【正文】 同。上市公司增發(fā)新股大多采用上網(wǎng)定價(jià)發(fā)行方式，該方式發(fā)行費(fèi)用高，融資速度快，并且在中國發(fā)行失敗的可能性極小，通過股份回購可優(yōu)化公司的資本結(jié)構(gòu)，可使公司的籌資成本最小化，兩方面都對(duì)公司提高融資效率起到了積極作用。上市公司股權(quán)融資具有籌資最大、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小、籌集資金質(zhì)量高等優(yōu)點(diǎn)，通過上述籌資組合策略，在市盈率較高的資本市場(chǎng)上發(fā)行股票，公司既可以籌集大量資金，又沒有增加公司的分紅壓力，可以說是一半兩得。通過股份回購可以適當(dāng)提高資產(chǎn)負(fù)債率，更充分地發(fā)揮“財(cái)務(wù)杠桿”的作用，增強(qiáng)公司的未來盈利能力，從而提升公司股價(jià)，使股東財(cái)富最大化，給公司股東更高的回報(bào)，同時(shí)增大其他公司對(duì)本公司收購的難度。特別是股票在不同的、被分割的交易所進(jìn)行交易時(shí)，如果存在較大的價(jià)差，公司進(jìn)行股份回購還可以實(shí)現(xiàn)在不同市場(chǎng)間的套利，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司不同股票價(jià)格的平穩(wěn)和上揚(yáng)，從而又提高了公司的市場(chǎng)價(jià)值。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化及股東財(cái)富最大化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2000年上報(bào)的滬深兩市A股公司中，國有股、國有法人股在總股本的比例超過50%的公司有498家，%超過75%的公司有406家，%，有的甚至達(dá)到93%以上。上市公司通過配股籌資面臨著困境，其主要原因是擁有絕大多數(shù)股份的國有股持在者普通資金匱乏，無貨幣資金參與配股，難以滿足上市公司（特別是大股東）籌資的要求；再加上國家和法人股不能上市流通，缺乏一個(gè)暢通的流通轉(zhuǎn)讓渠道，其參與配股的積極性不高，如果放棄配股，又會(huì)使國在法人處于不利的投資地位，甚至造成國有資產(chǎn)流失。把這與公司2月5日至20日增發(fā)的1億股A股事件聯(lián)系起來分析，可以看出，回購H股和增發(fā)A股進(jìn)行捆綁式操作，是公司的一種籌資策略組合，這樣股本擴(kuò)張的“一增一縮”，%，但募集資金卻增加了將近7億元，其融資效果十分明顯，這種捆綁式籌資策略值得關(guān)注。2001年2月5日至20日，青島啤酒公司上網(wǎng)定價(jià)增發(fā)社會(huì)公眾公司普通A股1億股。與此同時(shí)，對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)者沒有形成有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，上市公司成了大股東“圈錢”的提款機(jī)。案例四：增發(fā)回購 捆綁籌資——青島啤酒的籌資策略企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本目的在于盈利，但企業(yè)若沒有資本投入是難以實(shí)現(xiàn)盈利的，因此籌資對(duì)于任何企業(yè)來說都是決定其生存和發(fā)展的重要問題，而籌資又有代價(jià)的，不同的融資方式，企業(yè)付出的代價(jià)也有所不同。開辦這個(gè)全資子公司就是為了培養(yǎng)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，該全資子公司需要投資4000萬元。你認(rèn)為有哪些因素可能會(huì)影響郭為采納這一資本預(yù)算？案例三：藍(lán)天公司是經(jīng)營(yíng)機(jī)電設(shè)備的一家國有企業(yè)，改革開放以來由于該企業(yè)重視開拓新的市場(chǎng)和保持良好的資本結(jié)構(gòu)，逐漸在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，同時(shí)也使企業(yè)得到了不斷的發(fā)展和壯大，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中走在了前面。郭為預(yù)計(jì)來年的留存收益大約為4000萬元。而在隨后的項(xiàng)目有效期內(nèi)均為凈現(xiàn)金流入，并且所有項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)都在公司可接受的水平之內(nèi)。公司當(dāng)前正在做2002年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。