【正文】 范圍指品牌跨越市場能夠伸展的范圍。品牌應附著在哪些產(chǎn)品上？哪些產(chǎn)品超越了品牌目前領(lǐng)域和目標領(lǐng)域？有些品牌，如索尼（SONY）通過廣泛延伸獲得動力并廣為人知。從有限的焦點到廣闊的視野　　傳統(tǒng)寶潔模式下品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場，溝通工作比較狹窄，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略。品牌領(lǐng)導模式的目標不僅要管理品牌形象，更要建立品牌資產(chǎn)。在高層管理人員中有這種高手的企業(yè)，其品牌經(jīng)理可能而且通常就是首席執(zhí)行官?？辗旱钠放瞥兄Z比沒有承諾更糟糕?！　閷崿F(xiàn)這一目標，品牌經(jīng)理必須介入經(jīng)營策略的制定和實施。我們稱為“品牌領(lǐng)導”的這個新興模式與舊模式十分不同。戰(zhàn)略性的工作要么由代理商承擔，要么干脆就忽略了。　　傳統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)的視野往往局限在單一國家的相關(guān)市場。由于品牌經(jīng)理對實施品牌計劃的人員（無論他們在公司內(nèi)部還是外部）沒有直接的權(quán)威，所以成功的品牌經(jīng)理還要具備出色的協(xié)調(diào)能力和激勵員工的技巧。品牌經(jīng)理的職責是開展研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因，接著找出措施解決問題，再通過策劃系統(tǒng)保證這些措施能及時實施。痛心之余，他寫下了一篇今天仍被奉為經(jīng)典的備忘錄，勾畫出一個以品牌為核心的管理系統(tǒng)?？ㄌ?英特爾公司)品牌管理——傳統(tǒng)模式　　寶潔(P＆G)公司著名的CEO，后來成為美國國防部長的尼爾 ——湯姆品牌領(lǐng)導——正在興起的模式一個嶄新的品牌天地作者在歐洲、美國和其他國家開展了300多個案例研究，這反映了該書所強調(diào)的背景——品牌必須面對跨國經(jīng)營的現(xiàn)實問題。關(guān)鍵之一在于打破常規(guī)、獨具匠心的執(zhí)行；之二則在于巧妙利用各種媒介的能力。制作品牌識別意味著與涉及其執(zhí)行過程中的所有元素（從企業(yè)的合作伙伴到雇員）進行明確的溝通。其次研究了企業(yè)如何整合多個品牌，使其成為一個跨品牌的分工明確、協(xié)同作用的系統(tǒng)。首發(fā)的《品牌價值管理》一書回顧了品牌創(chuàng)造價值的案例，精辟地論證了其產(chǎn)生價值的過程并對“品牌價值”進行了概念界定。品牌構(gòu)建工作對大多數(shù)管理者來說迫在眉睫，生產(chǎn)力過剩、殘酷的價格競爭、激增的同質(zhì)性產(chǎn)品和精明的零售商只是其中的部分原因。品牌領(lǐng)導——管理品牌資產(chǎn) 言當“品牌價值說”在80年代末期成為熱門話題時，它被視做管理學上又一個轉(zhuǎn)眼即逝的新玩意，但產(chǎn)業(yè)界卻逐漸發(fā)現(xiàn)品牌意識、認知價值、顧客忠誠度和強有力的品牌個性與關(guān)聯(lián)度是市場競爭中必不可少的利器。事實上，管理者們?yōu)榇瞬粌H費盡心思，甚至寢食難安。該書還包括品牌名稱和標志的功能、品牌延伸利弊的討論等內(nèi)容。該書最后說明了品牌價值，尤其是說明了對跨產(chǎn)品和跨國界品牌衡量的標準。　　