【正文】 因此它對戰(zhàn)略選擇有影響 。 ? 產(chǎn)業(yè)變化特點(diǎn)決定了不同產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不同 ， 處于多變產(chǎn)業(yè)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)能力就強(qiáng) 。 一般理性的選擇是避免高風(fēng)險(xiǎn) ， 在風(fēng)險(xiǎn)相同時(shí)選高收益方案 ， 在收益相同時(shí)選低風(fēng)險(xiǎn)的方案 。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)政府要求大企業(yè)兼并小企業(yè) ， 會影響大企業(yè)的發(fā)展 。 ７ 、 政府 ? 政府的法規(guī) 、 政策 、 計(jì)劃是企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境因素 。 當(dāng)企業(yè)成為主要客戶時(shí) ，供應(yīng)商愿意為企業(yè)投資 ， 這一付出的程度取決于企業(yè)為供應(yīng)商解決問題的重要性和能力 。 ４、企業(yè)的用戶 ? 一般用戶只關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格和質(zhì)量，不關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，因此當(dāng)企業(yè)為長遠(yuǎn)目標(biāo)而損害用戶利益時(shí)，他們會轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)商。 因此經(jīng)營績效好 ， 有發(fā)展前景的企業(yè)是他們的首選 。 ? 同時(shí)要指出：企業(yè)管理人員是直接制定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略者 ，他們掌握的戰(zhàn)略信息多 ， 一旦他們的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致時(shí) ， 就會利用在戰(zhàn)略制定和選擇上的信息優(yōu)勢使企業(yè)目標(biāo)向個(gè)人目標(biāo)靠近 ， 使戰(zhàn)略為個(gè)人目標(biāo)服務(wù) 。 而且層次越高對第一項(xiàng)要求越多 。 當(dāng)企業(yè)采取發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí) ， 少分或不分利 ，風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)他們會退出；大股東或法人股東是為了長遠(yuǎn)的投資回報(bào)率 ， 或獲得平衡的投資組合以降低風(fēng)險(xiǎn) ， 或獲得企業(yè)控制權(quán) 。 由于它們的作用及影響不同 ， 對企業(yè)的控制 、 影響力就不同 。 ? 企業(yè)文化與戰(zhàn)略的交互影響： 戰(zhàn)略實(shí)施期長 、 成功 ， 則企業(yè)文化的影響大 。 一 、 目前戰(zhàn)略作用的影響 企業(yè)執(zhí)行過或正在執(zhí)行的戰(zhàn)略 特別是成功的戰(zhàn)略會對選擇新戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大影響 。 并根據(jù)企業(yè)優(yōu)劣勢及環(huán)境變化及時(shí)的調(diào)整戰(zhàn)略 。 ? 當(dāng)企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)有用戶能對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣時(shí) ， 則選擇“ 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 ” ；當(dāng)認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品會為新用戶接受時(shí) ， 則選擇 “ 市場開發(fā)戰(zhàn)略 ” ；當(dāng)企業(yè)的強(qiáng)勢表現(xiàn)為研發(fā)能力或獨(dú)特技術(shù)和管理創(chuàng)新力時(shí) ，加速產(chǎn)品更新有利于增加獲利 ， 則選擇 “ 創(chuàng)新戰(zhàn)略 ” 。 退出也是企業(yè)重組資源的有效途徑 ， 包括清算雖造成資源流失但仍是企業(yè)破產(chǎn)時(shí)的有效戰(zhàn)略 。 同時(shí)要防止克服一種弱勢 ， 又產(chǎn)生另一種弱勢 。 戰(zhàn)略包括： ? 縱向一體化戰(zhàn)略： 可降低企業(yè)投入物供應(yīng)或接近用戶的不確定性 ， 因而降低了風(fēng)險(xiǎn) 。 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有兩個(gè)：一是克服公司內(nèi)部的能力弱勢，二是增加公司的內(nèi)部能力的強(qiáng)勢。 