公司所得稅稅率為40%。ABC公司采取的籌資方案是，定向（非公開）向若干戰(zhàn)略投資者發(fā)行價(jià)值800萬元、利率為10%的抵押公司債券。3．各種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)及其局限性。 MT公司成立之后，決策層開始考慮負(fù)債融資問題，目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)：自有與借入之比為1：1；其次要考慮的是更新設(shè)備，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)線等重大投資問題。人員管理方面打破大鍋飯，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，工效掛鉤；物資管理方面實(shí)行限額領(lǐng)料、定額儲(chǔ)備、定額消耗制度；成本管理方面推行全員負(fù)責(zé)制；生產(chǎn)管理方面實(shí)行以銷定產(chǎn)，三班工作制；銷售管理方面實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，送貨上門制度等等。參觀團(tuán)所見：倉庫堆滿了尖鎬、鐵鍬等備用工具，足可以放心地使用3年，車庫停放著5輛披滿灰塵的解放牌汽車。企業(yè)的主要任務(wù)是完成國家下達(dá)的煤炭生產(chǎn)任務(wù)，下圖是該廠1975年至1979年間的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)。 MT企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)完成統(tǒng)計(jì)表年限產(chǎn) 量(萬噸)產(chǎn) 值(萬元)計(jì)劃實(shí)際增減計(jì)劃實(shí)際增減1975141625606408019761416．52．5560660100197715183600720120197815194600760160197916204640800160合計(jì)7489．515．529603580620 由于MT企業(yè)年年超額完成國家下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，多次被評(píng)為紅旗單位，礦長(zhǎng)王宏志也多次成為地區(qū)勞動(dòng)模范。有人用手一擦，驚嘆道：呵，全是新車，你們企業(yè)真富有! 進(jìn)入八十年代，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了深刻變化，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)結(jié)束，商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代開始。按王礦長(zhǎng)的話講：我們所做的一切管理工作都是為了實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，多創(chuàng)造利潤(rùn)，為國家多做貢獻(xiàn)，為企業(yè)員工多發(fā)獎(jiǎng)金，多搞福利。董事會(huì)決議：利用5年左右時(shí)間使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平趕上一流，企業(yè)產(chǎn)品在本地區(qū)市場(chǎng)占有率達(dá)到20％，在全國市場(chǎng)占有率達(dá)到3％，資本(自有資金)報(bào)酬率達(dá)到26％，股票爭(zhēng)取上市并力爭(zhēng)使價(jià)格突破15元／股。二、籌資管理案例一：ABC股份有限公司是一家高科技民營(yíng)企業(yè)，其開發(fā)和生產(chǎn)的某種納米材料的市場(chǎng)潛力巨大，公司未來有著非常光明的發(fā)展前景。債券投資者認(rèn)為，如果任ABC公司的股東和管理者自行其是，以公司的資產(chǎn)作為保證借入新的債務(wù)，顯然將使原有債權(quán)人暴露在更大的風(fēng)險(xiǎn)之下。假定一項(xiàng)新發(fā)行債券收入的50%用于增加被抵押資產(chǎn)，到下年為止公司不支付付償債基金。下一周，財(cái)務(wù)總監(jiān)郭為將向董事會(huì)匯報(bào)2002年度的總體財(cái)務(wù)計(jì)劃。郭為審查后認(rèn)為，大家在項(xiàng)目機(jī)會(huì)的把握及初步可行性分析方面已做得相當(dāng)出色，當(dāng)務(wù)之急是將主要精力放在如何選擇籌資方式及分析資本成本方面。郭為與咨詢顧問均認(rèn)為公司當(dāng)前的資本結(jié)構(gòu)屬于最佳結(jié)構(gòu)，其構(gòu)成為長(zhǎng)期負(fù)債40%，普通股權(quán)益15%，留存收益45%。