【正文】 合的績效獎金水平；另一方面劃分一線生產與二線管理人員，以體現崗位差異性第七部分 維護及溝通三十二. 薪資體系設計各部門職責分配1. 人力資源部負責了解行業(yè)薪資水平并在此基礎上設計薪資體系、調整薪資戰(zhàn)略及制定具體實施細則。人力資源部可以根據當期公司整體績效水平對績效系數進行適當調節(jié)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況，項目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內的績效獎金系數。 達到薪資所屬等級最大值后不再加薪二十三. 決定個人薪資增長的因素1. 通貨膨脹，總體增資2. 目前的薪資水平3. 薪資增長的歷史及趨勢4. 市場上緊缺的技能5. 因績效導致薪資增長的方針6. 其他個人原因第五部分 月薪的基本說明二十四. 月薪設計的原則1. 考慮公司整體月薪水平的對外競爭性2. 考慮公司內部月薪水平的客觀公正性3. 考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作性二十五. 月薪基本體系說明根據XX目前的月薪實際水平及結構，結合市場調查數據，確定一套在全公司內推廣使用的月薪體系模式。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數值3. 根據考核期績效表現導致的薪資增長216。 增長至新等級的最小值252。 現有基本工資高于其新薪資等級上限的，可以保留現有基本工資，原則上近期不再調薪252。 市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平216。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進行適當調整2. 實際操作：i. 建議部門經理一級的薪資等級位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行ii. 建議部門下設員工的薪資等級位置由人力資源部提出建議，經與各部門經理協(xié)商后最終確認3. 對現有薪資的調整：由于首次對薪資進行調整，必然會出現不符合設計薪資等級的情況出現。 根據公司組織結構的變化而變化216。 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢216。 許多崗位在一條近似值的線上252。 估算公司全部薪資成本。 每等級中位數值：確?？杀粚嶋H操作；確?？杀还境惺?16。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位十五. 薪資體系圖說明下圖為經過設計作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中：1. 橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額2. 每一矩形代表一個薪資等級的數值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限十六. 設計方案的調節(jié)1. 為什么要進行方案調節(jié)我們目前得到的都是根據數學模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯系，不具有可操作性2. 調節(jié)時應當考慮的因素216。十三. 薪酬體系設計1. 建立以崗位職級為基礎的工資體系，對內部崗位進行了職位評估和職級劃分，在職級體系中，公司的崗位職級范圍從1級到10級2. 建立以個人業(yè)績考核結果為基礎的業(yè)績獎金分配體系，以便為公司今后的業(yè)績管理提供思路。2. 設計薪資等級級差：根據市場情況與目前薪資結構的薪資等級數確定相鄰兩薪資等級之間適當的間距。(1) 市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標市場薪資水平之間的差異。ii. 工作內容發(fā)生重大變化時，需要重新進行評估。2. 職務等級的調整：i. 在根據實際情況對崗位的職務等級進行調整時，建議公司成立專門機構對職務等級調整進行管理。七. 職級調整崗位職責發(fā)生重大變化時應對崗位職級進行重新評定。為員工在一個考核期內可以獲得的全部現金收入。四. 薪酬結構1. 基本工資：正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償（一般分13個月發(fā)放）。三. 市場水平定位1. 根據市場薪資調查數據顯示，目前公司薪資水平較市場平均水平存在較大差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既滿足進一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現的要求，又能夠使成本達到合理的水平。本工具說明之二：崗位測評是薪資結構設計的關鍵環(huán)節(jié)，本工具書最后給出了知名外資咨詢公司現用崗位測評工具，供您學習使用。