Apple Valley公司產(chǎn)品的銷售增加了22%，有134個(gè)超市完成了目標(biāo)。樂(lè)泰公司Permatex的激勵(lì)計(jì)劃包括：提供信息、樣品以及本應(yīng)給予主要客戶（從事工業(yè)品維護(hù)的機(jī)修工人）的價(jià)格優(yōu)惠。取得這樣喜人的業(yè)績(jī)，公司對(duì)經(jīng)銷商的有效激勵(lì)可以說(shuō)是功不可沒(méi)。具體從經(jīng)銷商所需要花費(fèi)的硬件設(shè)施投資、維持日常經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用、人工成本、銷售可能產(chǎn)生的利潤(rùn)，以及維修所能換來(lái)的收入等因素通盤考慮，找出盈虧平衡點(diǎn)。然后在次年年初正式簽訂商務(wù)合同，共同執(zhí)行。但一汽大眾并不會(huì)水漲船高地抬高獎(jiǎng)勵(lì)的門檻。如果已經(jīng)完成了年初指標(biāo)，想歇著也不勉強(qiáng)。一汽大眾設(shè)立了專門機(jī)構(gòu)，總結(jié)上述三項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，并據(jù)此對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。誰(shuí)能想到，這家去年占到華碩幾十家區(qū)域代理商全年銷售總額10%的公司，七八年前還只是強(qiáng)手云集的深圳賽格電子廣場(chǎng)內(nèi)，一家不起眼的、僅做電腦裝機(jī)的小門面而已。 拓威隆公司就是一個(gè)典型的例子。雙方真的有志同道合的感覺(jué)。 全面培訓(xùn)。如果完成既定的目標(biāo)有困難，就給予一些額外支持。許佑嘉就把這家公司的總經(jīng)理請(qǐng)到了自己的辦公室，在聽(tīng)他講了很多客觀理由后，判斷出他主觀上肯定存在一定問(wèn)題。 。然后及時(shí)提醒代理商在運(yùn)作發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，協(xié)助他們改善經(jīng)營(yíng)管理上的某些不足甚至毛病。而是頻繁地與他們溝通，了解他們的困難所在，并給予相應(yīng)的資源支持。 2003年，華碩在中國(guó)的銷售業(yè)績(jī)比上一年增長(zhǎng)了150％，而代理商的變動(dòng)率不到20％，這足以說(shuō)明大部分代理商是跟華碩在一起成長(zhǎng)的。他也確信華碩能幫助他的公司發(fā)展。 在建立渠道的過(guò)程中，像神州數(shù)碼這樣有心有力的實(shí)力派當(dāng)然最理想，但實(shí)際上，這樣的對(duì)象寥寥可數(shù)。并避免了經(jīng)銷商只注重追求自身的短期經(jīng)濟(jì)效益，而忽視廠商長(zhǎng)期樹(shù)立品牌的需要，真正激勵(lì)了經(jīng)銷商朝著與廠商利益一致的目標(biāo)努力。經(jīng)銷商每年要經(jīng)歷一到兩次，一汽大眾的人員去的時(shí)候公開(kāi)身份，對(duì)車輛進(jìn)行故障設(shè)置，觀察經(jīng)銷商是否按照規(guī)定的業(yè)務(wù)流程操作，是否能讓用戶滿意；“用戶滿意度調(diào)查”。但他們可以接受，也可以不接受。我們出于保守和穩(wěn)妥的考慮，不能為了純粹上量而損害品牌，就會(huì)相應(yīng)降低指標(biāo)?！?目標(biāo)：雙方協(xié)商調(diào)整 為了給經(jīng)銷商設(shè)定每一年的明確目標(biāo)，一汽大眾采用了“經(jīng)銷商商務(wù)計(jì)劃談判”的機(jī)制。 網(wǎng)絡(luò)：合理科學(xué)規(guī)劃 一汽大眾認(rèn)為，激勵(lì)經(jīng)銷商應(yīng)該從規(guī)劃經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)入手，就充分考慮到經(jīng)銷商的可獲利性：如果經(jīng)銷商發(fā)展得太多，在市場(chǎng)份額有限的情況下，可獲利的機(jī)會(huì)就比較少，難以維持其生存和進(jìn)一步發(fā)展；如果經(jīng)銷商發(fā)展得太少，每家的獲利自然可觀，但沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就不能保證廠家的利益。ll Be Hooked”的項(xiàng)目十分受歡迎，有超過(guò)125,000個(gè)的小袋子被派發(fā)出去，Natural Blue的銷量超過(guò)了上一年度的120%。頭獎(jiǎng)是世界棒球系列賽的套票，10名二等獎(jiǎng)得主可以獲得Magnavvox 電視/錄相機(jī)組合，50名三等獎(jiǎng)得主可以獲得富士35毫米的照相機(jī)。 