【正文】 服務公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。但如何整頓呢?胡經理想抓紀律,想把元老們請出公司,想改變公司激勵系統……。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。然而,隨著公司業(yè)務的發(fā)展,特別是經營規(guī)模不斷擴大之后,胡經理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。但仍有許多問題讓公司經理胡先生感到頭疼。多川在重視擴大銷路的同時，也傾注心血與改進生產技術，積極推進工廠的機械化和自動化。到80年代中期，年營業(yè)額已達73 億日圓。然而，他沒有料到，在站后經濟異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產品滯銷，營業(yè)額下降。而想到尿布你又想到了誰？——日本錦公司的多川博?！?佐佐木明等人經過一年半的刻苦鉆研，克服了技術和經費上的困難，終于研制成了“學習機”，頭腦公司也從此享有聲譽，從幾個人發(fā)展到十八個人，但仍然保持著初建時期的勤奮作風。當時日本的科技開發(fā)機構多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設有開發(fā)新產品的科技研究所。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時，宋文俊時刻關注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊伍建設外，還特別重視普通員工的學習和培訓，除了員工的自我學習以外，努力實施企業(yè)培訓，進行大面積人才開發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。市場以淮海經濟區(qū)為中心，輻射到全國23個省市。董事長兼總經理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個百廢待興的爛攤子。于是，國務院及主管部門下令該公司內部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導產業(yè)。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴張的方式，幾年過去了，偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺，在加上內部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運。注冊資金6億元人民幣。近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。海爾的成功美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國《金融時報》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業(yè)”。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關鍵作用。在美國、歐洲初步實現了設計、制造、營銷三位一體的本土化布局。2003年，在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業(yè)。MBA管理學教學案例【】2002年海爾實現全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。2002年海爾實現海外營業(yè)額10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。1. 名牌戰(zhàn)略階段——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅實的管理基礎；2. 多元化戰(zhàn)略階段——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規(guī)模的擴張。同時，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學院的最高講臺——哈佛大學商學院講學。公司組建伊始，高層領導不是按規(guī)律經營，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實地地打好公司發(fā)展的基礎，而是四處“招兵買馬”，急速擴大規(guī)模。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經營戰(zhàn)略指導，又沒有有效的控制機制，結果，這些公司經營不力，與總公司的關系也極為不正常。但是已病入膏肓的中聯公司，以無力自救，于1997年，國務院不得不派駐工作組，對該公司進行全面清理整頓。分析：你認為以上兩者成敗的關鍵是什么？【】經過13年的持續(xù)努力，從一個年生產能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè)——站穩(wěn)腳跟——稱雄魯西——爭強山東——躋身全國的發(fā)展歷程。三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進管理模式，按國際慣例建立組織機構，改變過去的科室建制，設立了生產部、營銷部、市場部、人力資源部、技術質量部、發(fā)展部、供應部、企業(yè)文化部和公司辦公室等8部一室。為此人們稱其為教育家。佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競爭嗎？特別是佐佐木明本人，即沒有計算機的科技知識，也沒有開發(fā)公司的資本，用什么來建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現動起了頭腦：他們的第一個奮斗目標是：“要用并不比別人高名的技術，向別人還沒有注意到的社會需要開發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產品” 他們的第二個奮斗目標是：在千百萬人司空見慣的社會現象中，發(fā)現別人還沒有發(fā)現的路子，即了解潛在的時常需求?！尽拷滩?9頁案例3【】多川博的錦公司的管理對象錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當太平洋戰(zhàn)爭的炮火打破神戶商業(yè)大學畢業(yè)的多川博的夢想后，只好在其岳父一個有三十名職工的、生產膠質尿布、雨衣等產品的小廠當幫手。嚴酷的顯示面前，多川日夜為推銷產品絞盡腦汁。在經營過程中，多川發(fā)現：膠質尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。【】鼎立建筑公司創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判,監(jiān)督工程進展,誰在誰干,大家不分晝夜，不計較報酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。首先,讓胡經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老,他們自恃勞苦功高,對后來加入公司的員工,不管現在公司職位高低,一律不看在眼里。其次,胡經理感覺到公司內部的溝通經常不順暢,大家誰也不愿意承擔責任,一遇到事情就來向他匯報,但也僅僅是遇事匯報,很少有解決問題的建議,結果導致許多環(huán)節(jié)只要胡經理不親自去推動,似乎就要停擺。他想到了許多,覺得有許多事情要做,但一時又不知道從何處入手,因為胡經理本人和其他元老們一樣,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統地學習管理知識,實際管理經驗也欠豐富。分析：鼎立建筑中取得成功的因素。為了實現他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。聯想——中國第一個學習型組織早期，聯想從與惠普(HP)的合作中學習到了市場運作、渠道建設與管理方法，學到了企業(yè)管理經驗，對于聯想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現在，聯想積極開展國際、國內技術合作，與計算機界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺?！