【正文】 饋是績效管理的一個重要步驟；（5）績效改進指導。制定績效計劃是績效管理過程的起點，是員工與直接上級就工作職責、工作任務及其有效完成的標準以及員工個人發(fā)展確定目標，達成共識的過程；（2）持續(xù)溝通。最后，考核計分長短結合，采用季度綜合得分的方式。最后，考核計分長短結合，采用年度綜合得分的方式。（四）審核人：在考核中流程中，考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進行審核，有權要求考核人對被考核人重新進行評估，但無權更改考核成績。七、簽訂一個年度目標責任的承包合約簽訂部門年度目標承包經(jīng)營責任制，建立業(yè)績導向的分配機制，推動和促進企業(yè)內(nèi)部管理機制的完善和提高，建立公司和部門運營狀況及部門與個人的量化評價體系。（四）職能部門三個方面的分析，形成考核指標核心成功因素的策略分析，關鍵因素四個維度的分析，備選關鍵業(yè)績指標的分析。（三）確認公司戰(zhàn)略和核心成功因素（四個維度16個備選因素）財務維度：合理的成本控制，良好的資本運作能力。用總結、驗證、確認的步驟來完成。②績效價值的宣貫，績效結果的匯總與申報。②負責公司績效考核的整體組織工作，匯總、審核考核結果。（1）績效考核政策的制定與調(diào)整。（二）強調(diào)績效溝通，促進員工的績效改進。二、概念：平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，是一種先進的績效管理工具，是企業(yè)各級管理者進行有效溝通的一個重要工具?？冃Э己说幕A，集團年度規(guī)劃是績效考核的基礎，年度規(guī)劃包括：經(jīng)營目標，年度預算，策略與措施及季度分解等內(nèi)容。第二點：體系組織對員工的期望。集團總部職能部門負責人的績效評價體系操作指引一、 明確考核的目標，考核的內(nèi)容，考核的方法，考核的工具，崗位內(nèi)容及特性，考核的指標。三、 考核的內(nèi)容以績效為主四、 設計考核指標五、 考核方法的選擇：考核的程序設計，考核者的選擇，考核周期和考核方法的選擇。年度規(guī)劃確定以后，集團直屬一級部門，結合部門職能，對集團規(guī)劃進行分解，形成部門的年度及季度的工作目標與計劃。指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準。（三）績效與薪酬掛鉤，提倡業(yè)績導向的分配機制。（2）部門考核的最終審批權。③受理績效考核申訴，確?？己说墓翱陀^性。③對下屬員工進行績效指導，審核員工的績效計劃，提供資源，幫助員工達成績效目標，實施績效評價，績效溝通與反饋，接受并處理員工申訴。（二）建立不同層面關鍵業(yè)績指標體系的綜合方法① 公司層目標和策略，核心的成功因素，公司關鍵的業(yè)績指標。創(chuàng)新、發(fā)展維度：優(yōu)秀的核心人才，高效的信息系統(tǒng)。五、建立一個分層級的績效目標體系（一）目標的分解方式是自上而下往下層層分解、支撐公司戰(zhàn)略，能量化的盡量量化，不能量化盡量細化，不能細化盡量流程化。八、設置一個績效評價程序程 （九個環(huán)節(jié)）（一）考評的步驟：根據(jù)戰(zhàn)略目標和崗位職責，上下級溝通制定季度度工作計劃，績效輔導，績效評價，績效反饋，績效改進指導。（五）執(zhí)委會：由企業(yè)高層組成的績效評估的專門委員會，目的在于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門之間評估尺度部同，產(chǎn)生偏差解決考核人與被考核人就考核成績不一致的投訴。（二）各職能部門負責人考核采用季度與年度相結合的方法，季度考核得分權重占30%，年度考核得分權重占70%。十一、績效評價結果的運用 薪酬的分配，職務的晉升，崗位調(diào)動，員工培訓。持續(xù)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是傳統(tǒng)的績效管理模式與現(xiàn)代模式的本質(zhì)區(qū)別之一； （3）實施績效評價?？冃гu價結果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。這是因為高層管理人員先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工。（6）使用了專為中國的文化和商業(yè)實踐設計平衡計分卡的軟件來減少實施中大量的手工操作。常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程。組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設施和財務績效評估指標的業(yè)務單位，適于建立平衡計分卡。 　　。 　　。 　　。 　　。第一，平衡計分卡法的最大優(yōu)勢在于將公司整體的戰(zhàn)略目標作為核心目標，將公司戰(zhàn)略以目標設定和評估的方式貫徹到公司經(jīng)營的方方面面中去。 第二，平衡計分卡法作為組織運作的戰(zhàn)略手段，具有強大的統(tǒng)一思想的作用。比如，原來公司過分看重短期財務指標，但作為一個連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)的服務質(zhì)量、消費者忠誠度、品牌的樹立等都是重要的指標，是前置性因素，是公司無期財務指標實現(xiàn)的重要基礎。平衡計分卡將客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長三方面的考核結果與財務方面的考核結果結合起來，則可以幫助管理者清晰地認識到公司當前運營與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡這個差距而采取的措施便是公司下一階段改善業(yè)績的辦法。三、考核指標（一）部門績效考核：結合年度全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司財務管理部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標（即各部門經(jīng)濟指標和重點工作）、方法和程序，報公司經(jīng)理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。關鍵績效指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對戰(zhàn)略目標的細化和具體化；一般績效指標基于對工作職責的考核。制定年度內(nèi)部經(jīng)濟指標和重點工作考核及獎勵辦法；組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作；對各部門經(jīng)濟指標完成情況進行核定；對員工績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。具體是：提出本部門員工的績效考核指標及評價標準；根據(jù)工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作；向本部門員工反饋考核結果，制定績效改進措施。（二）個人述職被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。中層管理人員：由公司總經(jīng)理、分管領導依據(jù)考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重為總經(jīng)理30%，分管領導70%。匯總績效評估得分人力資源部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：績效評估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）考核者評分權重]描述性評語根據(jù)員工績效評估得分，由公司分管領導對中層管理人員形成