所以 ， 克服弱勢或增加強(qiáng)勢是戰(zhàn)略選擇的重要因素 。 戰(zhàn)略選擇模型 ?根據(jù)許多企業(yè)或公司戰(zhàn)略決策中使用的模型 ，依據(jù)戰(zhàn)略選擇的特定目的或出發(fā)點(diǎn)而確定戰(zhàn)略選擇模型 ， 是常用的 、 較理性的選擇方法 。 ＳＷＯＴ分析模型 ?根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營所面臨的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)因素來選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 為此 ， 資源將成為影響戰(zhàn)略選擇的另一重要因素 。 ２、發(fā)展資源。 ? “ 中心多元化戰(zhàn)略 ” ： 既擴(kuò)大了有利的投資領(lǐng)域 ， 又不遠(yuǎn)離原經(jīng)營業(yè)務(wù) 。 ? （ ２ ） 區(qū)業(yè)務(wù)： 是最保守的 ， 將某一弱勢業(yè)務(wù)的資源轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù) ， 雖然企業(yè)的資源總量和經(jīng)營基本宗旨未改變 ， 但它卻加強(qiáng)了成功業(yè)務(wù) ， 增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力 。 ２ 、 “ 增加強(qiáng)勢 ” ： 區(qū)域 （ ３ ） 和 （ ４ ） 推薦的戰(zhàn)略是提升企業(yè)業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢 。 （ ４ ） 區(qū)業(yè)務(wù)： 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大使強(qiáng)勢業(yè)務(wù)達(dá)到最大時(shí) ， 則選擇強(qiáng)調(diào)外部因素的戰(zhàn)略 ， 即 （ ４ ） 內(nèi)的戰(zhàn)略 。 影響戰(zhàn)略選擇的因素分析 ? 在借助戰(zhàn)略選擇模型對戰(zhàn)略方案全面評價(jià)后 ，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)許多戰(zhàn)略都能滿足 “ 符合外部環(huán)境 ，企業(yè)內(nèi)部能力 、 企業(yè)經(jīng)營宗旨 ” 的要求 ， 處于兩難境地 ， 因此要考慮其它因素 。 這是由于： ? 企業(yè)行為的連續(xù)性： 企業(yè)觀念及價(jià)值的慣性使企業(yè)未來戰(zhàn)略一定程度上依賴或繼承于目前戰(zhàn)略 。 規(guī)模大 、 組織分工細(xì) 、 越正式的企業(yè)文化力強(qiáng) ， 對現(xiàn)有戰(zhàn)略的依賴越強(qiáng) ， 因?yàn)槠髽I(yè)文化是組織成員共同的理念 、 價(jià)值觀 、 行為方式 ， 它的慣性大 ， 反對變革的阻力強(qiáng) 。 還由于它們對企業(yè)的期望目標(biāo)不同 ，它們對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的要求不同 ， 因而對企業(yè)戰(zhàn)略選擇影響很大 。 為此他們更關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展 ， 犧牲短期利益而不惜 。 為此 ， 他們更關(guān)心企業(yè)的銷售 、 資產(chǎn) 、 利潤等親系企業(yè)整體經(jīng)營 、 發(fā)展 、地位因素的增長 。 因此對管理者激勵時(shí) ， 一定要強(qiáng)化約束機(jī)制 。 只要能保證基本待遇 ， 他們會支持企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)而放棄個(gè)人眼前利益 。但一些特殊用戶，如有長期穩(wěn)定供應(yīng)關(guān)系、企業(yè)與用戶生產(chǎn)系統(tǒng)緊密一體化、用戶對企業(yè)依賴性強(qiáng)等，用戶會支持企業(yè)的長期發(fā)展，甚至放棄目前利益。 供應(yīng)商將影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 。 各國政府對企業(yè)的共同要求是：合法經(jīng)營；承擔(dān)穩(wěn)定的社會責(zé)任；為經(jīng)濟(jì)發(fā)展做貢獻(xiàn) 。 ８ 、 社會 ? 社會要求企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任有：合法經(jīng)營 、 為社會提供滿意的商品和服務(wù) ， 繁榮市場經(jīng)濟(jì)；經(jīng)營活動促進(jìn)社會進(jìn)步和發(fā)展 ，增加稅賦 ， 為社區(qū)建設(shè)和福利做貢獻(xiàn)；保護(hù)環(huán)境 ， 維護(hù)社會穩(wěn)定 。 風(fēng)險(xiǎn)承受力大時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的范圍大 、 靈活 ， 也樂于接受高風(fēng)險(xiǎn)的方案 ， 如發(fā)展型戰(zhàn)略中的創(chuàng)新戰(zhàn)略 ， 國際化戰(zhàn)略 ， 多樣化戰(zhàn)略 。 ? 產(chǎn)品生命周期不同風(fēng)險(xiǎn)不同 ， 一般前期大于后期 ， 故許多企業(yè)為避險(xiǎn)而選擇跟隨戰(zhàn)略 。 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略選擇的影響有兩個(gè)方面： ? 從認(rèn)識過程看 ， 組織的認(rèn)識及認(rèn)識能力是以個(gè)人認(rèn)識為基礎(chǔ)的集合 。 戰(zhàn)略過程就是一個(gè)學(xué)習(xí)過程 ， 有學(xué)習(xí)能力和資源的人都可以成為戰(zhàn)略者 ， 戰(zhàn)略存在于任何場合 、 任何形式 。 四 、 時(shí)間性影響 １ 、 戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)期的影響： 再優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)期不好也不會有好的結(jié)果 ， 例如多樣化戰(zhàn)略在資源富裕 、 發(fā)展緩慢的企業(yè)是尋求新的發(fā)展途徑的戰(zhàn)略 ， 但對資源緊張 、 核心業(yè)務(wù)發(fā)展很快的企業(yè)則是不明智的 。 所以當(dāng)企業(yè)面臨時(shí)間限制時(shí)應(yīng)急性戰(zhàn)略的采用是必要的 。 若企業(yè)選擇大膽出擊的戰(zhàn)略將直接威脅主要競爭對手及行業(yè)廠商 ， 對手必然要反擊 。 ? 企業(yè)總體戰(zhàn)略的模式： ? 發(fā)展型戰(zhàn)略 －多角化戰(zhàn)略 －一體化經(jīng)營戰(zhàn)略 －產(chǎn)品市場戰(zhàn)略 －企業(yè)并購戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 緊縮型戰(zhàn)略 －轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 －選擇性收縮戰(zhàn)略 －放棄戰(zhàn)略 －清償戰(zhàn)略 一、發(fā)展型戰(zhàn)略 ? 發(fā)展型戰(zhàn)賂又稱為成長型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)賂、進(jìn)攻型戰(zhàn)略。 ? 第二， 啟動階段 。 ? 第四， 加速增長階段 。 ? 第五， 轉(zhuǎn)換階段 。 ? 這一戰(zhàn)略可分為同心多角化戰(zhàn)略、水平多角化戰(zhàn)略和混合多角化戰(zhàn)賂三種類型。海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。 2022年，海爾品牌價(jià)值高達(dá) 786億元，自 2022年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù) 6年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。生產(chǎn)彩電、 VCD。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 97年冰箱第一（ %）；洗衣機(jī)第四（ %）；空調(diào)第三（ %） ；冰柜第二（ %） 。多在這個(gè)行業(yè)的成長期進(jìn)入。 ? 缺點(diǎn)：由于生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等方面與原產(chǎn)品不同，在生產(chǎn)技術(shù)競爭方面處于不利地位。 ? 對領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營管理素質(zhì)與技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)要求較高，否則難以應(yīng)付局面。 無關(guān)多元化：春蘭模式 ? 2022年， 春蘭主導(dǎo)產(chǎn)品包括家電（空調(diào)器、除濕機(jī)、洗衣機(jī)）、自動車（汽車、摩托車、電動自行車）、機(jī)械（摩托車發(fā)動機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)）、新能源（高能動力電池）等 （見 ） 。 ? 94年投入近 20億元巨資啟動摩托車項(xiàng)目，建成了設(shè)計(jì)年產(chǎn)量 100萬輛的摩托車整車生產(chǎn)線和 100萬臺摩托車發(fā)動機(jī)的生產(chǎn)線，進(jìn)軍國內(nèi) 125 CC以上的高檔摩托車市場，揭開了大規(guī)模多元化的序幕。董事局主席陶建幸認(rèn)為： “ 從世界范圍內(nèi)看，家電業(yè)是一個(gè)夕陽行業(yè) ” 。 94年底集團(tuán)產(chǎn)值 53億，利稅 6億元。 － 掌握核心技術(shù) 。陶建幸本人長期從事動力研究，幾個(gè)副總中，一個(gè)是發(fā)動機(jī)專家，一個(gè)搞了三十多年的半導(dǎo)體，下屬公司中有一大批相關(guān)的