【正文】 就、社會認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素質的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現(xiàn)個人價值。總之，人力資源管理應著眼于使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而要形成一種全新的伙伴式關系，以共同營造一種民主、進取、合作的健康氛圍。全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力使用包括下面幾項： 職位功能及職位重組； 工作指派及調整； 升職及選調； 職務豐富化； 人力檢查及調節(jié)。優(yōu)秀的人力資源建設規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。目前大多數(shù)組織為了生存、發(fā)展及保持競爭優(yōu)勢都制訂了獨特的戰(zhàn)略，經營戰(zhàn)略與計劃一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源建設規(guī)劃的首要目的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與結構，并通過職位設計、人員補充、教育培訓和人員配置等方案，保證選派最佳人選完成預定目標。也就是如何適時、適量及適質的使組織獲得所需的各類人力資源。傳統(tǒng)的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒有產出的工作，應盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認為，現(xiàn)在無論什么員工離職，只要有錢就能招到新人，離開了誰地球照樣轉。所謂人力資源規(guī)劃，是指根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環(huán)節(jié)進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規(guī)劃。以人為本的管理理念是，當企業(yè)滿足了員工的各種需求的時候（如工作環(huán)境、薪酬、尊重等），員工的工作效率、創(chuàng)作力將會極大的提升，可以為企業(yè)發(fā)展做出更多的貢獻。人力資本管理階段將人視為一種資本來進行管理。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。八大模塊人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓開發(fā)與實施；績效考核與實施；薪酬福利；員工關系管理；職業(yè)生涯管理；人事管理。（二）人力資源管理的基本概念人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。就是預測組織人力資源需求并做出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。九大模塊人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃；人力資源組織設計與工作分析；招聘管理；薪酬與福利；績效管理；員工發(fā)展與培訓；企業(yè)文化；員工關系；人力資源信息系統(tǒng)（三）人力資源的發(fā)展人力資源管理階段人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個階段。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人作為資本參與到生產活動中，具有以下的特點：，可以自然的升值，可以產生利潤，參與到利潤分配中。（四）人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning，簡稱HRP）是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續(xù)和重要的影響。人力資源規(guī)劃的實質是促進企業(yè)實現(xiàn)其目標，因此它必須具有戰(zhàn)略性、前瞻性和目標性，要體現(xiàn)組織的發(fā)展要求。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權力，認為人事部門擁有相當大的權力而不用負什么責任。由于現(xiàn)代科學技術日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標，對人力資源恰當規(guī)劃甚為重要。人力資源建設規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。要全面提升公司的人力資源管理水平，從根本上提高公司全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源一個部門的努力就能實現(xiàn)的，需要公司的高層領導及各級干部達成共識，共同努力。（五）三個觀念首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資設備、購買技術所得到的回報率更高。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調作用。改善激勵機制人才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。因此，可定期舉辦經驗交流會，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會或規(guī)劃其在公司的發(fā)展道路；在內部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶、春節(jié)等節(jié)假日，由高管帶領管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。在此過程中，還需切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長期沒有發(fā)展而產生“出走”的念頭。另一方面，培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業(yè)對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。要點：各層次管理人員學習、了解公司的人力資源政策與實施方案。因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務計劃。 確定員工供給狀況人員供給主要有兩種方式，一是公司內部提升，二是從外部招聘。外部招聘相對來說，比內部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是很好的。人力資源管理政策調整計劃是編制人力資源計劃的先決條件，只有制定好相應的管理政策調整計劃，才能更好地實施人力資源調整，實現(xiàn)調整的目的。培訓的目的一方面是提升公司現(xiàn)有員工的素質，適應公司發(fā)展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認同公司的經營理念，認同公司的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。三、人力資源基礎建設（一）第一階段：定編編制組織機構圖、崗位圖確立公司人力資源管理建設的整體框架，完成組織機構圖、崗位圖，明確部門編制；編制制度明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務。編制績效考核方案根據職務說明書，設定各崗位的年度工作目標，實現(xiàn)目標管理，確定績效考核的標準， 編制員工考核辦法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標準。在制定組織機構圖時，應充分考慮到公司未來三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當?shù)陌l(fā)展空間，以保持組織機構的穩(wěn)定性，而不應過分受現(xiàn)有結構、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織結構。