尽亢栁幕唧w表現為：海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力。即“關鍵的少數制約次要的多數”。質量觀念：高標準精細化零缺陷優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的服務理念：帶走用戶的煩惱，煩惱到零留下海爾的真誠，真誠到永遠售后服務理念：用戶永遠是對的海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的事業(yè)名牌但公司在餐桌和兒童家具的經營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經營還頗感興趣。 托馬斯副總經理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。缺乏創(chuàng)造力的人會說用來做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會說諸如“當大象的眼鏡架”或是“機器人頭上的光環(huán)”。在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國3M公司。D部門、生產部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。3M公司知道千萬個新產品構思可能只能成功一～二個。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊伍發(fā)生信心危機，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣！他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。原來工廠有十三個廠級領導，每個廠級領導的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統一安排。上下級領導界限要分明。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。最近一家公司的總裁感嘆道：我們對地方分權長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產品相關的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。在短短十幾年時間里，聯想的組織結構變了好幾茬：從大船結構到艦隊模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯想、香港聯想分而治之到統一平臺……聯想幾乎每年都在變?！尽柯撓爰瘓F 同時還將針對具體工作成立專門委員會與工作小組，確保重點工作快速推進，協調一致。10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。請相信我，這是一件平平常常的事。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。由于得到授權，劉先生便結合公司的特點和實際情況，對公司的經營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司原先的品牌經營模式轉變?yōu)镺EM（貼牌生產）服務模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的OEM改進方式，變被動的OEM服務為主動的OEM服務，得到眾多客戶的認同與支持。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。 對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。發(fā)現上二班的年輕人幾乎都不在崗位。”誰知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主弟去查崗時又發(fā)現，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。請思考如何處理這件事。華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。通過調查、分析，找出了問題的原因。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領導提出請調報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數遠遠超過了在食堂就餐的人數；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。?。【故怯蔁o數塑料杯子搭建起的金字塔造型。在員工搖著頭，苦笑著領走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點呼吸了。啟示：這個事例的啟示就是：要想達到預期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現出員工價值的激勵象征。通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導需要。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。正是這種有效的感情激勵管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上一個星期后，他發(fā)現工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產量多的工人生產二十幾只零件，少的生產十幾只零件.趙林德和廠長等負責人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產20只零件為標準，超過20只零件后。某公司張經理在實踐中深深體會到，只有運用各種現代科學的管理手段，充分與員工溝通，才能調動員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競爭中利于不敗之地首先，張經理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。每次會議前,員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經理公開見面會上解答。【】哈勃望遠鏡因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。、拋光成了誤差形狀。美國國家航天局（ＮＡＳＡ）中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造中的細節(jié)根本不關心。文印費由批準打印的部門從該部門業(yè)務費中開支，節(jié)約有獎，超支自負。分析：S區(qū)政府的作法是否真正有效？請結合本問題分析制定控制標準應依據的原則。某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統，目的是管理者可以更好的直接的進行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。從1990—1993年，虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴重的企業(yè)。學生搜集案例與分析【案例1】李佳的工作調動一年后，張強完全適應了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經理；而李佳表現一般，僅能完成上級交給的任務。李佳到新的工作部門不到一年，兩項發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬元。組織管理者應了解組織中個體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務，使人、事相適應，提高工作績效，完成組織目標。作為生意人，不僅要向顧客提供優(yōu)質的