其次，本書闡述了品牌如何相互關(guān)聯(lián)，品牌能延伸多遠以及在整個品牌系統(tǒng)中的地位等品牌架構(gòu)的問題，還為“品牌架構(gòu)”（brand architecture）和它主要的相關(guān)因素和工具下了定義。本書收集了阿迪達斯、耐克等成功個案，對時下廣受注目的贊助和網(wǎng)絡(luò)兩種廣告渠道更不吝筆墨，詳細分析。每個案例分析的焦點都集中在對品牌策略和實施的區(qū)別和評估。彼得斯　　麥克爾羅伊（Neil McElroy）在1931年5月是寶潔公司的一位中層營銷經(jīng)理，他當時負責卡美香皂（Camay Soap）的廣告事務?！　←溈藸柫_伊備忘錄（選錄在表1－1中）提出建立一個品牌管理小組負責與生產(chǎn)、銷售相配合的品牌營銷計劃。解決問題的工具包括廣告和其他營銷手段，如價格策略、促銷活動、店內(nèi)展覽、刺激銷售力、改進包裝和產(chǎn)品革新?！　”M管備忘錄中沒有具體說明，但麥克爾羅伊將品牌管理概念化時遇到的一個關(guān)鍵問題是公司品牌小組之間存在著爭奪市場份額和企業(yè)資源的激烈競爭。當發(fā)展成跨國品牌時，品牌管理系統(tǒng)通常在各個國家進行“復制”，由當?shù)亟?jīng)理負責。品牌領(lǐng)導——正在興起的模式　　傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)為寶潔和其他仿效者效力了幾十年，它的確使品牌管理見到了成效。正如表1－2歸納的，它注重戰(zhàn)術(shù)，更注重戰(zhàn)略，其視野更開闊，不但為銷售，更為品牌識別所驅(qū)動。經(jīng)營策略是品牌策略的總指揮，它同樣要具有戰(zhàn)略眼光，能融入不同文化。企業(yè)中占據(jù)高層　　在傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)中，品牌經(jīng)理一般只有兩三年從業(yè)資歷，經(jīng)驗相對不足。聚焦品牌資產(chǎn)　　新興模式的特點之一是品牌形象和品牌資產(chǎn)并重。品牌資產(chǎn)評估　　品牌領(lǐng)導模式鼓勵開展品牌資產(chǎn)評估，作為短期銷售額和利潤額等數(shù)據(jù)的補充。品牌領(lǐng)導模式下面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境完全不同，傳播任務也相應擴展了。消費者知道在索尼的牌號下總會有些新鮮刺激的東西。品牌的伸展可以是縱向（如3M在消費者市場和工業(yè)市場），也可以是橫向的（3M介入資本和保險市場）?！　」芾砥放频漠a(chǎn)品和市場范圍所遇到的挑戰(zhàn)允許管理者擁有足夠的靈活度，既保持了跨產(chǎn)品與跨市場品牌的合力，又能在不同市場上所向披靡。復雜的品牌架構(gòu)　　傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸與亞品牌（Subbrands）的問題，而品牌領(lǐng)導模式卻要求經(jīng)理們具有駕馭復雜品牌架構(gòu)的靈活度。產(chǎn)品類別是焦點　　寶潔公司的管理體制鼓勵同類產(chǎn)品不同品牌之間互相競爭（如護發(fā)產(chǎn)品中的潘婷、海飛絲和沙宣），因為這些品牌覆蓋了各細分市場，組織內(nèi)部的競爭也被視作是有益的?！　∑浯?，市場日益飽和導致市場混亂、競爭加劇和溝通失效等普遍的后果使同類別的姐妹品牌難以繼續(xù)維持差異性?！　嵤┬履Ｊ胶?，品牌經(jīng)理的注意力從單一品牌擴大到一個產(chǎn)品類別，旨在整合某類產(chǎn)品所有的品牌，使之在市場上形成合力，實現(xiàn)品牌間最有力的協(xié)作。