為進(jìn)一步拓展國際市場(chǎng)，公司需要在國外建立一全資子公司。預(yù)計(jì)該子公司建成投產(chǎn)之后會(huì)為公司增加銷售收入2000萬元，其中變動(dòng)成本為1100萬元，固定成本為500萬元。就中國上市公司籌資現(xiàn)狀而言，股權(quán)事資是其主要融資方式，上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率普通較低。金融監(jiān)管力度的日趨加強(qiáng)和銀行信貸終身負(fù)責(zé)制度的實(shí)施，使得銀行極為惜貸，從而使得企業(yè)獲取長(zhǎng)期貸款比較困難，并且貸款利率相對(duì)較高?；I額效率較高，其籌資主要投向收購部分異地中外合資啤酒生產(chǎn)企業(yè)的外方投資者權(quán)，以及對(duì)公司全資廠和控股子公司實(shí)施技術(shù)改造等，由此可以大大提高公司的盈利能力。二、 動(dòng)因分析青島啤酒股份公司之所以采取此種籌資策略，主要是基于增發(fā)新股及股份回購等動(dòng)因來考慮的。因此，需增發(fā)新股。形成事實(shí)上的“一股獨(dú)占”或“一股獨(dú)大”。對(duì)于資金大量閑置，一時(shí)又沒有投資項(xiàng)目投入的公司來說，與其閑置資金不用從而增加企業(yè)資產(chǎn)增值壓力，還不如將資金用來回購部分股票，以減輕公司未來的分紅壓力，同時(shí)提升股票內(nèi)在品質(zhì)，為股價(jià)上漲創(chuàng)造空間。改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，使公司符合絕對(duì)控制企業(yè)（股權(quán)比例底線為30%）的規(guī)范。增強(qiáng)上市公司的持續(xù)籌資能力。調(diào)整了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。提高了公司每股的收益并提升了公司的市場(chǎng)價(jià)值，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。優(yōu)化了財(cái)務(wù)杠桿，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，增大了其他公司收購的成本，進(jìn)而有效防止了被其他公司惡意兼并或收購。其增發(fā)新股突破了配股單一模式，完善了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了公司的盈利能力和籌資能力；股份回購實(shí)現(xiàn)了公司股票價(jià)格的平穩(wěn)和上揚(yáng)，優(yōu)化了公司的股本結(jié)構(gòu)。一、公司背景金蝶公司的總裁徐少春是中國第一批會(huì)計(jì)電算化碩士研究生，從師于我國著名會(huì)計(jì)理論家楊紀(jì)琬教授。以現(xiàn)金和技術(shù)入股的總裁徐少春，當(dāng)時(shí)并非最大的股東。1993年底。1998年2月，金蝶公司宣布與微軟公司在開發(fā)、技術(shù)等方面進(jìn)一步合作，并推出國內(nèi)第一家3層結(jié)構(gòu)技術(shù)基于大型數(shù)據(jù)庫（C/S）版本的財(cái)務(wù)軟件。而這一切，都需要一定資金的先期投入。自1993年金蝶公司成立以來，其營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以每年300％的速度增長(zhǎng)。二、風(fēng)險(xiǎn)投資的介入1998年，對(duì)金蝶公司來說，極具歷史轉(zhuǎn)折意義。在美國，由風(fēng)險(xiǎn)投資公司或基金的上級(jí)機(jī)構(gòu)、貿(mào)易伙伴或合作伙伴介紹項(xiàng)目給風(fēng)險(xiǎn)投資者，占最后達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)議的65％，通過中介組織或中間人達(dá)成投資協(xié)議的，如亞信公司那種情況的占25％，而通過網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、貿(mào)易活動(dòng)、討論會(huì)等方式而達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)議的只占百分之十幾。即不存在中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的介入，又沒有提交過項(xiàng)目建議書，這筆投資竟然是主動(dòng)找上門的。