【正文】 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 2 頁 共 18 頁 集團截至 20xx 年底待開發(fā)規(guī)劃建筑面積（土地儲備）及 20xx 年主要項目一覽表 (單位：平方米 ) 項目名稱 位置 占地面積 規(guī)劃 建筑面積 待開發(fā) 規(guī)劃建筑面積 20xx 年計劃 開工 面積 20xx 年預計 竣工面積 深圳四季花城 (一區(qū) ) 龍崗區(qū) 217,498 306,587 109,203 30,000 109,203 深圳四季花城 (二區(qū) ) 龍崗區(qū) 119,000 178,506 178,506 50,000 深圳四季花城 (三區(qū) ) 龍崗區(qū) 37,182 52,055 52,055 深圳金色家園 福田區(qū) 28,627 183,200 118,667 55,600 60,806 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 3 頁 共 18 頁 深圳溫馨家園 福田區(qū) 20,000 59,800 59,800 59,800 深圳下沙項目（暫定名） 福田區(qū) 40,234 243,350 243,350 90,000 上海 XX 春申城（暫定名 ) 閔行區(qū) 667,000 532,000 532,000 100,000 100,000 上海華爾茲花園 徐匯區(qū) 63,000 108,000 108,000 108,000 北京星園 朝陽區(qū) 107,000 274,000 234,192 104,564 99,400 北京青青家園 朝陽區(qū) 325,000 296,800 296,800 190,000 95,171 天津花園 新城 北辰區(qū) 530,000 493,000 233,900 26,800 48,900 天津紅旗農(nóng)場項目（暫定名） 北辰區(qū) 210,600 145,000 145,000 120,000 60,000 天津東麗湖項目（暫定名 ) 東麗區(qū) 2,730,000 Undecided Undecided Undecided 沈陽花園新城 東陵區(qū) 148,000 221,383 150,714 66,150 150,714 成都城市花園 錦江區(qū) 507,000 506,000 506,000 190,000 110,000 總計 1,023,114 1,001,994 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 4 頁 共 18 頁 XX股本結(jié)構 二， XX 管理 模式分析 1， XX 崛起的經(jīng)營管理模式 : 1) 股份制改造： 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 5 頁 共 18 頁 XX 創(chuàng)業(yè)至今、隨著股份制改造的推行、企業(yè)控制權也隨之清晰，國有股在一次次的擴股中被稀釋，由于產(chǎn)權明晰、 XX 因此走上了市場化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設為核心業(yè)務的戰(zhàn)略， 2) 科學的決策機制： 科學決策是企業(yè)規(guī)范運作的必然要求，近年來、 XX 組織了集團房地產(chǎn)項目審定委員會，在集團房地產(chǎn)業(yè)務的項目立項、設計規(guī)劃等大的決策，逐步推行立項聽證機制。 XX 歷年累計竣工住宅面積 263 萬平方米，土地儲備 450 萬平方米。由于 1987 至 1988 年期間嚴峻的貿(mào)易形式， XX 及時的進行了自身經(jīng)營業(yè)務的調(diào)整，不失時機的涉足工業(yè)和房地產(chǎn)兩大新的領域。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 1 頁 共 18 頁 XX集團管理模式分析研究 一， XX 的發(fā)展歷程 XX 成立于 1984 年 5 月，創(chuàng)立初期主要是在國內(nèi)代理經(jīng)銷日產(chǎn)色錄像器材。接著在 1988 年底公司進行了股份制改造，從而、改變了資本結(jié)構，擴大了資 金的規(guī)模，同時也促進了 XX 經(jīng)營管理的規(guī)模化。是國 內(nèi) 首批公開上市的企業(yè)之一。這一制度的建立，有利于提高個公司的市場判斷能力和項目操作能力，減少了決策失誤。九十年代中期， XX 開始由多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整，以今年8 月下旬出售所擁有的萬佳全部股權為標志，宣告經(jīng)歷多年的專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成，真正的“加法”也從此時開始。多元化經(jīng)營、業(yè)務構架的覓食，使 XX 走了彎路，所以 XX 這幾年一直在做“減法”。 2， XX 的問題在哪里 對以房地 產(chǎn)為主導業(yè)務的 XX 來說，土地資源和土地成本的限制，是影響 XX 地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)， XX 在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關愛”。但得益更多的是周邊市場，而 XX 卻在多個同行包圍中只能另開辟戰(zhàn)場。 3） 導致 XX“滯脹”的另一個因素是管理效益， XX 十多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務結(jié)構下的全國化擴張，結(jié)果是外地經(jīng)營機構連續(xù)暴露問題，最后不得不收縮業(yè)務。 4） XX 這一套專業(yè)化程度極高的運作模式對人才的培養(yǎng)，提出了很高的要求， XX養(yǎng)就了自己獨特的企業(yè)文化。當然、由分散經(jīng)營風險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務使 XX 應接不暇，甚至顧此失彼。資源的合理配置和有效利用，是關系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。 總的來說， XX 地產(chǎn)應該在提高業(yè)務集中度的基礎上，調(diào)整當前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。 3) 財務政策積極化 為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務的增長， XX 公司似乎應該對原有的，被視為成熟的政策進行調(diào)整。 4） 產(chǎn)業(yè)結(jié)構合理化 應當進一步加大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構的調(diào)整， XX 除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿(mào)，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務實際上并不能給 XX 帶來多大利潤，但增加了 XX 不少的管理成本。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標；另一方面，強強攜手，密切合作在業(yè)內(nèi)逐漸成為潮流。 目前的組織結(jié)構 2）由于 XX 經(jīng)營的多元化和規(guī)模的不斷擴大， XX 多次變革其組織結(jié)構，組織的規(guī)章制度和職責等也得到了不斷的完善。