【正文】 93年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票在上海證交所上市，其中，二輕聯(lián)社586萬元，公眾股5916萬元。公司成為市政府直接管理的市直屬企業(yè)，股份所有制性質(zhì)不變，由張瑞敏出任總裁，兼任青島電冰箱總廠廠長。這一時期隨著經(jīng)營規(guī)模和范圍的擴大，海爾的分公司和子工廠不斷增多，已孕育著龐大的聯(lián)合艦隊的雛形。其資本是由城鎮(zhèn)集體資本金和企業(yè)法人資本金為主體構(gòu)成(包括二輕聯(lián)社投人的固定資金和流動資金)，是職工共同的有形與無形資產(chǎn)的投入。1958年，隨著國民經(jīng)濟的改組和調(diào)整，合作社通過對城鎮(zhèn)集體投人的資本金和個人資本金采取作價入股的方式過渡為合作工廠——青島電機廠。在128個國家和地區(qū)注冊了556本海外商標。從1999年開始要重點建設(shè)海外市場。在家電業(yè)方面不再做大的投入。海爾認為，要成為跨國公司就要有自已的國際名牌；向國外出口和海外企業(yè)的銷售收人之和至少占到集團總銷售收人的50%－60%以上；在國際市場進行技術(shù)資本輸出；國內(nèi)國外企業(yè)股權(quán)多元化和多國化等等。1995年5月22日，海爾集團的海爾中心大樓落成，以集團總部東遷海爾工業(yè)園為標志，海爾進行了發(fā)展史上的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，開始了跨國經(jīng)營、創(chuàng)世界名牌的二次創(chuàng)業(yè)階段。在這一階段中，海爾集團采用了“聯(lián)合艦隊”集團運作模式，使資本集聚和資本培植向集團化的方向發(fā)展，資本營運成為集團發(fā)展的主旋律。在1991年12月20日，以琴島海爾集團公司成立為標志，海爾完成了由單一生產(chǎn)型企業(yè)到生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，開始從粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營。從提高產(chǎn)品質(zhì)量人手，建立了新的管理體制和強化了OEC基礎(chǔ)管理，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，使海爾實現(xiàn)了由產(chǎn)品生產(chǎn)向商品生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。1984年，青島電冰箱總廠從極低點起步，首先對當時的國內(nèi) 家電市場進行了調(diào)查和分析，認為當時雖有l(wèi)00多家電冰箱廠平分中國冰箱市場，但沒有最優(yōu)秀、具有導(dǎo)向性、引導(dǎo)消費的名牌電 冰箱。二、發(fā)展階段回顧海爾集團的發(fā)展，大體上分為三個階段。當時，企業(yè)一副破敗景象，幾乎一半人想調(diào)走，滿車間臭氣熏天。在對市場考察的基礎(chǔ)之上，企業(yè)決定引進國外先進技術(shù)和設(shè)備，與德國利勃海爾工程有限公司簽訂了電冰箱制造技術(shù)合同。1983年，產(chǎn)品因質(zhì)量問題被淘汰。在研制成功民用吹風機、小臺風扇后跨入家電行業(yè)。其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青島電冰箱總廠。1984年，該廠有員工820人，年生產(chǎn)電冰箱740臺，銷售收入348萬元，固定資產(chǎn)500萬元，年虧損額147萬元，全員勞動生產(chǎn)率4200元，出口為零。1979年先后研制出單缸洗衣機和滾筒洗衣機。此時企業(yè)基本是在計劃經(jīng)濟體制下進行傳統(tǒng)、盲目、粗放式的生產(chǎn)和經(jīng)營。合同于1984年9月12日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批準的我國最后一批電冰箱定點生產(chǎn)企業(yè)。張瑞敏到任后主要干兩件事：一是到附近村子借錢給工人發(fā)工資，二是整頓勞動紀律，制定了有13條內(nèi)容的管理制度，其中一條就是不準在車間隨地大小便。創(chuàng)業(yè)階段(1984年12月——1991年12月)這一階段既是海爾經(jīng)營史上的創(chuàng)業(yè)階段，同時也是以“名牌戰(zhàn)略”為戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)中國家電名牌的高速發(fā)展階段。因此將“琴島一利勃海爾”冰箱定位為最終成為影響并帶領(lǐng) 整個行業(yè)市場發(fā)展的名牌龍頭產(chǎn)品。經(jīng)過整整7年穩(wěn)扎穩(wěn)打的專業(yè)化生產(chǎn)，琴島利勃海爾電冰箱在1988年獲得中國電冰箱生產(chǎn)史上第一枚國優(yōu)金牌，一躍成為中國家電第一名，而最重要的是經(jīng)過這7年的艱苦奮斗，創(chuàng)造和積累了豐富的現(xiàn) 化管理經(jīng)驗和理念，積聚了寶貴的無形資產(chǎn)，造就了一支具有海爾文化精神的員工隊伍，給海爾日后的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。