隨著企業(yè)全球市場競爭使命的變化，該觀念的不足之處也日益顯現(xiàn)。第十章將廣泛探討適用于跨國品牌管理的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)?？梢姡襟w與市場細分使傳播工作今非昔比。品牌經(jīng)理猶如樂隊指揮，既要激發(fā)樂手的智慧，又要讓他們根據(jù)樂譜奏出和諧的樂音。成功的品牌策略能夠促使品牌與其企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的其他品牌互相溝通、互相激勵。品牌識別的方向明確了，戰(zhàn)略的執(zhí)行才能有的放矢，行之有效。最后，正如我們已經(jīng)提到的，品牌識別要反映經(jīng)營策略。建立品牌需要經(jīng)年累月的強化，立竿見影的回報只是一小部分。公司的最高執(zhí)行官必須相信建立品牌最終會獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟回報。這樣，無形資產(chǎn)投資在某種程度上要依賴一個概念性的模式。價格競爭的替代品　　經(jīng)理們在描述他們的經(jīng)營環(huán)境時很少不提及過剩的生產(chǎn)能力和激烈的價格競爭?！　∧D鹽業(yè)（Morton salt， 沒有什么產(chǎn)品比鹽更像商品的了）、查爾斯　　價格作為一種推動力的重要性往往被高估。舒爾茨的花生系列漫畫曾對此作了調(diào)侃。湯姆由于誤差很大，這些估算不能用于評估營銷計劃，只能說明創(chuàng)造了多少品牌資產(chǎn)。衡量一個品牌的價值需要清晰直白的邏輯。把不同產(chǎn)品市場上的品牌價值累加起來就獲得了品牌的總價值。另一個因素是品牌的實力，包括它的相對知名度、對品牌品質(zhì)的肯定、顧客忠誠度和品牌的聯(lián)想度。全球有60個品牌的價值估計超過10億美元，領(lǐng)先的是838億的可口可樂和567億的微軟?！　　　》浩放乒镜难芯扛鼞騽』卣f明創(chuàng)造強勢品牌的確會帶來回報且數(shù)量可觀，這里再次強調(diào)創(chuàng)造品牌資產(chǎn)的明智性和可行性非常重要?！镀放瀑Y產(chǎn)管理》一書列舉了破壞和創(chuàng)造品牌價值的4個個案：詞星（WordStar）在客戶支持方面的失誤（它曾是軟件業(yè)的領(lǐng)導者之一）和Schlitz啤酒失去人們對它的品質(zhì)認定（它曾是美國第二大啤酒品牌），使二者遭遇喪失10億美元的災難；Datsun改名尼桑（Nissan）還不算是在品牌資產(chǎn)上犯的一個大錯；而80年代“體重觀測者”的品牌創(chuàng)建和管理則是個賺了10億美元的大勝仗。第一個研究的基礎(chǔ)是全方位研究公司（Total Research）的品牌趨勢研究數(shù)據(jù)庫，第二個研究則依據(jù)高科技品牌方面的“科電”（Techtel）數(shù)據(jù)庫。全方位研究認為對品質(zhì)的認定與消費者的品牌喜好度、信任度、優(yōu)越感和提及率密切相關(guān)。更值得注意的是，研究表明品牌資產(chǎn)與股市回報率之間的關(guān)系也非常顯著。品牌資產(chǎn)和投資回報對股市回報率的不同在于它們二者之間的相關(guān)度較小。因此，議價品牌如柯達、梅賽得斯、李維斯(Levi’s)和賀曼比起它們的競爭對手，如富士膠卷、別克汽車、Lee牌牛仔褲和美國問候卡（American Greeting Card）等都擁有明顯的品質(zhì)認知優(yōu)勢。