超市這邊每?jī)蓚€(gè)星期向OMNI的銷售人員提交一次銷售報(bào)告，超市的張貼欄會(huì)通報(bào)各經(jīng)理的最新業(yè)績(jī)。你可以在一些時(shí)候用獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，一些時(shí)候不用，這樣，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)知道，這一招只是你營(yíng)銷手段中一個(gè)小小的把戲而已。 1評(píng)估和改變 仔細(xì)分析結(jié)果，追蹤銷售中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題以及其他需要檢查的地方。 1啟動(dòng)并跟蹤 選擇一個(gè)正式“開(kāi)張”的日期并堅(jiān)持這個(gè)做法，需要注意的是，這個(gè)時(shí)間要與你整個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃相吻合。你一定要讓你的方案簡(jiǎn)單易懂，并且包含了要給予你的目標(biāo)客戶的所有利益。需要明確的關(guān)鍵問(wèn)題包括：管理、數(shù)據(jù)庫(kù)、跟蹤落實(shí)、通訊、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施。 如果公司規(guī)模太小，無(wú)法與提供全方位激勵(lì)的公司看齊，可以采取向大消費(fèi)品廠商和旅游產(chǎn)品服務(wù)商直接定購(gòu)貨品或旅游產(chǎn)品的方法。操作專業(yè)的消費(fèi)者服務(wù)委員會(huì)是最佳的選擇。 客戶親善計(jì)劃 很多公司僅邀請(qǐng)主要經(jīng)銷商和批發(fā)商參加包括培訓(xùn)、激勵(lì)和娛樂(lè)的聚會(huì)。學(xué)習(xí)“高原項(xiàng)目”（Plateau programs，指針對(duì)無(wú)進(jìn)步和退步的停滯時(shí)期所采取的措施）獎(jiǎng)勵(lì)中間商不斷提高銷售增幅的間距，比如在去年的基礎(chǔ)上提高5%、10%或15%，這個(gè)方法鼓勵(lì)人們更加努力地完成任務(wù)，比籠統(tǒng)要求提高銷售量對(duì)人們?cè)诟蓜派系拇賱?dòng)更大。 開(kāi)放式策略 激勵(lì)經(jīng)銷商在去年的銷售指標(biāo)之上設(shè)定目標(biāo)，從而更多地進(jìn)貨和銷售。記住，試圖讓批發(fā)商和經(jīng)銷商儲(chǔ)存滯銷的貨品根本無(wú)助于激勵(lì)他們。 了解經(jīng)銷商的意愿和需要 除非你能有力控制那些代理團(tuán)體，讓他們依靠你公司，否則，你將同其他公司為獲得這些代理群體的青睞而大動(dòng)干戈。同樣，消費(fèi)品廠商發(fā)現(xiàn)，用促銷活動(dòng)來(lái)影響大零售商已經(jīng)格外困難。為了有效地設(shè)計(jì)合適的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，如下關(guān)鍵步驟必不可少。 張伯欣希望，一旦技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建成，銀行可以獲得更多的收益。 設(shè)立專業(yè)中心為了滿足企業(yè)客戶的需求，彰化銀行還建立了六個(gè)地區(qū)商務(wù)中心。隨后，將數(shù)據(jù)從老化的主機(jī)轉(zhuǎn)存到優(yōu)利系統(tǒng)公司ClearPath 服務(wù)器上。” 該研究的最大發(fā)現(xiàn)是：臺(tái)灣的消費(fèi)者群體比以往任何時(shí)候都要壯大得多，這將影響到銀行將以何種方式提供產(chǎn)品、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及銀行如何服務(wù)于客戶。在評(píng)估結(jié)果的基礎(chǔ)上，為了更好地服務(wù)客戶，他們對(duì)銀行的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行了徹底的組織重組。效率。更重要的是，行政人員在和客戶打交道時(shí)不再需要銷售人員的幫助?！奔~德克尋求了六家頂級(jí)咨詢公司的建議，最終選擇了優(yōu)利系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行員工訪談，把業(yè)務(wù)要求進(jìn)行技術(shù)實(shí)現(xiàn)，開(kāi)發(fā)模型和培訓(xùn)，并進(jìn)行系統(tǒng)整合。