【正文】 本小說(shuō)是以工廠作為故事背景，但故事引發(fā)出來(lái)的TOC 法則卻能適用于所有的組織，包括所有營(yíng)利和非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等。在這過(guò)程中，讀者深刻體會(huì)到TOC 的每個(gè)概念是怎樣產(chǎn)生的，以及它針對(duì)的是什么問(wèn)題等等。但是最令廣大讀者驚嘆的是它的真實(shí)感和親切感。高德拉特原本設(shè)計(jì)了一套昂貴的軟件來(lái)幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，為了說(shuō)明軟件的功能，他寫(xiě)了《目標(biāo)》這本書(shū)，來(lái)解釋他獨(dú)創(chuàng)的“制約法”（TOC，Theoryof Constraints），但是起初根本得不到出版商青睞。 物理學(xué)的能量守恒定律不是真理，只不過(guò)是能用來(lái)解釋許多自然現(xiàn)象的假設(shè)。 目　　　　錄內(nèi)容簡(jiǎn)介………………………………………………………3經(jīng)典名詞語(yǔ)錄…………………………………………………4管理理論………………………………………………………5 2. TOC解決約束的流程3. TOC聚焦五大核心步驟： 4. 三個(gè)基本概念科學(xué)家看企業(yè)問(wèn)題……………………………………………8打破復(fù)雜的舊框框……………………………………………9蘇格拉底的指導(dǎo)方法…………………………………………9福特汽車公司電器分部的案例………………………………10TOC制約法……………………………………………………11延伸……………………………………………………………12個(gè)人感受………………………………………………………13內(nèi)容簡(jiǎn)介《目標(biāo)》這本書(shū)談的是科學(xué)與教育。我們永遠(yuǎn)無(wú)法證明這樣的假設(shè)，因?yàn)榧词刮覀兡苡眠@個(gè)假設(shè)來(lái)解釋無(wú)數(shù)自然現(xiàn)象，我們還是無(wú)法證明它是放諸四海皆準(zhǔn)的另一方面，只要有一個(gè)現(xiàn)象是這個(gè)定律所無(wú)法解釋的，這個(gè)假設(shè)就立刻被推翻了。他們質(zhì)疑：“由物理學(xué)家寫(xiě)的企管小說(shuō)？把科學(xué)方法應(yīng)用在企業(yè)管理上？沒(méi)有人會(huì)讀這樣一本書(shū)的。很多讀者說(shuō)，他們可很容易地將書(shū)中的人和事，套入他們自己的企業(yè)單位中。蘇格拉底的思考方式，真是最有趣味和有效的學(xué)習(xí)方法。全球數(shù)以千計(jì)實(shí)行TOC 的機(jī)構(gòu)中，各行各業(yè)都有，制造業(yè)只是其中一個(gè)部分。零件到達(dá)瓶頸之前，就先進(jìn)行質(zhì)量鑒定，以提高瓶頸工序的有效產(chǎn)出。非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力決定的，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來(lái)決定。所有的時(shí)間可以分成四個(gè)部分。第四個(gè)部分是等候的時(shí)間，也就是零件花在等待的時(shí)間，但不是為了等待資源，而是為了等待他零件，以便一起裝配為成品。應(yīng)該先見(jiàn)見(jiàn)我的部屬：“大多數(shù)人你都認(rèn)識(shí)，但是你從來(lái)沒(méi)有和他們一起合作過(guò)。任何分類法如果只是想把某種秩序加之于事實(shí)之上，那么它唯一的是處，讓你因此可以用某種次序、表格或圖形來(lái)表達(dá)這些資料，有用的則是和事物的內(nèi)部特性相符我們從來(lái)沒(méi)有宣布任何改善計(jì)劃，改善的措施完全是因應(yīng)需要而產(chǎn)生的。(這部分很有趣。)步驟四：把瓶頸松綁。步驟四：把制約因素松綁。第一條，任何系統(tǒng)的業(yè)績(jī)都受制于它的制約因素。這是TOC解決問(wèn)題的基石。第三條，表現(xiàn)不佳并不意味著人的本性不好即使員工行為不好，不代表他們就是不好的人；經(jīng)理人以達(dá)成局部效益為目標(biāo)，但我們不能假設(shè)經(jīng)理人疏忽或無(wú)能，我們應(yīng)該假設(shè)他們陷入一個(gè)沖突中，以至于他們無(wú)法正確地經(jīng)營(yíng)、管理好公司。3. TOC聚焦五大核心步驟：第一步，識(shí)別制約因素：找出系統(tǒng)中存在的約束。例如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時(shí)供應(yīng)和充分利用；若市場(chǎng)需求是約束，就要給出進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)需求的具體辦法；若某種內(nèi)部市場(chǎng)資源是約束，就意味著要采取一系列措施來(lái)保證這個(gè)環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。