IDG所屬的“太平洋風(fēng)險(xiǎn)投資基金”曾向以生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)瀏覽器聞名的網(wǎng)景公司投資200萬美元，18個(gè)月后網(wǎng)景股票上市，200萬美元很快增值為7800萬美元，一時(shí)傳為美談。IDG廣州太平洋技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金對(duì)金蝶公司進(jìn)行考察時(shí)，十分注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)家和他的管理團(tuán)隊(duì)的評(píng)估。1998年3月，IDG董事長(zhǎng)麥戈文先生親自到金蝶進(jìn)行考察，他對(duì)金蝶公司總裁徐少春先生給予了高度的評(píng)價(jià)，并認(rèn)為金蝶公司是一個(gè)有遠(yuǎn)見、有潛力的高新技術(shù)企業(yè)，金蝶公司的隊(duì)伍是一支年輕而優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。但是在這看似寬松的合作之下，風(fēng)險(xiǎn)投資帶給金蝶公司的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和發(fā)展壓力陡然增加。IDG的風(fēng)險(xiǎn)投資資金注入金蝶公司后，使金蝶發(fā)生了深刻的變化。因?yàn)?，要進(jìn)入國際管理軟件的十強(qiáng)，就勢(shì)必要進(jìn)入國際市場(chǎng)，勢(shì)必要成為國際化的公司：而要成為國際化的公司，又必須匹配世界級(jí)的人才；而要吸引和留住優(yōu)勢(shì)人才，則必須使企業(yè)自身具有先進(jìn)的用人制度、管理制度等等。企業(yè)有一種內(nèi)在的原動(dòng)力，這種原動(dòng)力需要去激發(fā)，一種以系統(tǒng)化、全面化為主要特征的管理模式應(yīng)便于激發(fā)這種原動(dòng)力，這種管理模式就是激情管理，其核心就是企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)大理想，這極大的激發(fā)了員工的能動(dòng)性。1998年金蝶公司有著出色的市場(chǎng)作為，根據(jù)國家信息產(chǎn)業(yè)部信息中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出，金蝶公司在財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)上的份額由1997年的8％提升到1998年的23％，為財(cái)務(wù)軟件行業(yè)成長(zhǎng)性最好的企業(yè)。在金蝶公司的商務(wù)計(jì)劃書中，其基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的考慮所制定的短期目標(biāo)是：1999年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)同業(yè)中顧客滿意度最高；2005年，路身世界管理軟件業(yè)前十名。金蝶公司把它的核心能力定位于：以顧客為中心，建立系統(tǒng)化的營(yíng)銷服務(wù)體系；創(chuàng)造技術(shù)領(lǐng)先、性能超群的產(chǎn)品質(zhì)量；建立行業(yè)別知識(shí)庫。在金蝶公司的產(chǎn)品事業(yè)部里，實(shí)行獨(dú)立核算。金蝶公司以超前的意識(shí)和大膽創(chuàng)新的精神著稱于業(yè)界，始終扮演著市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，從“突破傳統(tǒng)核算，邁入全新財(cái)務(wù)管理”到會(huì)計(jì)信息化再到數(shù)字化管理，從1996年率先推出Windows版財(cái)務(wù)軟件到?jīng)Q策支持型財(cái)務(wù)軟件再到1999年全面向Internet進(jìn)軍的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件，金蝶公司不斷引領(lǐng)行業(yè)的思想變革并保持行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先地位。公司原定在1999年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)同行業(yè)中顧客滿意度最高的目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，金蝶公司的“顧客滿意度”始終呈上升趨勢(shì)。其戰(zhàn)略目標(biāo)是：“讓每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)家庭、每一臺(tái)PC、每一臺(tái)NetPC、每一臺(tái)手持式PC……上均有中國人自己的管理軟件，讓數(shù)字化管理思想延伸到世界的每一個(gè)地方。