薪資政策、獎金方案崗位測評工具 本工具說明之一：薪資結構和薪資管理政策，是人力資源各模塊中技術含量較高的部分，一般請咨詢公司設計的話，成本在十萬元甚至更高。（實例之一）XX（北京）實業(yè)公司薪酬體系 2002/4/6第一部分 薪酬管理策略一. 內容包括：1. 薪酬支付理念2. 薪酬策略3. 薪酬結構二. 薪酬支付理念1. 外部均衡：設計薪酬結構時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力。顧問公司建議XX公司將工資水平定在市場的50%分位。2. 績效獎金：根據員工考核期績效表現可以獲得的現金獎勵。5. 薪酬結構：基本工資、綜合補貼、績效獎金、法定福利項目。職責發(fā)生改變或新產生的職位需有“職位說明書”，并經確認后方能調整。ii. 對于部門經理(含)以上崗位，其職務等級由公司管理委員會進行評估后決定；部門經理以下崗位的職務等級調整可由專門機構負責處理。九. 薪酬水平的建議1. 建議公司在現階段采取跟隨型的薪酬支付策略。(2) 薪資預計調幅：比較目標市場上預計調幅。由于目前公司所處行業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級別間薪資差距教大，所以級差在設計上采取等比增長的辦法，加大各級別間薪資中位值級差。3. 在不同的崗位等級的薪資支付等級中，設置最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平。 公司整體經營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略216。 帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求十七. 分析及具體調整1. 調整中位值i. 調整步驟216。如果不能承受，則應適當下調部分層級中位數值。 有必要重新評估216。 根據目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使同等級內的薪資差距能夠符合現實變動需要216。 在薪資增長與績效關聯的情況下薪資范圍較寬216。我們建議參照現有薪點進行調整：i. 現有薪點位于薪資等級矩陣下方，則調整至該薪資等級最低點ii. 現有薪點位于薪資等級矩陣內，建議不降薪iii. 現有薪點位于薪資等級矩陣上方，則建議暫時凍結現有薪資的增長，在未來3至5年內公司總體薪資水平普遍上調的情況下，以低于普遍水平的幅度進行緩慢增長，以期通過幾年的調整，使其能夠達到正常的水平及增長二十. 調整的目的薪資體系是為公司經營戰(zhàn)略服務的，因此隨著公司情況的不斷變化也應作相應的調整以適應公司的進一步發(fā)展需要。 公司根據薪資比率、消費物價指數及公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度216。 現有基本工資位于其新薪資等級下限和上限之間的，基本工資可以保持不變2. 根據崗位或等級變動而調整216。 按兩牽涉級別的中位值差異率增長252。 同時基于績效與個點在所處等級中的位置252。該套方案適用于公司各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數范圍，以供人力資源部設計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數進行微調，從而確?？冃Оl(fā)放能夠體現合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式3. 對于公司每名員工來說在一個考核期內只能有一個績效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內的績效獎金系數范圍三十. 績效獎金的最終確定在確定了每名員工的績效獎金額度及對應的獎金發(fā)放系數后，人力資源部可以根據績效獎金發(fā)放標準公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數，并報送各部門總經理確定后予以發(fā)放員工個人績效獎金=員工績效獎金標準額x當期績效得分獎金系數三十一. 特點分析項目小組設計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全公司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度，達到了體系在全司范圍內的完整性及統(tǒng)一性1. 部門發(fā)放力度的整合直接的作用就是可以將部門績效發(fā)放整合成一套比較完整的體系。每年根據市場變化及公司發(fā)展對薪資體系進行一次調整并同時擬訂公司薪資調整預算2. 部門總經理對崗位進行分析，提供有關崗位的任職要求，在崗位評估時和確定崗位工資時提供重要依據3. 公司高管審核及批準公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實施細則。