1993年9月，琴島海爾集團更名為海爾集團，更改商標為“海爾”，所屬企業(yè)名稱也全更改為“海爾”。主要資本運作的個案有：a. 1991年12月20日，兼并青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠；b. 1995年7月將全國三大洗衣機廠之一的青島紅星電器公司兼并；c. 1995年12月，收購武漢藍波希島公司60％股份；d. 1997年3月，出資60％在廣東合資建立順德海爾電器公司；e. 1997年4月收購青島第三制藥廠80％的股份；f. 1997年8月，兼并山東萊陽電熨斗廠；g. 1997年9月，出資60％與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司；h. 1997年12月，出資59％合資建貴州海爾電器公司（冰箱）；i. 1997年12月，兼并黃山電子公司。以1996年2月海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達正式成立為標志，海爾集團已成功地實現(xiàn)了跨國經(jīng)營，走向世界。海爾將繼續(xù)實現(xiàn)3個1/3的市場競爭戰(zhàn)略和走向市場國際化的標準。今后，要使電器行業(yè)銷售收入占集團總銷售收人的1/3；信息行業(yè)銷售收入占1/2生物工程行業(yè)占1/6的比例。三、經(jīng)濟指標海爾集團多年來一直保持很高的發(fā)展速度，下表是1984年以來的海爾集團的主要經(jīng)濟指標。在海外設(shè)立了10個信息站和6個設(shè)計分部。1965年，企業(yè)退還和購買了電機廠的個人資本金。1989年4月28日成立的青島琴島海爾股份有限公司，是市政府批準的以青島電冰箱總廠為主體骨干企業(yè)，以電冰箱產(chǎn)品為龍頭，聯(lián)合全國8省12市的工業(yè)企業(yè)、科研機構(gòu)、大專院校和外貿(mào)、銀行等專業(yè)部門共65個單位組成的松散型的生產(chǎn)聯(lián)合體。先解決了體制創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題。這是海爾歷史上第一次真正的體制變革。張瑞敏兼任上市公司董事長，這標志著海爾集團又一次進行了體制創(chuàng)新，走上了使集團持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的道路，進一步得到與自身現(xiàn)代化經(jīng)營相互適應(yīng)的體制保證。隨著集團規(guī)模的擴大，完全靠集團公司指揮每一個企業(yè)是不現(xiàn)實和低效率的。以營銷組織體系為例，各事業(yè)本部內(nèi)都有自己的銷售和進出口職能，各自負責本部的產(chǎn)品銷售、出口和海外建廠的具體工作，在市場開拓中行使銷售職能。海爾集團實行總經(jīng)理負責制。1993年3月資產(chǎn)管理委員會成立，資產(chǎn)管理委員會是集團的議事機構(gòu)，由集團總經(jīng)理張瑞敏任管委會主任。這一事業(yè)部的體制成為了海爾集團九十年代高速擴張的體制保障，它可以靈活地吸納外部企業(yè)，完成集團資本運營的目標，并一直延續(xù)到1999年12月。在流程改造目標一提出后，立刻拆除了所有事業(yè)部門之間的界限，全部整合到一起工作，例如把所有的公司管理人員全部集中一個大倉庫中工作，根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程重新劃定職能范圍；在組織結(jié)構(gòu)上保證組織資源統(tǒng)一調(diào)配。另兩位董事局副主席是武克松、邵明津。戰(zhàn)略決策委員會、董事局秘書處作為集團董事局的輔助機構(gòu)，對集團董事局的決策起輔助支持作用。（1）商流推進本部負責海爾集團國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、規(guī)范渠道建設(shè)、市場營銷策劃、售后服務(wù)以及貨款回籠工作。而同時區(qū)域經(jīng)理下設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理，負責產(chǎn)品知識培訓、市場信息收集等活動。（3）資金流推進本部統(tǒng)一管理海爾集團的資金運作、資金籌集和資金使用活動。下設(shè)五個地區(qū)事業(yè)部，同時設(shè)有財務(wù)部、商務(wù)部、綜合管理部和項目部四個職能管理部門。與海外銷售相支持，海爾集團在海外設(shè)有10個營銷中心和6個設(shè)計中心。技術(shù)中心下設(shè)北航海爾軟件公司（與北京航空航天大學、美國CMOLD公司合資組建）、海爾廣科數(shù)字技術(shù)公司（與廣播電影電視總局科研院合資成立）、海爾科化工程學研究中心（與中科院化學所共同投資組建）和海爾中央研究院。法律事務(wù)中心負責集團所有法律文書的起草、國家法律的研究和集團法律糾紛活動。