戰(zhàn)略與決策ppt課件-wenkub
2023-05-14 02:44:01 本頁(yè)面
【正文】 國(guó)家的 2022家經(jīng)銷商處買到。 1903年，當(dāng) 21歲的威廉 2022年美國(guó)經(jīng)濟(jì)的陰霾并沒有阻止哈雷馬力的強(qiáng)勁，全年共銷售了 234461輛各類摩托車，提前突破了 2022年預(yù)訂的20萬輛的目標(biāo)，銷售收入達(dá)到 ，比上年增長(zhǎng)%，利潤(rùn)增長(zhǎng) %，純利為 。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問題，對(duì)于不從事多元化的公司，公司層和經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略是一回事。 ? html ? 戰(zhàn)勝對(duì)手的公司 — 穩(wěn)定的高層，長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的特點(diǎn) ?戰(zhàn)略考慮的是組織發(fā)展的長(zhǎng)期方向 ?制定戰(zhàn)略時(shí)，需要從組織管理的整體去考慮 ?戰(zhàn)略需要在不確定性的環(huán)境中制定 ?戰(zhàn)略通常需要組織進(jìn)行相應(yīng)的變革 ?戰(zhàn)略還需要管理或改變組織外部的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)，如供應(yīng)商、分銷商和客戶 （二）戰(zhàn)略分類 ?業(yè)務(wù)單位層面 —— 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：如何在特定市場(chǎng)上成功競(jìng)爭(zhēng) ,獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?運(yùn)營(yíng)層面 —— 職能戰(zhàn)略：組織各職能部門如何有效利用資源實(shí)現(xiàn)公司層面和業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略 ?公司層面 —— 總體戰(zhàn)略：公司整體目標(biāo)和活動(dòng)范圍，包括地域范圍、產(chǎn)品線及資源配置（多元化、國(guó)際化、縱向一體化等） ? ? 公司層戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)組合矩陣 （增長(zhǎng)戰(zhàn)略 ） （增長(zhǎng)或收割 ) （維持戰(zhàn)略 ) （收縮戰(zhàn)略） 高 行 業(yè) 銷 售 增 長(zhǎng) 率 低 高 行業(yè)中相對(duì)的市場(chǎng)地位 低 領(lǐng)域 市 場(chǎng) 增長(zhǎng)率 銷售額 對(duì)手的 銷售額 相對(duì) 份額 普通 2% 2022 1500 山地 15% 800 1200 玩具 12% 400 2022 三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下： 例：一家自行車公司 普通 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 高 低 明星 問號(hào) 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 自行車公司的增長(zhǎng) 份額矩陣 波士頓矩陣的啟示 ?對(duì)瘦狗，除非有證據(jù)表明其回收率很快，否則就不應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行任何投資。 ?公司的 CEO必須使處于各個(gè)象限的業(yè)務(wù)組合保持平衡，避免成為現(xiàn)金的凈使用者或現(xiàn)金的凈生產(chǎn)者。 ? 低成本戰(zhàn)略（沃爾瑪；格蘭仕） ? 高差異戰(zhàn)略（太平洋百貨） ? 集中戰(zhàn)略（尼西奇；國(guó)美） 經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略的分析方法主要是波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析法 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 成本 聚焦在 差異取勝 成本 領(lǐng)先 差異 取勝 聚焦在 低成本 波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)范圍 的廣度 以廣大 市場(chǎng)為 目標(biāo) 以專門 市場(chǎng)為 目標(biāo) 特殊性 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ?20年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略 ?德州電器的口號(hào)：我們所做的一切就是降價(jià)、降價(jià)、再降價(jià) ?松下的“自來水”哲學(xué)：保持低成本不僅可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還可以刺激需求 ? 不同年代獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略和方式轉(zhuǎn)換 ? 20世紀(jì)的大部分年代：批量生產(chǎn)、大規(guī)模分銷 ? 20世紀(jì) 90年代以后：重構(gòu)、削減規(guī)模以獲得動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)方法 ?降低輸入成本 –接近原材料、零配件、人力、市場(chǎng) ?采用先進(jìn)的工藝 ?通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獲得低成本地位 –西方跨國(guó)公司在巴西、菲律賓、中國(guó)、印度組裝 ?通過價(jià)格策略擴(kuò)大規(guī)模，從而獲得低成本地位 ?根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格逆向確定生產(chǎn)規(guī)模 差異化戰(zhàn)略 如果房地產(chǎn)銷售的三個(gè)關(guān)鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費(fèi)品銷售的三個(gè)關(guān)鍵因素是差異、差異和差異。哈雷品牌不僅百年不老，而且更顯得生機(jī)勃勃。S到了 20世紀(jì) 30年代，除了印第安品牌，哈雷已經(jīng)打敗美國(guó)本土的所有對(duì)手。 20世紀(jì) 80年代，哈雷車主俱樂部面世，讓消費(fèi)者直接參與品牌的建立和管理，為哈雷品牌培養(yǎng)了無數(shù)的鐵桿忠誠(chéng)者。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。 ? 中國(guó)唯一入選全球“最受尊重企業(yè) ” ? 被收入哈佛教學(xué)案例的中國(guó)企業(yè)。 巨人集團(tuán)的興衰與史玉柱 走進(jìn)管理 28 史玉柱傳奇 ? 史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起 ———大落 ———又大起這樣一個(gè)完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。整個(gè)生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧 5000萬元。 忽視外部市場(chǎng)
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