【正文】 +效率l 工作主動性l 積極性l 創(chuàng)新能力l 開發(fā)能力環(huán)境條件l 組織能力制約l 職務(wù)能力制約l 個人能力發(fā)展適應(yīng)性l 各級領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)水平l 專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)水平l 現(xiàn)場骨干人員素質(zhì)水平培訓(xùn)教育內(nèi)容l 系列研修l 任職資格培訓(xùn)l 現(xiàn)場教育l 自我開發(fā)目標能力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標所需人才能力的目標體系設(shè)定現(xiàn)有能力l 理論知識l 業(yè)務(wù)知識l 專業(yè)技術(shù)l 技能技巧l 職工隊伍l 素質(zhì)評估考試考核體系 = + + 公司經(jīng)營管理者是最重要的人才資本；是市場經(jīng)濟的靈魂；是保障公司經(jīng)濟發(fā)展及盈利水平的重要推動力量。第三部分：培訓(xùn)模型設(shè)計一、設(shè)計的基本思路為配合本次公司改革，要設(shè)定中、長期強化培訓(xùn)計劃與措施，并建立現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)模型。評審會成員實行動態(tài)管理，其中專業(yè)人員的構(gòu)成依測評對象不同而異，做到專業(yè)對口，確保評審的針對性。 運行框架公司的“內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的管理框架由三個層次構(gòu)成：第一層次為：專家委員會；第二層次為：公司經(jīng)營管理者任職資格評審委員會；第三層次為：人事課。 （3）推薦和交流： 按照公司經(jīng)營管理者的任職條件和資格要求及經(jīng)營管理者的崗位需求，為“公司選擇人才”和“人才選擇公司”提供服務(wù)。職能 公司“內(nèi)部經(jīng)營管理者競聘機制”的職能主要包括：人才信息指導(dǎo)和儲備，人才資源測評和認定，人才的推薦和交流，人才的培養(yǎng)和晉升等。具體方案參見“分配制度改革方案設(shè)計” 五、建立“企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的方案指導(dǎo)方針 在選拔、任用上：形成“公開競爭、擇優(yōu)征用，組織配置與市場配置相結(jié)合”的選人、用人機制；在管理上：形成“管人、管事、管效益”相統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理模式，在考核評價上：建立“利潤目標量化、方法易行”的科學(xué)考核體系，形成注重效益、客觀公正的量化考核評價機制；在激勵約束上：形成風(fēng)險抵押，內(nèi)外制衡的激勵約束機制。（2）公司人才薪金確定的基本方法：應(yīng)為了體現(xiàn)人才資本的價值，保證在市場上對人才的競爭力，必須制訂有吸引人才的薪金政策。（3）、 工作能力根據(jù)其專業(yè)技術(shù)水平、組織領(lǐng)導(dǎo)水平、解決問題能力分析評定實際能力。5．任職者的考核（1）、 公司在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上實行目標管理，將目標分解到各部門以目標作為考核的重要業(yè)績依據(jù)。（3）、 競聘者提出述職報告，包括對本部門的認識、問題與對策，任職的承諾，及對主管部門的條件要求。（2）、 取消任命制，全部通過競聘重新上崗，可先在基層逐步實施。對他們來講，只有千方百計、千辛萬苦地搞好公司這一途徑，除此以外完全沒有退路，并且增強了進修提高素質(zhì)的動力。公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者是：自己提出“我要干”。就是讓優(yōu)秀的人才脫穎而出，“能者上，平者讓，庸者下”，用內(nèi)部的競聘機制來保證企業(yè)競爭。核心層要逐步建立 “長期合同關(guān)系”。實行“職務(wù)、資格雙軌制”，不取得“資格”不能參與相關(guān)“職位”的競聘， 建立“資格工資制”， 取得“資格”，可享有上一級最低“崗位工資”的水平。建立科學(xué)的人力資源開發(fā)體系，逐步實現(xiàn)電腦系列管理。