企業(yè)整個運作從市場出發(fā)，依據(jù)市場需要和市場規(guī)范，首先由商流推進本部（國內(nèi)）和海外推進本部（國外）提出市場可接受的產(chǎn)品需求和產(chǎn)品市場發(fā)展計劃，然后以合同訂單的形式與產(chǎn)品本部簽訂產(chǎn)品銷售合同。而各職能中心起著對這條鏈條的輔助支撐作用，產(chǎn)品事業(yè)部對這些職能中心提出職能輔助要求，例如向人力資源中心要求提供人力培訓，借此雙方簽訂內(nèi)部合同訂單，依據(jù)合同確定雙方的利益分配。按常理銷售人員依照規(guī)章制度辦事，應(yīng)該說沒有問題。物質(zhì)財富是企業(yè)外在的泛化的表現(xiàn)，精神財富是企業(yè)內(nèi)在的深邃的蘊涵。這兩類財富構(gòu)成了集團發(fā)展的驅(qū)動力，而海爾集團戰(zhàn)略抉擇的締造者和文化精神的設(shè)計者的核心是張瑞敏，張瑞敏的思想在海爾具有絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，是整個海爾文化形成的思想推動者。因而這種文化也就貫穿于海爾的企業(yè)管理、質(zhì)量、檢測、銷售、服務(wù)、資產(chǎn)重組、體制轉(zhuǎn)換、跨國經(jīng)營、科研、教育等等領(lǐng)域之申。具體體現(xiàn)為兩部分，這兩部分有機地結(jié)合，滲透到集團各個分支機構(gòu)和實業(yè)經(jīng)營部門的經(jīng)營、管理中。它包括：海爾精神、作風、管理模式、思想政治工作等，同時這些理念又具體體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范、規(guī)章制度的實踐中，比如發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的開發(fā)和利用、激勵和競爭的獎懲制度、職業(yè)紀律與規(guī)范、環(huán)境建設(shè)、員工行為儀表等等。這個止動力就是基礎(chǔ)管理。管理人員占80%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理者要了解下屬的長處，以榜樣的作用調(diào)動職工積極性，要求管理者身先士卒，強調(diào)職工的參與意識。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，用人之長，并給他們創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件，此所謂你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。只有淡季的思想，沒有淡季的市場、先賣信譽，后賣產(chǎn)品、否定自我，創(chuàng)造市場。1科研開發(fā)宗旨：立足創(chuàng)新，用戶為師，永遠改進，追求完美、先有市場，再造工廠，用戶的難題就是我們的課題、站在巨人肩膀上。海爾成功的精髓在于這種由締造者設(shè)計的企業(yè)文化精神，在全體職工中得到了觀念、思想、行動上的高度統(tǒng)一，達到了無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)共同增值的目的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，戰(zhàn)略管理是大企業(yè)、大集團母公司需要永遠重視、研究和解決的首要問題。海爾名牌戰(zhàn)略的制定始于市場調(diào)查。同時，建立健全規(guī)章制度，制定了《職工守則》、《職工錄用調(diào)動制度》、《職工考勤制度》、《職工請假制度》、《勞動紀律管理制度》、《加班加點工作管理制度》、《工資管理制度》、《雙否管理制度》、《合同制工人管理制度》、《民工管理制度》、《P、Q、C計獎法》、《生產(chǎn)工序集體計件工資制》、《崗位計件工資制度》等等制度，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。 有序到形成體系(1988年12月——1990年12月)這一階段，質(zhì)量管理由有序向完整的、系統(tǒng)的控制體系發(fā)展，質(zhì)量意識普遍被員工接受，產(chǎn)品質(zhì)且穩(wěn)步上升，新產(chǎn)品開發(fā)速度加快，向市場推出新產(chǎn)品的頻率和品種比第一階段呈翻番趨勢，而且?guī)缀跛械男庐a(chǎn)品一上市，都成為市場導(dǎo)向性產(chǎn)品。出臺了由張瑞敏廠長撰寫的《全方位現(xiàn)代化管理法》。在產(chǎn)品出口方面，海爾的原則是延伸“名牌戰(zhàn)略”的內(nèi)涵，明確了出口是為了創(chuàng)國際名牌，而不是為了創(chuàng)匯。海爾的管理精細化產(chǎn)生了OEC管理法，即日清日高管理法，但是，要在產(chǎn)量增加的情況下確保質(zhì)量，必須在質(zhì)保體系外，強化對過程的控制，才能實現(xiàn)對結(jié)果的控制。海爾的管理體系經(jīng)受了市場的考驗，達到了國際先進水平，躍上了一個新高度。集團結(jié)構(gòu)經(jīng)過幾次調(diào)整更趨合理，并成立了五大中心，成立了資金結(jié)算中心和信用社，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合已經(jīng)起步。