【正文】 預算等。企業(yè)需要一個完整的信息化管理平臺，使集團內的各個公司以及公司的各個部門都在統(tǒng)一的管理平臺上實現(xiàn)管理和控制，不但優(yōu)化了企業(yè)內部的業(yè)務流程，而且合理配置企業(yè)資源，從而大大提升企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)的運營效率。信息管理成本高。資金收支雖然高度集中管理，但由于信息量大、分散，不能在業(yè)務發(fā)生時及時進行資金結算，不利于及時的資金監(jiān)控。信息化工作層次低、范圍小。超額完成資產回報額指標的，可酌情增加經營者的風險收入。然后，以各單位占有的經集團公司調整確認的凈資產為動因，分解總利潤指標，形成各單位的資產經營責任考核指標——資產回報額（利潤），計劃處和各生產單位制定產量計劃，運銷公司依據(jù)市場情況預測產品的售價，通過產量和售價算出銷售收入，然后，根據(jù)銷售收入減去資產回報額（利潤）核定各單位的成本費用目標。月末通過對產品實際生產成本和目標成本比較分析，結合各單位的成本費用控制計劃和經濟責任制考核辦法，對責任單位進行考核和評價，實行獎優(yōu)罰劣。各生產單位在發(fā)放工資、領用材料、報銷費用、計提折舊時，首先按照費用的用途在生產成本、制造費用、管理費用等科目進行歸集。. 成本管理：ABC煤業(yè)（集團）是一個跨多種行業(yè)經營的企業(yè)，各單位的成本核算和管理的需求不相一致，但總體上是實行目標成本管理模式。分子公司每月底向內部結算中心申請下月資金使用計劃，內部結算中心依據(jù)資金狀況進行審批，在月初下達資金使用計劃。集團對分公司采用完全集中的資金管理模式，即所有分公司（路途偏遠的分公司除外）只能在內部結算中心開戶，所有的收入和支出全部通過內部結算中心進行結算。資金科負責審批各單位貨幣資金收支計劃，組織內部結算中心的票據(jù)交換、負責外部開戶行的結算業(yè)務、對賬業(yè)務。綜合科是財務處類似辦公室性質的管理后勤的科室，不負責會計核算。稅價科負責稅收賬目的核算、報表和統(tǒng)計方面的資料編報以及物價的政策制定和協(xié)調。集團財務處下設會計科、資金科、成本科、稅價科、機關財務科、基建財務科、集體財務科、綜合科，實行科目責任制的管理模式。. 財務核算：下圖（圖1）為ABC煤業(yè)（集團）核算組織架構：圖1目前ABC煤業(yè)（集團）采用多級核算的集團財務管理模式。經過40多年的發(fā)展，ABC煤業(yè)（集團）已成為一家橫跨煤炭生產和銷售、運輸、機械制造、施工、房地產、科教文衛(wèi)等多種行業(yè)，是以煤為本、以煤化工、發(fā)供電為主要支柱的特大型能源化工企業(yè)集團，為國民經濟建設做出了重要貢獻。年產商品煤2000多萬噸，年銷售收入60億元，下屬二級獨立核算全民單位有60多家。集團的采購、生產、銷售等經濟業(yè)務運作由各分子公司、供應處、運銷處等二級分子公司承擔，各二級分子公司作為利潤中心，對集團負責，二級公司的財務科獨立核算本公司的經濟業(yè)務，并定期將本公司的財務報表和其它財務數(shù)據(jù)報送到集團財務處。會計科負責管理集團的電算化、總賬、明細賬、部分科目的會計核算，是集團賬證表等財務資料的最終匯集處，并負責對外報送集團財務報表。機關財務科主要負責集團本部各經費機關單位的會計核算，向會計科報送集團本部的財務報表。由此可見，各公司財務獨立核算，通過報表進行信息傳遞，集團財務處匯總編制全集團報表，公司與集團總部之間及各公司之間財務信息不共享。信貸科負責集團的外部籌資，主要面向銀行系統(tǒng)。子公司作為獨立的法人單位，在內部結算中心開設有內部賬戶，同時在外部銀行開設賬戶，子公司與集團內部其它公司發(fā)生的內部交易必須通過內部結算中心進行結算。在日常生產經營過程中，分子公司依據(jù)批復的資金使用計劃從內部結算中心換取外部支票。每年10月份，計劃處和各生產單位制定次年的產量計劃，運銷公司依據(jù)市場情況預測產品的售價，通過產量和售價算出銷售收入。然后按產品產量或計劃（定額）工時等在各產品之間分配制造費用。. 預算和考核評價：ABC煤業(yè)（集團）實行的是利潤起點型的預算管理模式。各公司再把集團下達的目標成本和目標利潤在本單位內生產隊（段）進行層層分解，所有的指標均落實到具體的責任人。