這些的獲得，與金蝶公司得以享用IDG集團(tuán)的國際化管理經(jīng)驗(yàn)以及在IT行業(yè)的商業(yè)資源是分不開的。目前，深圳金蝶軟件科技有限公司正在爭(zhēng)取1999年11月份在香港創(chuàng)業(yè)板（GEM）上市，一方面為后續(xù)研究發(fā)展增強(qiáng)融資能力，另一方面，風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)最終還是要靠上市來實(shí)現(xiàn)價(jià)值。而金蝶公司從事開發(fā)生產(chǎn)的財(cái)務(wù)軟件和管理軟件，是軟件業(yè)的主流，有比較大的發(fā)展前景。但就是這樣的企業(yè)，在我國現(xiàn)有的信貸體制和資本市場(chǎng)下，仍融資無門，而把大好的投資機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)讓給他人，這不能不說是一種悲哀。在我國軟件行業(yè)中，金蝶公司和用友公司所占的份額便是明證。默多克出生于澳洲。世上豪富，大都肥頭大耳，粗粗壯壯，有一副大亨的體態(tài)。老默多克在墨爾本創(chuàng)辦了導(dǎo)報(bào)公司，取得成功。1988年，他施展鐵腕，一舉集資20多億美元，把美國極有影響的一座電視網(wǎng)買到了手。默多克報(bào)業(yè)背了多少債呢？ 24億美元。若是碰到一個(gè)財(cái)務(wù)管理上的失誤，或是一種始料未及的災(zāi)難，就可能像多米諾骨牌一樣，把整個(gè)事業(yè)搞垮。誰知這該死的1000萬美元，弄得他焦頭爛額，應(yīng)了“一文錢逼死英雄漢”的這句古話。默多克毫不在意，籌集1000萬美元現(xiàn)款輕而易舉。默多克得知被拒絕融資后很不愉快，東邊不亮西邊亮，他親自帶了財(cái)務(wù)顧問飛往美國去貸款。而還貸期一天近似一天，商業(yè)信譽(yù)可開不得玩笑。默多克有點(diǎn)手足無措，一籌莫展。債主與債戶原本同乘一條船，只可相幫不能拆臺(tái)。報(bào)告遞交給花旗銀行總部，女副經(jīng)理寫下這樣一個(gè)結(jié)論：支持默多克！原來這位女銀行專家觀察默多克報(bào)業(yè)王國的全盤狀況后，對(duì)默多克的雄才大略，對(duì)他發(fā)展事業(yè)的企業(yè)家精神由衷敬佩，決心要幫助他渡過難關(guān)。默多克帶著助手飛到倫敦，花旗銀行的女副經(jīng)理也在倫敦等候紐約總部進(jìn)一步的指示。如果146家銀行中任何一家或幾家不接受原地不動(dòng)這項(xiàng)對(duì)策的約束，那么花旗銀行在財(cái)務(wù)與信譽(yù)上都會(huì)蒙受嚴(yán)重?fù)p失，而她個(gè)人的前程也要受到重大挫折。默多克再掛電話，電話在銀行里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，最終落到貸款部主任那里。默多克渡過了這一關(guān)，但他在支付能力上的弱點(diǎn)已暴露在資金市場(chǎng)上。渡過難關(guān)以后，默多克又恢復(fù)最佳狀態(tài)，進(jìn)一步開拓他的報(bào)業(yè)王國的領(lǐng)地?！都~約郵報(bào)》曾是美國發(fā)行量最大的10家報(bào)紙之一，近年來由于經(jīng)營(yíng)不善，每年虧損1200—1500萬美元。默多克報(bào)業(yè)王國的旗幟上又多了一顆星。案例七：寶安可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行與轉(zhuǎn)換分析 中國寶安企業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司是一個(gè)以房地產(chǎn)業(yè)為龍頭、工業(yè)為基礎(chǔ)、商業(yè)貿(mào)易為支柱的綜合性股份制企業(yè)集團(tuán)，為解決業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的資金，1992年底向社會(huì)發(fā)行5億元可轉(zhuǎn)換債券，并于1993年2月10日在深圳證券交易所掛牌交易。債券同時(shí)規(guī)定，若在1993年6月1日前該公司增加新的人民幣普通股股本．按下列調(diào)整轉(zhuǎn)換價(jià)格： （調(diào)整前轉(zhuǎn)換價(jià)格股息）原股本+新股發(fā)行價(jià)格新增股本 增股后人民幣普通股總股本 寶安可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行時(shí)的有關(guān)情況是： 由中國人民銀行規(guī)定的三年期銀行儲(chǔ)蓄存款利率為 8．28％，三年期企業(yè)債券利率為9．94％，1992年發(fā)行的