海爾集團認為要戰(zhàn)勝競爭對手，就必須堅持高起點，否則就會被對手吃掉。企業(yè)創(chuàng)名牌就要抓質(zhì)量，而一流的產(chǎn)品是一流的人干出來的，質(zhì)量是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)首先從人抓起。每個員工每天工作后要填寫三E卡(everyone、everyday、everything)，他的收人與卡直接掛鉤。張瑞敏的要求是咬著牙，每天對每一個用戶都當成一個全新的用戶，都當成必須處理好的用戶。1997年2月，在德國科隆國際博覽會上，最重要的新聞是海爾集團總裁向歐洲12位經(jīng)銷商頒發(fā)海爾產(chǎn)品專營證書。每年開發(fā)新產(chǎn)品獄立多個，使自己在市場上處于技術(shù)領(lǐng)先地位。海爾空調(diào)變頻技術(shù)在巴黎、米蘭等地舉行的技術(shù)博覽會上形成海爾沖擊波。市場變化是永恒的規(guī)律，要在不同時期根據(jù)市場的變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。追求美譽、真誠永恒，發(fā)現(xiàn)需求、服務(wù)用戶、創(chuàng)造市場、發(fā)展名牌。海爾人深知這樣做的道理，在市場經(jīng)濟條件下，顧客至上。另外，企業(yè)應(yīng)是創(chuàng)造自己美譽度的系統(tǒng)。海爾認為，企業(yè)不僅要有知名度，而且一定要創(chuàng)造出美譽度。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要有三種：一是總成本戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略；二是市場機制戰(zhàn)略，即對準市場的某一個方面來做，把某一產(chǎn)品做得非常精細；三是標新立異戰(zhàn)略。在企業(yè)內(nèi)部，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想與理念、管理的科學化和規(guī)范化、科技進步與開發(fā)、人力資源的開發(fā)和利用等等方面都貫穿著標新立異的理念與運作。同時海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立起來。利潤2億元，分居全國輕工業(yè)行業(yè)第二和第十二名。到此，海爾集團的經(jīng)營領(lǐng)域擴展到全部白色家電行業(yè)，其時間是兩年。1998年7月，我國第一臺全媒體，全數(shù)字彩電——海爾“先行者”彩電問世；1999年2月，海爾集團向外界隆重推出了“龍”系列電腦，其中“潛龍”系列為臺式機產(chǎn)品，“見龍”系列為家庭多媒體中心應(yīng)用型電腦，“快龍”系列為商用電腦，“游龍”系列則是微型筆記本電腦；從1999年初開始，海爾彩電推出了“網(wǎng)上服務(wù)全球化”的新舉措。第五部分 跨國管理海爾是最早意識到中國已進入品牌競爭時代的企業(yè)之一，如年代中期以來他們進行了跨國經(jīng)營運作。就最終目標而言，實現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。預(yù)計年代超過3億美元。生產(chǎn)國際化要成為國際化企業(yè)，海爾是世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒式、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風格洗衣機的廠家。海爾在以上四個方面均有重大突破，目前，在日本、意大利、德國、加拿大、美國、澳大利亞等發(fā)達國家，海爾的產(chǎn)品暢銷無阻，成為中國企業(yè)的旗幟與驕傲。企業(yè)確立自己的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想不應(yīng)由局部出發(fā)。大科研量：每年開發(fā)并投放市場的品種占同行業(yè)之冠；質(zhì)：有研究三年以后產(chǎn)品的機構(gòu)和進行當年投產(chǎn)領(lǐng)先產(chǎn)品的機構(gòu)。用海爾——中國造的世界名牌意識和理念提升創(chuàng)匯目標。三、三三戰(zhàn)略和先難后易三三戰(zhàn)略海爾在二次創(chuàng)業(yè)時期，提出國際化的三三戰(zhàn)略，即：（1）質(zhì)量國際化的三個標志：質(zhì)保體系認證、產(chǎn)品國際認證和檢測水平國際認證，以此實現(xiàn)質(zhì)量水平全方位與國際接軌；（2）科技國際化三步曲：引進消化、吸收模仿、引智創(chuàng)新，以此實現(xiàn)科技創(chuàng)新和開發(fā)與國際水平同步；（3）市場國際化的3個1/3戰(zhàn)略：國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售1/3，海外建廠海外銷售1/3。海爾進入國際市場的戰(zhàn)略方式與眾不同，是標新立異、逆向思維的經(jīng)營方式，即首先突破難點和瓶頸狀態(tài)，把困難程度和時間提前，產(chǎn)品進人