【正文】 前兩項(xiàng)原則必須成為公司的基本理念，而第三種原則影響如評估機(jī)制以及如何讓評估措施有效運(yùn)作。（5）企業(yè)應(yīng)同時考慮采取與各個經(jīng)營層面（如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開發(fā)及人力資源等）有關(guān)的非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，以提高評估經(jīng)營績效的正確性。因此，NAA對于績效的衡量提出以下幾點(diǎn)建議：（1）企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，應(yīng)具有代表性，并應(yīng)同時包含收入成長率、利潤、現(xiàn)金流量及投資報酬率等在內(nèi)。進(jìn)而言之，運(yùn)用非財(cái)務(wù)性績效衡量指標(biāo)，可協(xié)助管理人員改進(jìn)其各部門的績效成果與作業(yè)方式。所以，任一單一的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資報酬率等，均不足以衡量所有階段的財(cái)務(wù)績效。3．企業(yè)成熟階段此一階段的核心指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資報酬率。（二）企業(yè)成長階段與業(yè)績評價指標(biāo)的選擇NAA建議在評估企業(yè)財(cái)務(wù)績效時，管理人員應(yīng)注意企業(yè)所處的不同階段，以選擇比較合理的評價指標(biāo)?，F(xiàn)金流量指標(biāo)的缺點(diǎn)也非常突出，僅僅現(xiàn)金流量一個指標(biāo)，不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。NAA在公報中討論的重點(diǎn)，在于管理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。實(shí)踐中，制造過程的控制似乎越來越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo)，隨著戰(zhàn)略管理對客戶、競爭和其他外部因素的強(qiáng)調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績評價體系也受到了沖擊。所以，近30 年來，不斷有學(xué)者以此研究為基礎(chǔ)，延伸與發(fā)展。隨著行為研究的發(fā)展，人們開始認(rèn)識到業(yè)績計(jì)量指標(biāo)不僅能夠衡量經(jīng)營活動的結(jié)果，而且不同的業(yè)績評價類型會對組織人員的行為產(chǎn)生不同的影響，以至于對業(yè)績產(chǎn)生影響。在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個企業(yè)管理界。也正是從這種意義上說，反饋控制是對于前饋控制的失誤和局限性的補(bǔ)充。前饋控制的實(shí)施是以進(jìn)行多方面的科學(xué)預(yù)測為前提的，相應(yīng)的，前饋控制的局限性也就突出地表現(xiàn)在它的可靠性差和風(fēng)險性大上。與標(biāo)準(zhǔn)比較 被 控 系 統(tǒng) 施 控 系 統(tǒng)矯正措施信息反饋標(biāo)準(zhǔn)的制定圖101 控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在控制系統(tǒng)中，依施控系統(tǒng)作用于被控系統(tǒng)的根據(jù)的不同，管理控制的方式可分為反饋控制和前饋控制。這些學(xué)者都認(rèn)為控制作為一種重要的手段對管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著根本性的保障作用。為此，應(yīng)該讓職工參與組織目標(biāo)的制定，這比由管理者將目標(biāo)強(qiáng)加于職工更能提高目標(biāo)的可接受性，可以使職工把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)看成自己的事情，從而提高目標(biāo)的激勵作用。目標(biāo)應(yīng)明確、具體，諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo)，對人的激勵作用不大。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。二是期望值，指人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。并且提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績的提高。同時以此為基礎(chǔ)建立激勵機(jī)制，按照利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則鼓勵管理者既為自己也為組織謀取最大利益。因此，契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依賴于代理人的”道德自律”，如何減少信息不對稱，以及如何使得代理人與委托人的目標(biāo)一致起來，成為委托代理關(guān)系順利發(fā)展的關(guān)鍵。正是由于現(xiàn)代組織中存在委托代理關(guān)系，才使得對各級組織和人員進(jìn)行業(yè)績評價并以此為基礎(chǔ)建立激勵機(jī)制和約束機(jī)制變得十分必要，控制和約束確保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激勵則是激發(fā)代理人做那些委托人希望他做的事情。中所說的，組織的內(nèi)部會計(jì)系統(tǒng)最終的目的在于為組織的計(jì)劃和經(jīng)營決策提供必需的資料以更好的對組織的員工進(jìn)行激勵和管理。約翰遜，羅伯特在此基礎(chǔ)上，介紹幾種較為先進(jìn)的業(yè)績評價工具的具體操作方法，企業(yè)可以借鑒這些業(yè)績評價方法成功實(shí)施的案例，一方面是引進(jìn)先進(jìn)的管理思想，另一方面也可以掌握開發(fā)和實(shí)施業(yè)績評價工作的步驟。 業(yè)績評價回顧國內(nèi)外學(xué)術(shù)界有關(guān)業(yè)績評價問題的研究成果，可稱是“汗牛充棟”。第一節(jié) 業(yè)績評價的理論與發(fā)展業(yè)績評價是組織管理控制系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，在19世紀(jì)的管理文獻(xiàn)中就有記載。S近年來業(yè)績評價問題也特別受到實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。委托代理理論認(rèn)為，社會中委托代理關(guān)系是普遍存在的，委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些管理決策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營活動。組織內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)被看作委托代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。二、激勵理論在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中,勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標(biāo)設(shè)置理論”、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。只有人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會去努力爭取實(shí)現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用；如果人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標(biāo)激勵作用則小，以至完全沒有。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。而能夠觀察和測量的具體目標(biāo)，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系必須考慮的因素，特別是激勵的過程理論中提出的若干要求，對于設(shè)計(jì)有效的業(yè)績評價體系具有指導(dǎo)意義?？