各崗位的職務說明書應由其直接主管引導崗位從業(yè)人員進行日常工作總結與分析，以保證說明書的完整與可行。在此環(huán)節(jié)，需公司各部門能根據本部門的未來發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構成及變動可能及時提出人員需求，人力資源部則需持續(xù)進行人才尋找、儲備工作。人才缺口預測（本部分需根據公司各部門提供詳細資料）公司/部門人才缺口預測備注公司公司/信息部經理協(xié)助公司各部門導入信息系統(tǒng)國際營銷外貿經理、外貿主辦國際營銷體系的發(fā)展將取決于有業(yè)務開拓能力的人才儲備生產部生產經理、車間主任隨著規(guī)模的擴大、產能的提高，需配備更多、管理能力更強的的生產管理人員產品研發(fā)部研發(fā)人員為完成新產品導入任務，需盡速加強新產品研發(fā)實力**生產、品質管理人員熟練操作工生產任務翻番，需全力提升生產能力，各部門主管需到位，擴充大批熟練操作人員由人員異動情況及招聘情況分析，公司急需增補的主要是高級外貿人才、國際注冊人才、研發(fā)人才、行業(yè)生產管理人才，由于金華特殊的地理環(huán)境及周邊人員的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅定扎根金華的想法。（四）培訓預算公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、稀缺人才的內部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質提升、專業(yè)素質訓練的問題，如仍單純依靠原有的培訓專員安排課程、內部員工充數(shù)上課的方式，將完全無法發(fā)揮培訓應起的效果。市場跟隨策略即企業(yè)找準自己的標桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。（二）薪酬結構模型分類具體來說，根據總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結構模型分為三類：高彈性薪酬模型高彈性薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。人力資源部必須對原有體系的薪酬結構進行調整，做初步的薪酬等級劃分，但如何進一步實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進行社會薪酬調查、公司內薪酬結構、薪資等級進一步細化、擴大考核比重、加大激勵機制。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求遵循科學的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設置。 ④績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關鍵性的流程： ——設定績效目標；——績效輔導；——建立員工業(yè)績檔案；——評估員工的業(yè)績表現(xiàn)；。 那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關鍵就在于績效計劃。行為標準的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標制定的難度就大些，制定業(yè)績指標需要綜合考慮多方面內容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經理對員工的期望，等等。 但是，績效考核并不應該成為經理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經理和員工改善人際關系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。法則四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認為只要經理對員工進行考核了就可以，至于結果是什么，結果是怎么得來的，結果是否準確，是否公平、公正，則很少去關心，這也直接導致了直線經理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績表現(xiàn)的記錄、檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績記錄、檔案幾乎是個空白。 通過建立業(yè)績記錄、檔案，可以保留員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別是記錄表單、檔案還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中發(fā)生不認賬的情況。在前述法則的基礎上，經理完全可以自信地對員工進行公平的評價，同時，經理也應通過評價讓員工認識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進計劃，以便在未來的工作中做得更好。 績效診斷的手段主要是滿意度調查，設計一份科學的績效管理滿意度調查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進計劃，在以后的工作重點強化。公司績效考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數(shù)據與標準，要實現(xiàn)公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標、指標，詳盡真實的績效數(shù)據，并嚴格按事前設定的績效計劃、獎懲方案落實考核結果。員工離職根據其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是公司要求離職。（二）有效溝通，善意處理員工個人意愿離職的，公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當天就把所有事情都辦好。在此對人力資源審計工作進行初步說明如下：（一）人力資源審計方法比較分析法即由人力資源審計小組將本企業(yè)或企業(yè)內部的人力資源管理活動情況，與另一類似企業(yè)或部門的有關情況進行比較；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計特定的人力資源管理活動或計劃的成效。目標管理法根據事先確定的人力資源管理活動目標，衡量人力資源管理活動的實際結果。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標準。評估結果評估結果分為5種：①分數(shù)在0%分，為差；①分數(shù)在10%20%分，為較差；③分數(shù)在30%40%分，為一般；④分數(shù)在50%60%分，為尚可；⑤分數(shù)在70%80%分，為較好；⑥分數(shù)大于90%分以上，為出色。P (計劃 PLAN) :從問題的定義到行動計劃D (實施 DO) :實施行動計劃C (檢查 CHECK) :評估結果A (處理 ACT) :標準化和進一步推廣步驟四：擬定措施、制定計劃（5W1H）即：為什么制定該措施（Why）？達到什么目標（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰負責完成（Who）？什么時間完成（when）？如何完成（How）措施和計劃是執(zhí)行力的基礎，盡可能使其具有可操性?？梢赃@樣說，標準化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力，沒有標準化，企業(yè)就不會進步，甚至下滑。調查人員將正面臨1～2種危機的企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3～4種危機的企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機的企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)企業(yè)。“跳槽”者心目中理想職業(yè)的特點是：收入高、個人發(fā)展空間大、公司有前途。專家指出，從某種程度上講，企業(yè)在經營與發(fā)展過程中碰