未完成指標的，有相應的處罰。雖然各公司部分部門采用了一些軟件系統(tǒng)，但都是立足于本公司的部門級軟件系統(tǒng)，這樣雖提高了本部門工作效率，但是卻為企業(yè)總體管理帶來了不便，形成了大大小小“信息孤島”，使得公司管理信息無法集成。一筆內部結算數(shù)據(jù)在集團內部相關單位需要多人在不同的系統(tǒng)中重復輸入，浪費大量的人力物力，而且產生錯誤的可能性大大增加。財務信息的處理及核算需要人工操作較多，耗時費力；會計報表層層傳遞，人工匯總編制，合并報表工作量大、效率低。針對上述管理問題和需求，下面結合XXERP_財務，給出ABC煤業(yè)（集團）有限責任公司的財務集中應用解決方案。合理編制預算，通過對下屬各業(yè)務單位項目執(zhí)行情況的跟蹤、核算與管理，實現(xiàn)對預算執(zhí)行情況跟蹤控制，有效控制部門、項目費用，降低成本。可以進行橫向的多角度查詢及縱向的跨年度查詢，全面滿足不同使用人員的需要；同時系統(tǒng)支持溯源查詢，可以根據(jù)經濟業(yè)務發(fā)生后反映到帳面的結果追溯到最原始單據(jù)，對各級公司做最直接、最有效的控制。滿足集團內部各核算單位多種成本核算方法并存的需要。基于以上目標，以下將劃分集中財務核算、預算管理、資金管理、成本管理、財務分析等幾大部分進行詳細說明，闡述具體的應用方案。對于公司級參數(shù)可以再設置“是否控制下級”。是否主輔幣核算輔幣幣種（取值范圍：幣種檔案）公司會計科目編碼級次（當會計科目集團控制參數(shù)為否時，允許各公司設置自己的會計科目編碼方案。l 徹底打破信息孤島，實現(xiàn)集團一本賬的目標。集團定價方式可以實現(xiàn)集團對煤炭銷售集中管理的要求。 基本檔案設置：需要設置的‘財務會計信息’主要是涉及總賬系統(tǒng)進行基本會計核算的信息。包括組織機構、人員信息、客商信息、存貨信息、項目信息、結算信息等。以下以三級公司模式為例，會計核算集中監(jiān)控的應用流程如圖：應用流程說明：216。 u 通過權限分配，來控制對數(shù)據(jù)的錄入、修改、查詢的權利，以明確企業(yè)內各類人員各自相關職責。 對于三級子公司X和Y以及二級公司B，根據(jù)各自的財務數(shù)據(jù)生成財務報表和內部交易數(shù)據(jù)。 二級公司B把合并報表，以及其合并范圍內的公司與整個集團其他公司之間的內部交易輸出給母公司（對于子公司所上報的內部交易數(shù)據(jù)，仍然按照其下屬各子公司的明細進行上報，因為這樣對于其母公司來說，才便于對賬；但是其母公司在進行對賬時，所選擇的該子公司是應該含有其下級公司的）。 提供內部債權、債務的自動對賬功能。 系統(tǒng)提供有嚴格的權限控制，子公司不可以查到與自己無關的其他公司的內部交易情況。 審批流設置：是定義各種單據(jù)的審批人及審批條件，便于在業(yè)務發(fā)生時進行審批權限控制。216。 會計平臺設置：應用財務產品時，系統(tǒng)中的所有單據(jù)都是通過動態(tài)會計平臺，自動生成會計憑證，傳至總賬，形成系統(tǒng)完整的會計核算數(shù)據(jù)。 對報銷單、付款單等單據(jù)的審核，是應用系統(tǒng)的關鍵控制點。216。. 固定資產、薪資的核算與管理方案：應用配置‘+固定資產+薪資福利’在上述費用控制流程的基礎上，如果需要對固定資產、薪資進行進一步管理，如對固定資產購置、報廢、大修；工資項目構成等的管理，可以增配‘固定資產管理’和‘薪資福利管理’系統(tǒng)。 在本方案中，如果集團需要進行資產的統(tǒng)一管理，那么，在集團級控制參數(shù)中，對資產管理的政策，如，資產類別編碼規(guī)則，折舊方法、資產類別的設置等，是集團的關鍵控制點。為滿足這種核算要求，在應用財務產品時，可以增配‘應收管理’和‘應付管理’系統(tǒng)。與供應鏈系統(tǒng)的接口關系如圖：注：如果供應鏈使用的是非財務系統(tǒng)，則可以通過財務 的數(shù)據(jù)交換平臺，把其他供應鏈系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳給財務，避免手工重復輸入。財務存貨核算與供應鏈系統(tǒng)集成使用，可以實現(xiàn)對出庫成本的實時動態(tài)反映，便于企業(yè)及時了解和掌握庫存存貨資金占用情況。 