難怪有75%的公司認(rèn)為，變革管理是它們最希望獲得幫助的業(yè)務(wù)流程?！耙秧?xiàng)目拆分成幾個(gè)部分。然后，制定培訓(xùn)計(jì)劃，編制培訓(xùn)材料，最后開(kāi)辦培訓(xùn)課程?！凹夹g(shù)變革可能會(huì)帶來(lái)強(qiáng)烈沖擊，因?yàn)橹灰藗円恢痹谑褂迷瓉?lái)的系統(tǒng)，就沒(méi)有進(jìn)行變革的需求。這有助于減少員工產(chǎn)生無(wú)謂的失落和憤怒情緒的可能。 同樣重要的是，企業(yè)要堅(jiān)持進(jìn)行變革?！眱?yōu)利系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理經(jīng)理帕蒂”紐德克說(shuō)，“然后我們將意見(jiàn)匯總，提煉成對(duì)系統(tǒng)供應(yīng)商的要求。溝通的方式可以有許多種，如電子郵件、局域網(wǎng)和信件等，但只要有可能，最好是采取面對(duì)面的交流方式，比如會(huì)議、討論會(huì)和培訓(xùn)等。有時(shí)，采購(gòu)?fù)瑯右浑p手套一家工廠花了5美元，而另一家工廠卻花了17美元?！?積極進(jìn)行變革溝通 究其根本，溝通就是指如何消除人們的抵觸情緒?！? 管理團(tuán)隊(duì)要確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的變革。項(xiàng)目進(jìn)行兩年中遭受了重重打擊：各種戰(zhàn)略相互對(duì)立難以協(xié)調(diào)，員工士氣低落，核心工程師外流。 “近年來(lái)，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司的總體數(shù)量在穩(wěn)步增長(zhǎng)。但在一些情況下，如進(jìn)入新市場(chǎng)、重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力、與其他公司合并、或者在組織上下采用新的信息技術(shù)等等，企業(yè)則呼喚根本性的轉(zhuǎn)型。33 / 33變革領(lǐng)導(dǎo)五要素(發(fā)表日期：2004年04月06日)三分之一組織在變革，少有成功。 當(dāng)然，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅或者客戶需求的變動(dòng)，企業(yè)要進(jìn)行不斷的漸進(jìn)式變革。這不足為怪，比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應(yīng)變革的組織總是具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比爾舉了一家大型信息技術(shù)公司的例子，該公司想使某個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域。如果外部咨詢機(jī)構(gòu)為組織設(shè)計(jì)的新構(gòu)架會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)影響力的喪失，那么變革計(jì)劃將很難得到實(shí)施，公司內(nèi)部的政治性因素會(huì)令它寸步難行。蒙登霍爾（Leroy Mendenhall）說(shuō)，“但最終，組織必須把這些不同的方法或觀點(diǎn)整合為一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，從而合理配置資源，并保證各個(gè)業(yè)務(wù)單元的措施不會(huì)相互沖突而大家卻一無(wú)所知。內(nèi)部的調(diào)查研究顯示，該公司的各個(gè)工廠在采購(gòu)多達(dá)400余種不同的手套。”蒙登霍爾指出。“我們花了整整一年的時(shí)間來(lái)征求員工的意見(jiàn)，了解他們所需要的系統(tǒng)功能和特色?！耙贫í?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工采用新的行為模式。”組織適應(yīng)性中心的比爾說(shuō)。這樣的話，員工們就不會(huì)把時(shí)間浪費(fèi)在經(jīng)理們明知無(wú)效的措施上。 適用于所有變革計(jì)劃的原則，也同樣適用使用新技術(shù)的變革，但不盡相同。一開(kāi)始，要確定所需的技能，發(fā)現(xiàn)存在技能差距的方面。維斯塔匈（Margo Visitacion）說(shuō)，他是Giga信息集團(tuán)公司項(xiàng)目管理研究的負(fù)責(zé)人?！?必要時(shí)候?qū)で笸庠鶕?jù)META集團(tuán)