我們還是以一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：如果流水線上的一臺(tái)機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來(lái)保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)這臺(tái)機(jī)器的供給能夠滿足這臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)需要。例如，工廠的一臺(tái)機(jī)器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等。千萬(wàn)要記住，“今天的解決方案就是明天的問(wèn)題所在”（Today39。那么如何來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？在TOC的理論中特別強(qiáng)調(diào)以下三條途徑：增加產(chǎn)銷率（Throughput，簡(jiǎn)稱T）；減少庫(kù)存（Inventory，簡(jiǎn)稱I）；減少運(yùn)行費(fèi)（Operating Expense，簡(jiǎn)稱OE）。 而用它們來(lái)進(jìn)行日常決策時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財(cái)務(wù)數(shù)字出來(lái)時(shí)才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開(kāi)車時(shí)擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開(kāi)車。這種做法顯然是與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)的。在企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度的增加產(chǎn)銷率，或減少庫(kù)存和運(yùn)行費(fèi)，那么它就是一個(gè)約束。（3）產(chǎn)銷率：在《The Goal》一書(shū)中，有Jonah這樣一個(gè)人物，他把產(chǎn)銷率定義為一個(gè)系統(tǒng)通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售來(lái)盈利的速度。數(shù)學(xué)計(jì)算中，產(chǎn)銷率等于單位時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的銷售收入減去取得相應(yīng)收入而發(fā)生的銷售成本。所以，TOC最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個(gè)系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。但是，為什么很多忠實(shí)奉行這些金科玉律的機(jī)構(gòu)，仍然會(huì)陷入困境呢?難道一切困難都可以歸究于外來(lái)的、不可控的因素嗎?高德拉特認(rèn)為：不能盲目地死抱這些“金科玉律”，必須以嶄新、科學(xué)的態(tài)度來(lái)看待企業(yè)的現(xiàn)象，尋找它們背后的規(guī)律、法則和秩序。這正是TOC最大的特點(diǎn)和威力所在。恰好相反，運(yùn)用常識(shí)，正是TOC之所以能在歐美被廣泛接受的原因。本書(shū)就是用這個(gè)方式寫(xiě)成，書(shū)中兩個(gè)主要人物羅哥(廠長(zhǎng))及鐘納(羅哥大學(xué)時(shí)代的物理學(xué)教授)對(duì)企業(yè)的很多問(wèn)題，看法都不同，最后通常都是由鐘納向羅哥提出一個(gè)看似簡(jiǎn)單，但其實(shí)不容易解答的問(wèn)題，接著下來(lái)，小說(shuō)描寫(xiě)羅哥找尋答案的心路歷程及其的種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證……當(dāng)然，所有這些蘇格拉底式的問(wèn)題，本書(shū)最后都說(shuō)出了答案，但最引入入勝的是：讀者一直陪伴著羅哥，看這位受過(guò)專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長(zhǎng)，如何墮入困境，再如何從谷底一步步爬出來(lái)，每解答一個(gè)鐘納的問(wèn)題，他要克服多少困難，化解多少壓力、挑戰(zhàn)和推翻多少條被奉為金科玉律、但卻十分有害的管理概念。還必須再三強(qiáng)調(diào)的是，本書(shū)是為了各類型企業(yè)而寫(xiě)的，而不是只為了制造業(yè)，否則制造業(yè)以外的朋友會(huì)失諸交臂。福特汽車公司電器分部的案例對(duì)于福特汽車公司的電器分部來(lái)說(shuō)，他們已想盡了所有他們所知的辦法來(lái)縮短生產(chǎn)提前期。現(xiàn)在輪到日本人來(lái)向他們?nèi)〗?jīng)了。Bethlehem鋼鐵廠Bethlehem鋼鐵廠常常發(fā)貨不能按時(shí)，它是屬于大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，單個(gè)客戶的訂貨量往往只能是鋼鐵廠總產(chǎn)量的很小一部分，因此這家鋼鐵廠便很容易傾向于按自己的計(jì)劃來(lái)安排發(fā)貨，整個(gè)行業(yè)也往往如此。*，；*=,（這么低！），那么總共的250件呢？……（天哪！）好在Bethlehem鋼鐵廠在1993年