刂评碚撜J(rèn)為，任何系統(tǒng)的控制過程都包括以下三個基本環(huán)節(jié)（見圖101）：；；。反饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)輸出的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息，調(diào)整和改變被控系統(tǒng)的未來活動或過程。在控制系統(tǒng)運(yùn)行過程中，要克服和避免反饋控制的延遲性和滯后性，靠反饋控制是辦不到的，它需要借助于前饋控制。因此，反饋控制與前饋控制的關(guān)系恰恰是一種互補(bǔ)的關(guān)系。他強(qiáng)調(diào)通過為工藝流程的計(jì)劃提供標(biāo)準(zhǔn)的信息，使原材料和時間的浪費(fèi)限制在一個最低的程度。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場的發(fā)展，投資者對于企業(yè)投資回報能力的要求受到了越來越多的重視。在這方面，最初始的研究始于20世紀(jì)70年代，當(dāng)時組織業(yè)績評價關(guān)注的重點(diǎn)是預(yù)算和成本利潤指標(biāo)。同時，20世紀(jì)中后期，由于日本和歐洲對美國經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)全球化影響，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競爭戰(zhàn)略、核心競爭力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價值鏈分析、適時制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。許多公司已經(jīng)注意到非財(cái)務(wù)指標(biāo)對評價業(yè)績的作用，生產(chǎn)率、市場占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力、與政府的關(guān)系等非財(cái)務(wù)指標(biāo)開始受到重視。（一）計(jì)量指標(biāo)選擇NAA根據(jù)實(shí)務(wù)操作的要求，分別提出了下述指標(biāo)作為衡量一個企業(yè)績效的綜合指標(biāo)。3．投資報酬率（）該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)為：①可用以綜合反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)的效率；②可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。1．企業(yè)創(chuàng)始階段此時企業(yè)發(fā)展取決于非財(cái)務(wù)事項(xiàng)，例如新產(chǎn)品的開發(fā)，設(shè)立新的組織，或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等，可能都比任何財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)都重要。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，這樣才能使企業(yè)擁有活力，避免衰退。恰當(dāng)?shù)淖龇?，?yīng)考慮建立一套整合性的績效衡量方法，才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與社會需求。從長遠(yuǎn)的角度看，可能會比短期的歷史性財(cái)務(wù)績效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。（2）在企業(yè)生命周期的不同階段，各種績效指標(biāo)各有其不同程度的重要性；在強(qiáng)調(diào)任一指標(biāo)的同時，不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)。 第二節(jié) 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計(jì)在第一節(jié)中已經(jīng)研究了業(yè)績評價的理論基礎(chǔ)，這些研究已經(jīng)充分顯示了企業(yè)業(yè)績評價的必要性。1．以成果為重企業(yè)面對競爭和變革的環(huán)境，業(yè)績評價的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計(jì)。同時，真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重，而不要以達(dá)成目標(biāo)的手段為重，即評估措施應(yīng)該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要怎么做。2．追求遠(yuǎn)大的績效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克公司往往會很得意地宣稱，自己已經(jīng)達(dá)到了去年所設(shè)定的目標(biāo)。3．評估正確的項(xiàng)目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過程中，必須明確，你所衡量的就是你所得到的，因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)驅(qū)動行為。為了尋求那些正確的評估項(xiàng)目，很多理論和實(shí)務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很多評估框架和方法，例如平衡計(jì)分卡、歐洲質(zhì)量管理基金會建立的作為歐洲質(zhì)量獎的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。4．明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)雖然業(yè)績評價應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重，但這并不意味著對于過程的忽視。有些企業(yè)基于流程設(shè)計(jì)，創(chuàng)造出一個能為整個價值實(shí)現(xiàn)過程負(fù)責(zé)的組織——團(tuán)隊(duì)。戰(zhàn)略開發(fā)程序中，不僅應(yīng)當(dāng)計(jì)算追求的未來財(cái)務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對價值創(chuàng)造活動做具體計(jì)劃；不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境發(fā)展，重視與競爭對手的相對優(yōu)勢的變化情況。信息的相關(guān)性、可靠性、及時性都影響業(yè)績評價的效果。同時，預(yù)測通常依據(jù)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行，缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持，因此預(yù)測很難作為采取預(yù)防性行動的基礎(chǔ)。但是，如果前面四個環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒有能夠提供相應(yīng)的報酬或者懲罰措施，那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的積極性。三、業(yè)績評價模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡單的公司的業(yè)績評價也相對比較容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系時要考慮更多的問題，其中最重要的是對業(yè)績評價模式的選擇。A多種產(chǎn)業(yè)。業(yè)務(wù)單位的任務(wù)經(jīng)營計(jì)劃要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意，以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。