由于這些企業(yè)認為在建立品牌知名度、企業(yè)聯(lián)想、品牌個性或品牌符號等方面進行投資是一種輕率的行為，他們便把注意力從品牌傳播轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品細節(jié)?！　∪欢?，一系列高科技品牌在市場上的成功至少在一定程度上要歸功于品牌創(chuàng)建活動。杰斯特那（Lou Gerstner）向IBM品牌注入了大量資源，而這家公司隨后的巨變也要歸功于這項決策。從1998年起，“科電”每個季度都在個人和網(wǎng)絡(luò)電腦市場進行調(diào)查?！　〗Y(jié)果與圖1－2所顯示的十分一致。品牌資產(chǎn)的變化　　仍然是這個問題：是什么引起了品牌資產(chǎn)的變化？僅僅有新產(chǎn)品的發(fā)布和改進就夠了嗎？或者在高科技業(yè)內(nèi)，品牌資產(chǎn)比產(chǎn)品因素更需要改進和更新？為了解決這個問題，我們通過與業(yè)內(nèi)專家、公司管理人和商業(yè)雜志工作人員的座談，考察了所有品牌資產(chǎn)的主要變化。牛頓（Newton）電腦的發(fā)明幫了蘋果的大忙，可接下來令人失望的問題給蘋果的品牌資產(chǎn)造成負面影響。杰斯特那加盟IBM與史蒂夫視窗95的推出也對蘋果品牌產(chǎn)生了戲劇性的影響（見圖1－3），這體現(xiàn)在視窗95品牌資產(chǎn)的提升，以及后來成功打擊了蘋果在用戶友好界面技術(shù)上的優(yōu)勢?！　∮幸馑嫉氖?，在這項對高科技品牌的研究中，導致品牌資產(chǎn)發(fā)生比較大的變化的因素都能找到。品牌領(lǐng)導模式就是在未來創(chuàng)建強勢品牌時必須具備的思維方式。品牌必須有某個人或某個團體來負責，這樣才不會淪為那些缺乏長遠投資興趣的人草率決定下的產(chǎn)物。品牌架構(gòu)的挑戰(zhàn)　　品牌架構(gòu)問題涉及到判斷哪些品牌和附屬品牌將得到支持，它們不同的角色是什么，更重要的是它們相互間的關(guān)系?！　?chuàng)建品牌架構(gòu)的重要問題在于決定時機：何時延伸現(xiàn)有品牌，何時引進新品牌，何時使用背書品牌和何時采用附屬品牌。管理品牌不能像管理倉庫那樣，大家各行其是。品牌識別是品牌領(lǐng)導模式的核心，因為它是指引和激發(fā)品牌創(chuàng)建計劃的工具。事實上，品牌創(chuàng)建計劃不僅實施而且有助于定義品牌識別。當然，問題就在于好點子不少，但能出彩的還不多。未來的強勢品牌必須熟悉和使用互動媒體、直效手段、促銷活動等方式，這些方式能讓消費者體驗到品牌在試圖與他們建立直接的關(guān)系。評估內(nèi)容要包含品牌資產(chǎn)的各個方面：品牌知名度、品質(zhì)認知、顧客忠誠、品牌個性和企業(yè)聯(lián)想等。因此，本書第二章將簡要回顧品牌識別和定位的內(nèi)容，之后將就如何運用這些原則提出八項建議。第六章通過案例分析介紹耐克和阿迪達斯建立品牌的方式?！　∽詈笤诘谑聦⒔榻B35家全球性企業(yè)如何為建立強勢品牌進行重組，并介紹4種成功企業(yè)所采用的組織模式。您的品牌策略將如何改變以求在變化的環(huán)境中獲勝呢？　　3評論關(guān)于品牌資產(chǎn)影響經(jīng)濟收益的研究。比爾斯，智威湯遜廣告公司維珍(Virgin)航空的故事　　1970年理查德科林斯、性感手槍、麥克布朗遜遞交了一份開設(shè)航空公司的計劃。3個月后，第一個維珍大西洋航空公司的航班從倫敦加特衛(wèi)科機場起飛了。雖然維珍的規(guī)模與阿拉斯加航空差不多，卻享有國際大型航空公司的聲望和知名度。但將維珍，這個正在開拓疆土的商業(yè)帝國凝聚在一起的是維珍品牌。