存貨系統(tǒng)提供對存貨出庫單價的控制參數(shù)，便于企業(yè)對存貨單價進行合理控制。按照“以銷定運、以運定采”原則，制定以目標利潤為起點的預算體系。 通過全面計劃預算的協(xié)調平衡，對企業(yè)生產、銷售、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)進行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實際經營活動協(xié)調有序進行。 全面計劃預算可以按金額、數(shù)量編制，包括成本計劃、利潤計劃、資金計劃等。 通過在集團內所有單位應用“計劃預算”系統(tǒng)，預算指標制定自上而下逐級下達，指標編制自下而上逐級匯總，實現(xiàn)“兩上兩下”的預算編制。 對預算按照部門、單位或期間（季度、月度、旬）進行分解，橫向到各級單位的所有部門，縱向到下級的所有單位。 執(zhí)行嚴格的預算控制，對超預算支出，不予執(zhí)行或依據(jù)審批流程進行追加審批。計劃預算在編制的過程中，會牽涉到企業(yè)經營運做的各環(huán)節(jié)和各個部門，各部門負責人都要參與到計劃預算的編制過程中來。公司董事會審批計劃。l 財務把每一種計劃預算都按照預算類型、預算對象、預算元素、預算周期等進行抽象和歸納。采購數(shù)量、采購單價、采購金額、。年、季、月人力計劃人員類別、部門、工資項目、。年、季、月費用計劃費用項目、部門、人員、項目、。年、季、月財務計劃科目、輔助項目、。年、季、月l 財務提供這些計劃預算之間一些內置的算法，例如根據(jù)銷售計劃利用MRP算法得到生產計劃和采購計劃；根據(jù)銷售計劃、采購計劃等利用收付款條件得到資金計劃等等；此外還提供自定義計劃之間的關系，例如根據(jù)收入計劃編制費用計劃等等。 財務提供了自上而下的分解預算和自下而上的匯總預算的編制方法。這個過程可能反復很多次。這個過程可能反復很多次。例如編制銷售計劃，可以基于多種預測模型進行預測，并綜合各次預測結果得到計劃數(shù)據(jù)。216。 對最終的計劃，要經過公司董事會審批，審批后才能生效。 計劃預算審批后，就對經營環(huán)節(jié)的各項業(yè)務運做發(fā)生了控制作用。u 總額控制和分項控制。相應審批人在進行審批時，計劃預算可以進行審批事項的判斷，加強預算的控制作用。. 計劃預算分析：216。 分析內容包括預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預算數(shù)多個版本之間的比較分析等等。216。 在預算編制的過程中，可以進行相關參數(shù)的調整，來模擬對企業(yè)的影響，例如銷售價格的調整對企業(yè)利潤的影響，收付款協(xié)議的調整對資金流的影響等等。發(fā)送樣表下發(fā)下級樣表接收樣表年度計劃編制發(fā)送計劃編制年度計劃，上報計劃年度計劃編制發(fā)送計劃對基層單位計劃進行初步審核、綜合平衡，編制本級計劃；并將本級匯總計劃上報集團年度計劃編制批復計劃發(fā)送計劃1對二級公司計劃進行匯總綜合平衡，編制集團總預算；并將對二級公司的批復數(shù)作為指標下達接受計劃批復計劃發(fā)送計劃1按照上級下達的指標，進行測算平衡、與基層單位談判，確定基層單位計劃預算數(shù)；將確定的預算數(shù)上報集團批復計劃發(fā)送計劃1再次匯總二級公司計劃，最終確定集團總預算及各二級公司預算。. 資金管理方案平煤集團公司已經形成了一套比較規(guī)范的資金管理辦法，采用“內部結算中心”高度集中的模式，對集團公司內部資金實行統(tǒng)一結算、統(tǒng)一融通、統(tǒng)一信貸，對集團公司內部資金管理進行組織、協(xié)調、監(jiān)督和控制。 通過財務的計劃預算系統(tǒng)進行資金計劃預算表的上傳下達，批復等工作，避免手工的操作，使資金計劃簡化。 結算中心每月根據(jù)生產、銷售等情況，對運銷公司核定貨款回收計劃。 于每月1日下達分子公司貨幣收支計劃。 結算中心管理集團所屬單位內部帳戶開立工作，執(zhí)行嚴格的開戶審批手續(xù)。 對現(xiàn)金帳戶實行最高限額控制。. 內部結算使用憑證：內部轉帳（結算