第八部分 附則三十四. 解釋權本說明為XX人力資源部與XX顧問公司聯合編制完成，如對本說明內容有疑問或意見，請與人力資源部聯系。4. 薪資體系結構. 薪資結構：公司本著對內公平、對外具有競爭力且合乎成本效益的原則規(guī)定薪酬組成，并支付員工薪酬。. 每年春節(jié)可依公司營業(yè)狀況及效益發(fā)放雙薪，雙薪只能發(fā)給春節(jié)前一個月在冊的員工（有具體協(xié)議的按協(xié)議執(zhí)行）。工資級別的上限與下限的差值被稱為工資級別的幅寬。 25%~75%為二檔；178。. 員工對薪資的質疑只能向人力資源部薪酬管理人員提出，不得與其它員工議論薪資，任何泄露或以了解其他員工的薪資為目的的行為，都會受到批評，直至給予降職、降薪處理。. 基本工資—根據員工的崗位重要度、個人資質、確定員工的薪資水平。9. 薪酬管理. 薪酬預算管理根據公司組織架構設置要求，按照人員配置和崗位工資標準核定工資額度。 公司業(yè)績增長水平178。. 根據新的薪酬政策曲線調整工資表。 員工目前工資超過該職位薪資范圍上限的，停止加薪；178。 年度病、事假累計三個月以上者，不參加調薪；178。 1%~25%為正常薪資建議范圍，即進行薪資建議時原則上應在該職位薪資范圍的1%~25%之內建議工資。 50%~75%為非建議范圍，但建議工資時不僅要說明理由，而且要說明不能晉升上一級的原因。. 新提職的員工，執(zhí)行一個月試崗期，試崗期內薪資不作調整，試崗期滿，經考核符合崗位要求后按照核定標準發(fā)放薪資；. 新調入、新提職人員薪資的核定，一般由本級低檔起定；一般不超過中位值；. 初次定級或職務、崗位變更，其薪資自批準之日的次月起執(zhí)行。16. 本辦法自2002年5月1日起執(zhí)行。 把績效考核的結果作為確定工資報酬的直接依據，員工工資的增長與業(yè)績考核的結果直接掛鉤。 3．可持續(xù)發(fā)展原則。在員工收入中，工資與獎金的比例原則上應保持在7 : 3。第五條 管理體制 為了保證人力資源政策的統(tǒng)一性和完整性，集團實行集中統(tǒng)一的工資報酬管理體制。包括基礎研究、應用研究、軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試、技術工程、技術支持與維護等職位。各職等內部的職位序列，形成“職級”。第九條 薪酬等級區(qū)間根據職位等級的劃分以及各職位族的價值，確定各職等對應的薪等區(qū)間。 第十一條 薪酬等級表為職等和職級設計對應的固定的薪值，形成了薪酬等級表（參見表三）。第十三條 薪酬等級調整 1．員工工資每年年末調整一次。 如：由專業(yè)族III級，薪酬等級三等10級，晉升到專業(yè)族IV級，薪酬等級為四等1級。 第十五條 薪酬等級調整 薪酬等級于每年年末調整，先調整薪級，當其薪級達到本薪等的最高級（15級）時，在上一個薪等找對應的薪值，該薪值所對應的薪酬等級即為新的薪酬等級。表五． 考核結果與支付系數 考核結果3分以下 3分 4分 5分 6分 6分以上支付系數 1 2．對于業(yè)績不能直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資＋獎金”的工資結構。 第十八條 工資扣減 員工因私、曠工、病假、缺勤的工資扣減依照集團的有關規(guī)定處理，但扣減額的核算必須以新的薪酬等級為基數。第二十一條 分類 集團的獎金分為季度業(yè)績獎、年度業(yè)績獎和特殊貢獻獎。 表六． 季度績效考核結果與獎金系數 考核結果 A B C D E獎金系數 1 0第二十三條 季度業(yè)績獎 業(yè)績獎是對員工本年度工作業(yè)績的回報，其確定是在參考集團當年經營效益的基礎上，與本年度個人績效考核結果直接掛鉤。 凡符合下列條件的，可由各部門提出申報，集團總裁辦公會議審議，集團總裁決定。第二十六條 例外 1．凡沒有季度或年度績效考核結果者，原則上不發(fā)放業(yè)績獎和年終獎。第四章 其他第二十七條 福利制度 集團的福利制度是為了回報員工的累積貢獻，為員工提供生活安全的需要，提高員工的生活質量，補充社會公共福利的不足。當員工的職位等改變后，其福利補貼系數也相應發(fā)生變化。 本制度的最終決定、修改和廢除權屬集團總裁。 第四條 獎金支付方式 各部門獎金支付，按每年分兩次發(fā)放；原則上于每年2月及8月支付。 第六條 離職或遭解雇時的處理 員工基于私人理由，而向公司申請離職時或受懲戒解雇時的獎金，一律拒絕支付。附加價值預定目標加權平均數＝附加價值達成率 2. 無附加價值者，則依照各營業(yè)部門預定銷售比例計算。 (二)生產部門：依照與營業(yè)部門預定的銷售目標評核，但生產部門若有附加價值產生時，則加算附加價值的評核。 (二)當期附加價值實際產生及銷售額＜預定目標時，則依照原訂的基準分數達成率。 (2)計算期間遭命令終止研究時，仍應視開發(fā)前實際達成率評核。經費控制占業(yè)績率的20％。 第十六條 施行 本規(guī)則自 年 月 日起實施。 (140元)。 (五)兵役公假、婚、喪、生育假： 、點閱召集、后備軍人召集等出勤獎金照給。 (七)曠工：每曠