計(jì)劃程序按長期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對計(jì)劃的影響很大。管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)。只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求，公司總部的控制僅僅是財(cái)務(wù)上的。（1）戰(zhàn)略計(jì)劃型。總公司發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計(jì)劃，只是對分公司和單位是否完成了計(jì)劃中預(yù)測的財(cái)務(wù)指標(biāo)感興趣。所有這些都是確定業(yè)績評價的基礎(chǔ)（表102）。項(xiàng) 目簡單報告分散管轄結(jié)構(gòu)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)總監(jiān)現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展分擔(dān)責(zé)任矩陣組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位之上只有一個層次。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務(wù)組合。這種模式下，總公司設(shè)有專家組對公司業(yè)務(wù)的不同方面進(jìn)行評價和控制，增強(qiáng)了總公司的管理能力。然而，在日常工作中，他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸。公司管理層也被分開，以便處理價值創(chuàng)造的不同方面?？偣咎幚砭仃噧蛇吤埽瑫r處理總體發(fā)展和對外關(guān)系。總公司和分公司都直接管理業(yè)務(wù)單位。如果業(yè)績評價模式不能夠恰當(dāng)?shù)淖裱@條一致性的主線，那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的意圖都難以實(shí)現(xiàn)，業(yè)績評價也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無法起到積極的管理控制和激勵作用。傳統(tǒng)的業(yè)績評價一般以已經(jīng)發(fā)生了的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及其成果作為衡量的依據(jù)，因此往往具有短期性和滯后性。1．如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體活動將戰(zhàn)略計(jì)劃分解為短期行動計(jì)劃似乎是公司的主要難點(diǎn)。”現(xiàn)有經(jīng)營”指公司目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營。平衡長期與短期目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃程序戰(zhàn)略營運(yùn)計(jì)劃程序突破性發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)營新市場新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品新分銷渠道發(fā)展行動計(jì)劃降低成本目前市場和產(chǎn)品的增長營運(yùn)行動計(jì)劃圖103 戰(zhàn)略發(fā)展程序?qū)е聝蓚€不同的計(jì)劃:發(fā)展行動計(jì)劃和營運(yùn)行動計(jì)劃如圖所示，把戰(zhàn)略計(jì)劃程序一分為二，一個以發(fā)展為中心，一個以利潤為中心。這樣，戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的關(guān)系就可以加以調(diào)整和改善。另一方面，他們的業(yè)績評價體系依然著重財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)表示（如圖104所示）。二、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)與非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績時，有一個問題始終困擾著人們，那就是應(yīng)當(dāng)從誰的角度來考慮這一問題。那么投資者如何評價諸如客戶滿意度、員工信念或者其他的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，任何一種非財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)或其他因素在多大程度上影響股東的購買決策或者評價，這在很大程度上決定了公司內(nèi)部對于那些影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價的積極性和必要性。表103 非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的財(cái)務(wù)價值 [英]加里與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財(cái)務(wù)因素、管理信譽(yù)、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過實(shí)施這些新項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，一個新的內(nèi)部衡量體系的發(fā)展，對于一流的績效管理僅僅是第一步，接下來更為重要的一步是要理解這個內(nèi)部體系如何與創(chuàng)造價值相聯(lián)系。同時，整合績效管理還有助于保證外部感知這些活動正在被執(zhí)行，并通過長期的增長的價值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。圖106說明了在整合績效管理的業(yè)績評價體系中，需要建立什么樣的信息框架，也就是具體的業(yè)績評價過程所需要的信息內(nèi)容。貢獻(xiàn)分析基準(zhǔn)的數(shù)據(jù)資本成本關(guān)鍵行動企業(yè)整體解決方案MIS(管理信息系統(tǒng))實(shí)際上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)模型的過程。這些預(yù)期績效將會在有關(guān)收益和資本支出的業(yè)務(wù)計(jì)劃中加以確定。在這一過程中要同時考評戰(zhàn)略選擇是否明智以及計(jì)劃執(zhí)行是否有效。第四節(jié) 功效系數(shù)法與綜合業(yè)績評價功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法，它是根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理，對每一項(xiàng)評價指標(biāo)確定一個滿意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限．計(jì)算各指標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，再經(jīng)過加權(quán)平均進(jìn)行綜合，從而評價被研究對象的綜合狀況。一、國有資本金效績評價1999年與2000年財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計(jì)委先后聯(lián)合發(fā)布了《國有資本金效績評價規(guī)則及其操作細(xì)則》，決定在中國建立資本金績效評價制度，用以考評企業(yè)的綜合業(yè)績。競爭性工商業(yè)企業(yè)的評價指標(biāo)體系見表104。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值，例如大型普通機(jī)械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)為：優(yōu)秀——；良好——；平均值——；較低值——；價差值——。為了更全面的評價企業(yè)績效，需要根據(jù)修正指標(biāo)的高低計(jì)算修正系數(shù)，修正基本指標(biāo)得分。基本修正系數(shù)=1+（實(shí)際值所處區(qū)段－修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段）