四、實行競聘上崗機制實行經(jīng)營管理者競聘上崗機制:為了確保公司改革改制的成功，提高公司人員在市場運營中的競爭力，首要的條件是：必須擁有一支自己的高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營者隊伍。各崗位的職務(wù)描述由人事課門貫徹一級管一級的原則，根據(jù)業(yè)務(wù)功能，自行填寫職務(wù)明細表，仍有人事主管平衡后，主管領(lǐng)導(dǎo)批準推行。1) 副總經(jīng)理以下實行單職制，不設(shè)副職。 從學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析，大專以上115人，%，體現(xiàn)一般管理者平均文化程度較高。一般管理者：192人（包括技術(shù)人員和銷售人員）年齡結(jié)構(gòu)：30歲以下121人，%；30至40歲45人，%；40至55歲26人，%。在中層以上管理者（課長含副課長以上）39人中，從年齡結(jié)構(gòu)分析， 40歲以下20人，%。人事制度現(xiàn)狀及存在問題公司目前的人事制度是按照人事課已制定頒布的人事制度執(zhí)行，該類制度中有《關(guān)于上海理光員工工資、獎金發(fā)放操作的規(guī)定》、《關(guān)于上海理光人事管理委員會的規(guī)定》、《關(guān)于上海理光博士津貼規(guī)定》、《上海理光員工醫(yī)療、醫(yī)療費用報銷及醫(yī)療期規(guī)定》、《上海理光員工因公赴日本人員費用開支標準和管理辦法的規(guī)定》、《考核工作規(guī)定》、《員工在職業(yè)余進修規(guī)定》、《上海理光保密規(guī)定》、《員工招聘工作規(guī)定》、《簽訂勞動合同規(guī)定》、《關(guān)于配置勞防用品的規(guī)定》、《加班規(guī)定》、《重要管理項目權(quán)限規(guī)定》、《關(guān)于獎金發(fā)放額度的規(guī)定》、《員工調(diào)動及業(yè)務(wù)交接操作標準》、《教育管理標準》、《崗位管理標準》、《組織關(guān)系圖作成標準》18份規(guī)章制度。目前，由人事課統(tǒng)一管理公司的組織職能與人事相關(guān)規(guī)章制度。1．人事課的人員構(gòu)成及有關(guān)職責(zé)人事課的管理人員構(gòu)成：按崗位職責(zé)分工，人事崗位管理1人；勞資檔案管理2人；教育培訓(xùn)考核管理1人，共4人。人事制度存在問題公司的人事管理基本上沿用傳統(tǒng)的管理方式，按行政干部、工人的職務(wù)經(jīng)考核后任命形成領(lǐng)導(dǎo)體制，公司人事課運行模式僅僅是圍繞員工基礎(chǔ)管理，沒有較詳細的人力資源開發(fā)、儲備、應(yīng)用、考核管理等規(guī)劃，雖有培訓(xùn)制度，但沒有建立符合公司實際需要的人力資源開發(fā)培訓(xùn)機制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激勵機制，仍然存在“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，效率較低，生產(chǎn)力水平不高。體現(xiàn)中層以上管理層年輕化。 在一般管理者中，從年齡結(jié)構(gòu)分析， 40歲以下165人，%。 從上述情況分析，截止到2001年10月末，公司共有員工996人，而管理人員共有231人，%，其中：%，%。2) 根據(jù)公司的發(fā)展需要，重新設(shè)計職務(wù)系列，建立職務(wù)資格制度。職務(wù)明細表的格式與填寫方法：將本職、橫向、上下級業(yè)務(wù)有關(guān)工作全部列出，明確誰決定、誰確認、誰參與、誰協(xié)助。經(jīng)營者必須實行競爭上崗，作到經(jīng)營者到位。（2）進行科學(xué)的崗位設(shè)置，以滿負荷工作制及崗位功能為標準 1——以需定崗：根據(jù)企業(yè)競爭和經(jīng)營發(fā)展的需要，細化到具體的崗位設(shè)置； 2——明確崗位的責(zé)、權(quán)、利：做到職責(zé)分明，權(quán)力到位，利益配套； 3——實行動態(tài)管理：公司的組織結(jié)構(gòu)改革后必須隨著市場情況的變化而不斷的調(diào)整。建立“企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的優(yōu)勢 （1）選人的渠道變得寬了： 公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制的建立，拓寬了公司經(jīng)營者的入