如1997年，維珍連續(xù)第七次被評為最佳跨大西洋運輸公司，第九次獲選最佳經(jīng)營者。維珍1986年起就在機艙內(nèi)安排了睡椅（不列顛直到9年之后才有搖籃席），提供飛行信息、設(shè)置兒童安全帶以及為商務艙乘客提供獨立的錄像屏幕，所有新的服務內(nèi)容和等級都超過其他航空公司的服務內(nèi)容和標準。航班為頭等艙乘客在終點準備了手工縫制的襯衫。它的中級服務則以十分經(jīng)濟的價格提供商務艙等級的服務，而大部分維珍經(jīng)濟艙客票都能折價購到。變劣勢為優(yōu)勢　　維珍的經(jīng)營模式十分直截了當。正如布朗遜比喻的那樣，維珍是現(xiàn)代的羅賓漢，小人物們的好朋友。許多品牌也會這么做，但它們會在這些極端的性格特點當中進行取舍。維珍的商標字符是個有棱有角的手寫字，與那些傳統(tǒng)的四平八穩(wěn)的鉛字形成鮮明的對比。維珍旗下的企業(yè)有：提供折扣航線的維珍快運，財金服務的維珍直效，化妝品零售連鎖和直效的維珍Vie，維珍電臺和電視臺等媒體機構(gòu)，維珍鐵路，維珍可樂和維珍伏特加等飲料和酒類公司，維珍服飾、維珍牛仔等休閑裝系列，新的V2唱片機構(gòu)和維珍婚慶商店——維珍新娘。維珍已經(jīng)成為代表某些生活態(tài)度的生活方式型品牌，顧客和維珍之間堅實的聯(lián)系不僅僅是建立在功能性利益上的。首先，通過延伸，品牌可以獲得更多的知名度和注目率。布朗遜十分清楚維珍無法在廣告投入上和不列顛航空相比，于是他采用宣傳技巧來創(chuàng)造知名度和發(fā)展聯(lián)想度。1996年維珍在美國位于時代廣場的首家商場揭幕時，布朗遜駕駛熱氣球（他是保持多項世界記錄的熱氣球手）從商場上空100英尺徐徐降落。例如在廣告上牽涉到避孕套的使用、饑餓和種族問題等戲劇化的場面時，維珍就不會像貝納通走得那么遠。BBC廣播公司曾問1 200個人他們認為誰是最有資格重寫十誡的人，結(jié)果布朗遜排在第四位，在特麗莎修女、教皇和坎特伯雷主教之后。鐵路運輸業(yè)市場蔚為可觀，但優(yōu)質(zhì)服務的能力卻不完全由維珍控制，因為公司必須依賴于鐵路和其他公司的營運狀況。品牌識別策劃模式 一個強勢品牌必須有一個清晰、豐富的品牌識別——品牌戰(zhàn)略者們試圖創(chuàng)造或保持的與品牌有關(guān)聯(lián)的事物和理念。其中一點做不到，品牌也許就難以發(fā)揮潛力，就會處于無差別產(chǎn)品和價格競爭夾擊的危險境地之中。在此我們將對一些概念進行回顧和深化，其中包括高度濃縮了品牌內(nèi)容的“品牌核心”這一概念。策略性的品牌分析　　品牌識別要產(chǎn)生效用就必須能和消費者產(chǎn)生共鳴，能造成與競爭對手的差異，反映企業(yè)組織能夠和希望做些什么。另一個問題是如何界定細分市場以推動品牌戰(zhàn)略。　　自我分析能發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否擁有足夠的資源、實力和決心來創(chuàng)建品牌。如圖2－2所示，實施過程包括4個步驟：品牌識別的說明和制定、品牌定位、品牌創(chuàng)建計劃和效果追蹤。第二、第三章將進一步幫助品牌工作者發(fā)展和運用品牌識別的各要素。品牌識別的某些內(nèi)容盡管重要，也會被排除在品牌定位范圍內(nèi)，原因可能是因為這些內(nèi)容無法體現(xiàn)出差別化優(yōu)勢，也可能是因為品牌還沒準備好表現(xiàn)某種承諾或者受眾還無法接受這些信息。品牌創(chuàng)建要借助各種媒體如促銷、宣傳、包裝、直效行銷、旗艦商店、網(wǎng)絡(luò)和贊助活動等。本書第四章對此將作闡述。這些評估活動構(gòu)建了一個跨品牌和產(chǎn)品